Организационная структура управления и ее изменение

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т.п.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связанны с развитием информационных технологий прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов, получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

- Микроподход - это анализ самой организации, её внутренней среды

- Макроподход - изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

Оценка степени влияния различных факторов внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.

По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.

Интегральная оценка абсолютного качества организации Р определяется, исходя из условия:

,

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi - значение коэффициента важности показателя;

Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.

1.6 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

2. Анализ деятельности организации и организационной структуры

2.1 Общая характеристика организации

В качестве своего объекта исследования я выбрала Общество с ограниченной ответственностью «ЛаНе». Предприятие находится по адресу: г. Сочи, ул. Краснодонская, 6а. Тел/факс 50-17-62, 50-17-65

ИНН 232000771820, р/с 40703810100000000007 в ООО КБ «Сочигазпромбанк» K/c 301018104000000000717, БИК 040396717

E - mail: lane_service@sochiclub.ru

Руководит ООО «ЛаНе» Самодурова Людмила Викторовна.

«ЛаНе» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Этот сервисный центр начал работу, можно сказать, еще на заре компьютерной эры. Вот уже 22 года они на рынке компьютерных услуг. Чем же занимается ООО «ЛаНе»? Это, прежде всего:

продажа компьютеров и различных периферийных устройств

ремонт любой компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов

продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»

локальные вычислительные компьютерные сети

различного рода услуги

гарантийное и послегарантийное обслуживание

Перескакивая через многочисленные ухабы российской экономики, многочисленные экономические кризисы, сочинские компьютерщики выжили, сохранили чувство уверенности в собственных силах. Кроме того, они открыли филиалы своего центра в Адлерском и Лазаревском районах, а в ближайшей перспективе - г. Туапсе.

Клиентами ООО «ЛаНе» являются многие предприятия г. Сочи и конечно же, частные лица. Уставный капитал общества составляет 55000 (пятьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.

Таблица 2.1. Основные финансово-экономические показатели ООО «ЛаНе» за 12 месяцев 2005-2006 гг.

Вывод: результаты, показанные в таблице 2.1 свидетельствуют о том, что ООО «ЛаНе» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.

2.2 Организационно-правовая форма в организации

Фирма «ЛаНе», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников. Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (п. 1 ст. 87 ГК РФ).

Высшим органом управления общества является собрание Участников. Общество раз в год проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества. Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.

Общество прекращается (ликвидируется):

- по решению Собрания Участников;

- по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке.

Общество создавалось в целях:

- участие в ускоренном формировании товарного рынка;

- удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

2.3 Организационная структура ООО «ЛаНе»

Организационная структура ООО «ЛаНе» выглядит следующим образом:

Организационная структура ООО «ЛаНе»

Таблица 2.3. Функции и обязанности сотрудников ООО «ЛаНе»

2.4 Миссия организации

Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды является миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы.

Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик, важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Миссия ООО «ЛаНе» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.

Что же касается ООО «ЛаНе», то следует отметить, что предприятие имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировывалась очень давно (по компьютерным меркам), она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Сочи высокотехнологичной и качественной техникой. Времена гонки вооружений ушли в прошлое, но взаимосвязи и тесное деловое сотрудничество осталось. По-прежнему ООО «ЛаНе» поставляет и обслуживает технику на многие предприятия г. Сочи. Все большее количество предприятий и организаций обслуживает сейчас «ЛаНе» - это частные, муниципальные и другие организации, а также, что особенно приятно, частные лица. В соответствии с этим и определяется его миссия - содействовать экономическому и научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «ЛаНе», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам. Сотрудники фирмы всегда придерживаются негласного правила: «Клиент всегда прав!».

Кратко миссию ООО «ЛаНе» можно изложить всего несколькими словами, которые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс: «КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ!».

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.

2.5 Цели организации

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности, планирование - это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.

Любая деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Определение целей функционирования - один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельности.

Ниже перечислены приоритетные цели ООО «ЛаНе», которые предприятие хотело бы достичь до конца 2007 года:

увеличение объема продаж ассортимента продукции

конкурентоспособность цен

увеличение доли рынка

повышение качества услуг

продвижение на рынок новинок

Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же действующую организационную структуру я пришла к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи с чем организационная структура нуждается в переработке.

Для реорганизации организационной структуры предприятия я предлагаю провести SWOT-анализ который поможет изучить сильные и слабые стороны предприятия.

Для получения объективного результата высококвалифицированные эксперты должны оценить каждый фактор в соответствии с выбранной шкалой оценки, по пятибалльной системе. По данным таблицы выводится усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование.

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ЛаНе»

3.1 SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

3.1.1 Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей

Таблица 3.1. Анализ факторов внутренней среды предприятия (до изменений)

Таблица 3.2. Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО «ЛаНе»

Таблица 3.3. Итог анализа деятельности ООО «ЛаНе»

3.1.2 Анализ факторов внешней среды, основных угрози возможностей

Таблица 3.4. Анализ факторов внешней среды предприятия

Таблица 3.5. Список основных угроз и возможностей

3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ЛаНе»

Таким образом, проведя SWOT-анализ, я пришла к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.

Организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.

Я предлагаю исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

Данное решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.

Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.

Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.

Так же я предлагаю переименовать должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной России.

Штат предприятия ООО «ЛаНе» с 01.01.2007

Итого 106 900 руб.

Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам (закупкам компьютеров)) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.

Проведя SWOT-анализ и введя новое штатное расписание, перестроим организации оную структуру следующим образом:

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT - анализ факторов внутренней среды предприятия.

Рис. 3.2. Реорганизованная структура ООО «ЛаНе».

Таблица 3.6. Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)

Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (компьютеры и оргтехнику), что, в свою очередь, должно привести к решению проблемы - устранению дефицита ассортимента. А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют фирме достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

,

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

Аi - значение коэффициента важности показателя;

Xi - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

1. Используя таблицу 3.1 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (см. Приложение 1 «Расчёт эффективности»):

Получаем, что P = 2,4

2. Используя таблицу 3.6 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:

Получаем, что P = 2,79

3. Используя таблицу 3.4 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:

Получаем, что P = 3,33

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.

Целью данного дипломного проекта заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления ООО «ЛаНе».

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

- изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

- проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- проанализирована существующая организационная структура управления предприятием и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение прибыли), малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса, недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

- на основе SWOT - анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

? исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.

? выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс»