Системный анализ мотивационной деятельности в организации

* творческий, инициативный подход к работе;

* наличие рационализаторских предложений;

2. Основными условиями снижения начисленного размера премии (на основании текущей оценки работника непосредственным руководителем структурного подразделения, директором ОСП) являются:

1) наличие дисциплинарных взысканий:

2) уровень исполнительской дисциплины.

Для каждого участка и подразделения АТУЭС существуют показатели премирования, разработанные в зависимости от специфики работы, норм и должностных обязанностей. Например, показатели премирования участка МТТС (междугородной телефонно-телеграфной связи), где трудятся операторы связи и телефонисты, в основном отражают отсутствие браков и жалоб и увеличенный объем работы. А в бухгалтерии филиала основными показателями являются достоверность и своевременность предоставления отчетности.

Большое значение премии, как метода мотивации имеет не просто ее наличие, а то, какой процент от оклада она составляет. Чем меньше размер этой формы денежного вознаграждения, тем менее эффективно она действует, так как у работников отсутствует понимание прямой зависимости своего материального положения от результатов труда. Зачем стараться ради небольшого вознаграждения? И только когда эта часть системы стимулирования достаточно высока, у работников возникает прямая заинтересованность в работе с повышенной интенсивностью и применении творческого, инициативного подхода.

Следует отдельно акцентировать внимание на системе единовременных поощрительных выплат. В Асбестовском ТУЭС разработана и активно применяется система таких выплат и к ним относятся:

вознаграждение за выполнение особо важной работы (производственных заданий);

премии специального назначения - по направлениям работы (по решению директора филиала);

премия за выполнение дополнительного задания (регулируется специальным положением);

премии по итогам года, полугодия (по решению директора Филиала при наличии экономии по фонду оплаты труда);

др. разовые выплаты поощрительного характера (по решению директора филиала или генеральной дирекции).

Применение разовых поощрительных выплат действует на работающих не менее эффективно, чем другие методы стимулирования, так как отсутствует такой момент, как «привыкание» к получению постоянного вознаграждения. Именно разовость в данном случае имеет свою ценность и побуждает не просто «работать за зарплату», а делать что-то гораздо более значимое для достижения целей организации.

Положения «Коллективного договора», направленные на стимулирование труда работников

Кроме всех вышеперечисленных приемов материального стимулирования труда в Асбестовском ТУЭС применяются методы, закрепленные в «Коллективном договоре» открытого акционерного общества «Уралсвязьинформ», который был заключен между открытым акционерным обществом «Уралсвязьинформ» в лице генерального директора , действующего на основании Устава, и работниками общества, представляемыми Советом представителей первичных профсоюзных организаций ОАО «Уралсвязьинформ», в лице его председателя, действующего на основании Трудового кодекса РФ и Устава Общероссийского профсоюза работников связи, принятого на Конференции 18.06.2003 года.

В нем предусмотрен значительный блок вопросов, касающихся разных сторон жизни работников Общества и можно сказать, что данный коллективный договор является прогрессивным и всесторонне защищающим интересы работников. В «Коллективном договоре» отражены как методы материальной мотивации работников, так и методы морального стимулирования.

Согласно «Коллективного договора» работодатель:

- Работникам, проработавшим в Обществе не менее 1 года, вступившим в законный брак впервые, оказывает материальную помощь и предоставляет 3 дня без сохранения заработной платы.

- Работникам Общества при рождении ребенка оказывает материальную помощь.

- Возмещает работникам стоимость содержания детей в детских дошкольных учреждениях, но не более 80 % от расчетного норматива затрат на содержание ребенка, установленного органом местного самоуправления для детских дошкольных учреждений соответствующего муниципального образования.

- Предоставляет оплачиваемый отпуск на похороны близких родственников (мать, отец, дети, супруг) и производит выплату материальной помощи.

- Оказывает материальную помощь родственникам умерших работников Общества и неработающих пенсионеров.

- Выделяет работникам Общества ссуды согласно утвержденному Работодателем положению. Выдача ссуд на строительство и покупку жилья, приобретение товаров осуществляется в пределах сумм возврата ранее выданных ссуд.

- Проводит чествование участников войны и тружеников тыла, ветеранов Общества - неработающих пенсионеров, состоящих на учете в Обществе, оказывает материальную помощь неработающим пенсионерам, не застрахованным в НПФ по положениям, действующим в филиалах.

- Оказывает раз в году (1 января - 31 декабря) работникам, уходящим в ежегодный отпуск и не имеющим дисциплинарных взысканий, не пользующимся лечебно-оздоровительной путевкой в текущем году, материальную помощь к отпуску при стаже работы в Обществе не менее 1 года.

- Выплачивает единовременное пособие работникам Общества при расторжении трудового договора в связи с достижением пенсионного возраста.

- Перечисляет работникам Общества, имеющим лицевые счета в НПФ, пенсионные взносы согласно утвержденному Работодателем положению.

- В связи с юбилейными датами - 50 и 55 лет со дня рождения у женщин и 50 и 60 лет у мужчин - производит денежные выплаты лицам, внесшим большой вклад в развитие связи, в размерах и порядке, определенных в положении, утвержденном Работодателем по согласованию с выборным профсоюзным органом.

- Оплачивает из средств филиала, представительства новогодние подарки детям работников Общества в возрасте до 14 лет включительно.

- Выделяет средства для оплаты содержания детей работников Общества в возрасте до 15 лет включительно в летних оздоровительных лагерях на территории России.

Необходимо отметить, что принятие пунктов Коллективного договора об оказании материальной помощи при вступлении в законный брак впервые и при рождении ребенка привело к значительному росту количества заключенных браков и увеличению рождаемости в семьях сотрудников филиала. Можно назвать данные пункты мотивирующими, поскольку формируется положительное отношение к организации и работники чувствуют, что они нужны организации и организация помогает решить их личные проблемы.

Другие пункты Коллективного договора также реально действуют в повседневной жизни ТУЭС и решают задачу мотивации работников очень эффективно.

Система материального стимулирования.

При всей значимости материальных стимулов нельзя принижать роль моральных стимулов, которые основываются на социальных и духовных потребностях личности.

Денежное вознаграждение в виде стимула предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.

Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.

В Асбестовском ТУЭС ОАО «Уралсвязьинформ» им придается все большее значение, поскольку руководители организации очень хорошо понимают, что удовлетворение от работы человек получает и, следовательно, относится к ней позитивно и с большей отдачей только тогда, когда работа ему интересна и созданы все необходимые условия для его творческого развития.

Система морального симулирования включает гарантии занятости, предоставление возможностей повышения квалификации, должностное продвижение работника, предоставление определенной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий, содержательную работу, участие в принятие решений на более высоких ступенях управления.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия, объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива.

Для поддержания высокого уровня мотивации руководство учитывает стимулы, помимо денежных. Средства морального стимулирования обходятся организации в небольшие суммы, но для работников являются мощным стимулом к труду.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию работников, необходимо оценивать и понимать их доминирующие потребности, создавать такие условия, которые будут повышать уровень их мотивации и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Методы морального стимулирования отражены в Коллективном договоре, пункт 8. «Социально-бытовые льготы, гарантии и компенсации», где говорится: «решение социальных вопросов, развитие объектов соцкультбыта, оборудование помещений производственного быта, строительство и приобретение жилья является одним из приоритетных направлений в деятельности Общества».

В разделе «Организация работы по медицинскому и социальному страхованию работников Общества» работодатель берет на себя следующие обязательства:

- обеспечить надлежащую работу здравпунктов, находящихся на балансе Общества, заключать договоры с медицинскими учреждениями на обслуживание работников Общества;

- оборудовать для работников Общества с круглосуточным режимом работы комнаты для приема пищи с необходимым инвентарем;

- осуществлять оздоровление работников в соответствии с Положением о порядке предоставления лечебных и оздоровительных путевок работникам Общества в пределах средств, выделенных на санаторно-курортное лечение;

- анализировать причины и последствия временной нетрудоспособности работников Общества, количество трудовых потерь из-за болезни не реже одного раза в полугодие.

Охрана труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом в системе мотивации труда имеют своей целью обеспечение социальной защищенности и интеграции с предприятием, социальной ответственности по отношению к другим и должны способствовать повышению трудовой активности. В Асбестовском ТУЭС работа по охране жизни и здоровья сотрудников и контролю за соблюдением правил техники безопасности ведется на очень высоком уровне и оценивается руководителями высшего звена с оценкой только «хорошо» и «отлично».

Руководство в целях создания условий труда, отвечающих требованиям сохранения жизни и здоровья Работников и в соответствии с действующими нормативными актами по охране труда, обязуется:

а) обеспечивать проведение мероприятий по улучшению условий и охраны труда;

б) совместно с соответствующим профсоюзным органом обеспечить административно-общественный контроль за соблюдением трудового законодательства и безопасных условий труда;

в) проводить обязательные предварительные, при поступлении на работу, и периодические медицинские осмотры Работников, занятых на тяжелых работах и на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, связанных с движение транспорта;

г) своевременно обеспечивать Работников спецодеждой, обувью, а также другими средствами индивидуальной защиты;

д) обеспечивать выдачу бесплатного молока или других равноценных продуктов;

е) оборудовать места приема пищи для работников;

ж) организовывать ежегодное медицинское страхование от укуса клеща работников, привлекаемых для выполнения работ в полевых условиях.

Кроме вышеперечисленных обязательств, Работодатель в случае получения работником травмы на производстве по решению комиссии социального страхования производит выплаты по возмещению вреда.

Политика мотивации на предприятии поддерживается выборным профсоюзным органом проведением следующих мероприятий:

оказание материальной помощи особо нуждающимся членам профсоюза из средств профсоюзной организации;

анализ состояния здоровья сотрудников и осуществление мер по снижению заболеваемости, оздоровлению работников Общества;

развитие юношеского и детского отдыха, удовлетворение заявок работников ОАО, имеющих детей;

подготовка и эксплуатация детских оздоровительных центров, контроль содержания детей в детских учреждениях;

лечение и отдых работников и членов их семей;

проведение корпоративных мероприятий;

развитие спорта в обществе.

Наличие сильной профсоюзной организации с большими традициями и наработками способствует поддержанию мотивационной политики в целом и особенно в некоторых ее аспектах.

В Асбестовском ТУЭС традиционно большое значение придается вопросам обучения специалистов. Отрасль связи развивается в последние годы невиданно быстрыми темпами. Открытия, изобретения и новые технологии, применяемые в новых разработках техники связи, появляются «как из рога изобилия». Например, еще совсем недавно о сотовой связи знали только узкие специалисты, а сейчас она получила самое широкое распространение. Словом, чтобы удовлетворять новым требованиям и обеспечивать работу средств связи с высоким качеством, требуется персонал высокой квалификации. Работникам, совмещающим работу с обучением, в Асбестовском ТУЭС предоставляются льготы согласно действующему законодательству Российской Федерации: оплачивается ученический отпуск и, если работник обучается по направлению, компенсируется стоимость обучения.

Руководители Асбестовского ТУЭС ОАО «Уралсвязьинформ»» кроме вышеперечисленных методов моральной мотивации в повседневной работе используют следующие приемы:

личное поздравление руководителем ТУЭС и председателем выборного профсоюзного органа коллективов и отдельных работников с праздничными и юбилейными датами на рабочих местах;

объявление благодарностей работникам, достигшим больших результатов в профессиональной деятельности, выдвижение кандидатур на присвоение званий и вручение почетных грамот вышестоящих органов управления;

публикации статей в городской газете и сюжетов на местном телевидении, посвященных профессиональному празднику «День радио» с рассказом о работе коллектива, достижениях и лучших работниках предприятия;

оборудование рабочих мест в соответствии с последними требованиями научно-технического прогресса;

предоставление охраняемой автостоянки для личного транспорта работников;

организация совместно с профкомом проведения сеансов массажа работникам предприятия;

Большая работа ведется с целью улучшения отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т. д. Так как возникающие конфликты отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть использованы в труде, уделяется большое внимание предотвращению возникновения конфликтных ситуаций.

Поощрение и порицание - методы повседневного морального стимулирования, но направленные на различные, противоположные переживания личности, также применяются в практике управления у руководителей АТУЭС. Поощрение вызывает удовлетворенность собой, окружающими условиями, вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом. Порицание вызывает неудовлетворенность, состояние досады, растерянности. Но может быть и другое состояние, вызываемое порицанием: упорство, решительность, уверенность в том, что хорошей работой можно изменить отношение к себе, заслужит благодарность.

Руководители применяют следующие формы поощрения, выбор которых во многом зависит от их опыта, достигнутых результатов, психологического состояния и переживаний человека:

1. Похвала. Применяется когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

2. Одобрение. К нему лучше прибегать в ходе самой работы. Используются такие слова: «Правильно, продолжайте», «Здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку» и пр. Его можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой.

3. Поддержка. Используется в случаях, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться в выборе целей, задач, способов поведения и действий. Особенно нуждается человек в поддержке при освоении нового дела.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. Моральные стимулы являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Анализ профессионального продвижения сотрудников.

Продвижение по службе является одним из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Это благотворно влияет на финансовые результаты и создает благоприятный климат в организации.

Коллектив Асбестовского ТУЭС является стабильным и высокопрофессиональным. Для решения стоящих перед коллективом задач и учитывая постоянно меняющиеся условия внешней среды (новые условия рынка, быстрое развитие отраслей связи, техники и технологии) особо остро встает вопрос подготовки, переподготовки и обучения кадров. В филиале создана система производственно- технического и экономического обучения.

Обучение персонала ведется на всех стадиях карьеры работников и в различных формах :

* Предприятие за свой счет обучает персонал в ВУЗах (заочно). После окончания обучения работник должен отработать на данном предприятии не менее 5 лет, в свою очередь работодатель обязан предоставить место работы, соответствующее полученной в образовательном учреждении специальности.

* Организовано ежегодное повышение квалификации в учебных центрах (Москва, С-Петербург, Екатеринбург, Самара…);

* Проведение в организации семинаров, тренингов с приглашением специалистов из Екатеринбурга;

* Производственно-техническое и экономическое обучение. Перед коллективами цехов и участков по утвержденному графику выступают руководители, представители АУП с докладом о текущей деятельности, о новых приказах, нормативных актах, законах и произошедших изменениях порядка работы;

* Семинары, тренинги.

Масштабы обучения в АТУЭС с каждым годом растут и это вполне объяснимо. Лет пятнадцать назад, например, для обслуживания оборудования координатной или декадно-шаговой телефонной станции достаточно было окончить УРКСИ (Уральский Колледж связи и информатики) и получить квалификацию «электромеханик станционного оборудования», а сегодня для обслуживания современных электронных станций уже необходим инженерный уровень знаний и обязательным условием является высшее образование. Чтобы удовлетворять новым требованиям, работники все активнее поступают в учебные заведения.

Динамика процесса повышения квалификации работниками отражена в отчетах отдела кадров Асбестовского ТУЭС. Отдел кадров занимается планированием и организацией обучения в организации. Работа эта ведется на постоянной основе. Обратимся к статистике отражающей динамику процесса повышения квалификации (таблица 4).

Таблица 4 Динамика процесса повышения квалификации

	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.
1. Повысили квалификацию всего	767	870	879	884
В т.ч.:
Руководители	46	44	64	73
Специалисты	213	242	209	195
Рабочие	320	584	617	555
Кандидаты резерва	14	23	23	26
2. Где проводилось повышение квалификации:
ГПК ОРП Общества	98	87	76	52
На рабочих местах в ТУЭС	609	744	785	713
ИПК МТУСИ (г. Москва)	3	11	3	3
МУЦ СибГУТИ (г. Новосибирск)	3	2	2	3
ФППК СПГУТ (г. С-Петербург)	3	2	1	8
СРРТЦ ПГАТИ (г. Самара)	0	0	6	7
Другие	18	25	25	37

Как видим из года в год число работников, прошедших обучение неуклонно увеличивается. А если учитывать то обстоятельство, что численный состав персонала уменьшается за счет проведения сокращения рабочих мест, то можно сказать, что все работники АТУЭС вовлечены в процесс обучения.

Повышая свою квалификацию, работник продвигается по службе, строя свою карьеру. У большинства сотрудников присутствует стремление к достижению высшей ступени своего делового развития, а для этого необходимо учитывать принципы деловой карьеры:

- квалификация (должность);

- способности, умения, навыки;

- уровень образования (интеллектуальные способности);

- соблюдение правил корпоративной культуры.

Работников с хорошим потенциалом организация включает в резерв на руководящие должности и в случае возникновения необходимости происходит замена руководителей разных рангов на уже подготовленных специалистов. Эта замена происходит без ущерба для работы благодаря действующей в АТУЭС системе подготовки и переподготовки специалистов.

Данные таблицы 5 показывают, что количество специалистов и рабочих, прошедших подготовку и переподготовку постоянно растет.

Таблица 5 Динамика процесса подготовки и переподготовки специалистов

Показатели	категория
	специалисты	рабочие
	2001г.	2002г.	2003г.	2001г.	2002г.	2003г.
Прошли подготовку/ переподготовку	10	12	14	7	11	12

Таблица 6 Динамика назначения руководителей

Показатели	Всего	В том числе имеют образование
		Высшее	Среднее профессиональное
2001 год
Назначено руководителей	29	12	17
В том числе из резерва	9	4	5
2002 год
Назначено руководителей	6	4	2
В том числе из резерва	3	2	1
2003 год
Назначено руководителей	5	5	-
В том числе из резерва	4	4	-

Назначение руководителей из созданного на предприятии резерва - процесс, находящийся под постоянным контролем высшего руководства предприятия. Как видно из данных таблицы 6, назначение на руководящие должности в последний год происходило только при условии наличия у претендента высшего образования.

Для демонстрации практического применения приемов мотивации, действующих в Асбестовском ТУЭС, можно привести пример моего профессионального роста:

В 1982 году принята в организацию на должность оператора связи и одновременно поступила в Асбестовский горный техникум на специальность «горная электромеханика». Уже через год переведена на участок проводного вещания в должности электромеханика и работала в этой должности до 1997 года. Работу электромеханика успешно совмещала с работой в организованной по инициативе нашего коллектива в 1994 году студии «Радиотелеком» в качестве редактора, корреспондента и диктора. С 1993 по 1997 год получала образование в УРКСИ (Уральском Колледже связи и информатики) по специальности «телевидение и радиовещание».

В 1997 году, в связи с проводимым сокращением электромехаников участка проводного вещания, была переведена в абонентский отдел АТУЭС на должность оператора.

В 2001 году по направлению предприятия поступила в высшее учебное заведение - МЭСИ (Московский государственный университет экономики, статистики и информатики) на специальность «менеджмент организации» и была переведена в коллектив административно-управленческого аппарата на должность инженера по качеству. В настоящее время работаю в должности инженера по организации продаж.

Проанализировав мой путь в организации можно сказать, что стремительного роста карьеры не было, но на всех этапах я старалась проявить инициативу в вопросах улучшения качества работы, поиска новых методов работы, творческого подхода в реализации поставленных целей и это всегда находило положительную оценку. Для себя я сделала вывод: высшее образование необходимо получить, но это еще не все. Главное - собственное отношение к работе и отношение к работнику со стороны руководства, то есть практическое применение методов мотивации.

Обязательно нужно сказать, что в Асбестовском ТУЭС инициативный и творческий подход к исполнению своих обязанностей всегда находит отклик у руководителей, и часто именно руководители ходатайствуют о направлении в высшие учебные заведения и повышении в должности таких работников.

В Асбестовском ТУЭС ежегодно проводится аттестация рабочих мест, которая ставит перед собой цель: анализ кадрового состава, изучение профессиональных качеств работников. Комиссия, созданная для проведения аттестации и включающая в свой состав представителей руководства АТУЭС принимает решение о повышении квалификационных разрядов и повышении должностных окладов по представленным кандидатурам.

3.3 Анализ действия приемов мотивации

С целью изучения действия приемов мотивации, применяемых в Асбестовском ТУЭС ОАО «Уралсвязьинформ», было проведено анкетирование сотрудников организации. Были опрошены все категории работников: рабочие, специалисты и руководители. Различными были образование, возраст респондентов, семейное положение и стаж работы. Всего было опрошено 50 человек.

Респондентам необходимо было ответить на вопрос «Значение методов мотивации для Вас», отметив один из предлагаемых ответов. Среди перечисленных приемов мотивации были приемы как материального стимулирования, так и морального (приложение 2).

Большая часть ответов размещена в колонках «имеет значение» и «очень важное значение», что говорит о том, что применяемые приемы и методы приносят свои результаты.

В результате проведенных расчетов, анализа и выстроенного рейтинга полученных ответов были сделаны заключения о наиболее действенных приемах мотивации и приемах, которые по каким-то причинам работают недостаточно эффективно.

Имеют очень важное значение приемы, отраженные в таблице 7.

Особую важность приемов материального стимулирования, как видим из анализа, отмечают большинство опрошенных респондентов. И только два приема из числа приемов моральной мотивации отмечены в анкетах в числе особо важных. «Интересная работа» находится на 4-м месте среди очень важных для сотрудников нашего предприятия. Также пункт «оборудование рабочего места по последним требованиям НТП» преодолел 50%-ый барьер.

Таблица 7 Процентное соотношение применяемых приемов мотивации

№ п/п	Приемы	Имеет значение	Очень важное значение	% от общего числа
1	Повышение оклада (тарифной ставки)	12%	88%	100%
2	Текущее премирование за основные результаты деятельности	48%	22%	100%
3	Материальная помощь к отпуску	16%	84%	100%
4	Единовременные поощрительные выплаты	56%	40%	96%
5	Интересная работа	36%	60%	96%
6	Доплата за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных	52%	40%	92%
7	Имидж предприятия	44%	44%	88%
8	Проведение культурно-массовых мероприятий	76%	12%	88%
9	Оборудование рабочего места по последним требованиям НТП	32%	26%	84%
10	Проведение медицинских обследований	60%	52%	84%
11	Перспектива профессионального роста	40%	40%	80%
12	Выдача ссуд на строительство и покупку жилья	12%	64%	76%
13	Проведение сеансов массажа	56%	16%	72%
14	Возможность обучения в учебных заведениях	44%	28%	72%

Среди имеющих значение приемов преобладают приемы моральной мотивации. Причем на первом месте стоит «проведение культурно-массовых мероприятий», что для меня стало открытием.

Объединив рейтинги имеющих значение и имеющих очень важное значение приемов мотивации, и получив общий рейтинг, можно сказать, что достаточно высокие показатели имеют «имидж предприятия» (88%), «перспектива профессионального роста» (80%) и «выдача ссуд на покупку жилья» (76%).

Не имеют значения для респондентов следующие приемы:

- наличие служебной автостоянки - 76 %;

- материальная помощь при вступлении в законный брак - 64 %;

- материальная помощь при рождении ребенка - 56 %;

- оплата содержания детей в ДДУ - 52 %;

- сменный режим работы - 52 %.

То обстоятельство, что наличие служебной автостоянки не имеет значения для большинства, объясняется тем, что владельцами личных автомобилей, у которых есть такая необходимость, является небольшой процент респондентов. Материальная помощь при вступлении в брак впервые и при рождении ребенка, оплата содержания детей в ДДУ также не актуальны в основном по причине возраста преобладающего числа работающих на предприятии (старше 30 лет). В анкетах сотрудников в возрасте до 25 и 30 лет эти пункты отмечены в числе важных и особо важных.

По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы:

Особо важными и важными названы приемы материального и морального стимулирования в процентном соотношении примерно 50/50, что говорит о некотором равновесии но, в то же время и о том, что на предприятии недостаточно удовлетворены потребности низшего порядка (потребность в заработной плате и др.). То есть существует разрыв между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника и система мотивации в данном конкретном случае работает недостаточно четко;

Среди особо важных приемов на 4-м месте пункт «интересная работа», что говорит о том, что существует потребность в самовыражении и необходимо изыскивать возможности предоставления творческой работы, наиболее полного использования знаний, способностей, умений и навыков работников. Хотя это и не говорит о том, что в настоящее время работа таковой не является.

Большое значение руководство компании придает оснащению рабочих мест в соответствии с последними достижениями НТП (оргтехника, программное обеспечение и т.д.) и это оценивается респондентами как «очень важное» из чего можно сделать вывод о полученном положительном результате.

Перспектива профессионального роста получила 80% положительных ответов, а возможность обучения в учебных заведениях - 72%. Это достаточно хорошие показатели, по которым можно судить о высоком уровне понимания необходимости повышения квалификации и самообразования, а также о хороших возможностях роста в профессии. По моим предварительным прогнозам ожидались значительно меньшие цифры именно по этим показателям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами является одним из важных направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий, то в настоящее время - человеческому фактору. Решающим причинным фактором результативности деятельности работников является их мотивация.

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Менеджеру, занятому разработкой мотивации, важно знать, к каким последствиям могут привести значительный разрыв в оплате труда и водимые им меры, он должен учитывать личные и общественные интересы и потребности сотрудников, знать мотивационную структуру человеческого поведения. Важно, чтобы любое поведение, предпринятое руководством в сфере мотивации, было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, если даже на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредотачиваться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основными из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы работника.

Поэтому, создание и поддержание мотивации является сложным делом. Действенные приемы мотивации трансформируются в зависимости от особенностей работника, поставленных задач и времени.

Практическая значимость дипломной работы выражается в выводах и рекомендациях по организации эффективной системы мотивации работников, а также в предложениях по разработке программы мотивации персонала в организации. В связи с этим можно рекомендовать руководителю, человеку, который что-то если делает посредством других, то он должны знать, как заставить людей работать охотно и качественно, чтобы повысить, как их удовлетворенность работой, так и эффективность организации в целом.

Руководители должны заставить людей чувствовать, что их ценят, путем:

- регулярного контроля работы каждого служащего;

- проявления интереса к жизни служащего и ко всему, что для него важно;

- создания атмосферы одобрения и сотрудничества;

- необходимо убедиться в том, что каждый работник понимает важность своего вклада в решение задач команды/отдела/организации;

- необходимо убедиться в том, что каждый работник понимает функции и философию организации, а также значение работы.

Руководители должны обеспечивать возможности совершенствования:

- установкой норм и целей для всех работников;

- предоставлением возможности обучения с отрывом и без отрыва от производства;

- организацией необходимых внутренних и внешних контактов;

- привлекая работников к обучению своих коллег профессиональным навыкам;

- структурируя или группируя задания с тем, чтобы в полной мере использовать способности/навыки работников.

Руководители должны признавать достижения путем:

- поощрения и обнародования успехов каждого служащего;

- регулярных отчетов о прогрессе коллектива;

- проведения регулярных собраний с целью контроля и консультаций по вопросам продвижения каждого служащего к поставленным целям;

- разъяснения достижений и результатов организации.

Руководители должны ставить перед коллективом более сложные задачи через:

- постановку и доведение до сведения каждого служащего целей коллектива/отдела/организации;

- подготовку «плацдарма» для принятия отдельными служащими повышенной ответственности;

- поощрение идей и делегирование персоналу ответственности за их внедрение там, где это оправданно.

Данные рекомендации целесообразно использовать в каждой компании при мотивации работников.

Мотивационная программа или мотивационная стратегия должна учитывать следующие моменты.

Во-первых, определяется, что хочет получить от работы человек. Это могут быть не только материальные вознаграждения, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни и труда, возможность профессионального роста и пр. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Если потребность будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится демотивирующим фактором. Поэтому, при приеме на работу необходимо использовать специальные методики тестирования и собеседования. Правильно применив «Пирамиду потребностей» Маслоу можно определить наиболее важную группу потребностей работника. Также в процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими в данный момент.

Во-вторых, определяются конкретные формы стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно учесть, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного действия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда. Однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

В третьих, для любой компании обязательным является создание имиджа. Причем этот фактор влияет на мотивацию работника еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в данной компании. Какими бы не были потребности человека, возможность работать в известной компании будет в той или иной мере возбуждать в нем гордость за возможность принадлежать к этой компании, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание «корпоративного духа» - важнейшее звено программы мотивации.

В четвертых, руководством обязательно должно учитывать такой фактор, как обстановка внутри организации. Здесь важно понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.

Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе и их необходимо учитывать при реализации кадровой политики на предприятие. Без учета этих условий невозможно рассчитывать на привлечение и сохранения высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников.

Кроме того, в рамках предприятия необходимо разработать специальную систему, с учетом мероприятий стимулирования труда, в которой сочетаются как коллективные, так и индивидуальные приемы мотивации.

Для руководителя очень важно «нарисовать» психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид коллективной мотивации обходится не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как удовлетворяются потребности отдельных работников, но и формируются сплоченность коллектива, «корпоративное сознание», что сказывается на производительности труда.

Список коллективных приемов мотивации может быть достаточно большим, например, организация питания внутри компании, оплата транспортных расходов, медицинское и стоматологическое обслуживание, программы страхования, организация совместных поездок и пр. Их применение может быть не только полезным, но и выгодным. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников выгодна тем и другим. Поскольку большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе, а, следовательно, и его мотивацию.

При разработке собственной программы мотивации для коллектива нужно понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации работников должна решаться на всех уровнях иерархии организации. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников.

При этом персональная мотивация не должна сводиться лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Наиболее важным в этом отношении является «фактор своего места», при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной ими работы. Другими сильными стимулами могут стать для работника возможность профессионального роста и возможность творчества. Мотивирование профессионального роста работника всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом действительно нуждаются. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы от работников, если руководитель не побуждает их к этому своими действиями. Что же касается персональных материальных поощрений, то эти меры хорошо известны: зарплата, бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале, планы дополнительных льгот и привилегий.

Несмотря на то, что в дипломной работе рассмотрено множество средств стимулирования, именно эти способы являются наиболее распространенными и значимыми для работников.

Однако руководству необходимо разработать такую стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

- обеспечение стабильного дохода сотрудников;

- выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести максимальную пользу и себе и организации.

Важным моментом в определении мотивационных приемов является создание финансовых ориентиров для каждого работника. Для этого следует отражать все возможные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения тех или иных целей. При этом данные вопросы нужно ежегодно пересматривать. Но следует учитывать, что размер оплаты заработной платы все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.

Таким образом, я рассмотрела основные вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут к коллективу.

Осуществление программ мотивации всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь большей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы руководству необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

В заключении следует отметить, что оптимальное управление трудовой мотивацией требует специальных знаний и умений от руководящего состава. В качестве специальных мер можно применить: научно- обоснованный подбор, обучение и периодическую аттестацию руководящих кадров.

Главное, следует отметить, что в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала нельзя.

Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс Российской федерации. Федеральный закон от 30 декабря 2001 г.

2. О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности: Федеральный закон от 12 января 1996 г. № 10 - ФЗ. // Досье профактивиста. Екатеринбург: 1996. - 43 с.

3. Об утверждении квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих: Постановление Министерства труда Российской Федерации от 21 августа 1998г. № 37.// Бюллетень Министерства труда Российской Федерации. 1998. № 12. ст. 2.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие.- М.: Мастерство, 2002

5. Бирюков Ю., Калашникова Л. Человеческий ресурс предприятия//Служба кадров.2003.№8

6. Большаков А.С.Менеджмент/Учебное пособие -ПБ.: Издательство «Питер», 2000

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент/учебник. М.:Гардарики,2001

8. Герчикова И.Н. Менеджмент,- М.ЮНИТИ,1995

9. Гущина И. Имидж организации.//Служба кадров.2003.№5

10. Жучков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда.//справочник по управлению персоналом №5/02.М.:Зоа «МЦФЭР»

11. Котлер Ф., Маркетинг. Менеджмент. - Санкт - Петербург: Питер, 2001

12. Кузнецов В.И. Управление персоналом. - М.: МЭСИ, 2000

13. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения,- М., 2001

14. М.И. Магура, М.Б.Курбатова. Современные персонал-технологии.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001

15. Менеджмент организации/под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина/- М.: ИНФРА, 1996

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: Дело, 1993

17. Ноговицына Л. Мы научились работать в команде. //Уралсвязьинформ. Наша газета.2004.№1

18. Ноговицына Л. Наша команда//Уралсвязьинформ. Наша газета.2004. № 4

19. Особенности оформления трудовых отношений. Практическое пособие для кадровой службы. Урзова А.Е. М.: Профессионал, 2000

20. Радугин А.А., Основы менеджмента.- М Центр, 1998

Размещено на Allbest.ru