Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров. Постепенно необходимость этого осознают и малые фирмы.

Сильная культура любой фирмы, будь то малой, или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению поставленной цели. Так же на многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название "беседы у камина".

1.2.3 Циклическая модель развития организационной культуры ("жизненный цикл" оргкультуры).

На мой взгляд, не следует доказывать то, что организационная культура фирмы влияет на ее успех в бизнесе. Это очевидно. Примером этого может служить исследование, проведенное в США. Исследованию подверглись 1200 фирм, занимающихся самой разной деятельностью, от банка, до фирм, специализирующихся на бытовом обслуживании населения. В результате получилось четкое разделение на предприятия, которые не растут, или растут, но медленно (МРП) и быстрорастущие (БРП). Из всей полноты данных были выделены следующие основные показатели:

- Удовлетворенность фирмой, в которой работаешь.

(На БРП чаще выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжительностью работы. На МРП были удовлетворены лишь руководители среднего звена, в то время, как специалисты, конторские служащие были явно не удовлетворены.)

- Надежность рабочего места.

- Верность предприятию.

- Требование к качеству.

- Достоверность информации и контакт с сотрудниками.

- Шансы роста.

- Приоритеты.

Результаты данного исследования были налицо, т.к. основные оценочные критерии представляли собой как бы "замеры" организационной культуры. Можно сделать вывод об огромном влиянии культуры предприятия на его рост.

1. Зарождение, или эксплерент.

На этой стадии культура только начинает зарождаться. Большое влияние на формирование культуры на этом этапе оказывает лидер. Именно он и небольшой коллектив его единомышленников являются носителями идеи. Идет бурная деятельность по ее реализации. На этом этапе для фирмы характерны простые организационные связи, высокая мобильность кадров, высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг другом. Весь коллектив сплочен вокруг своего лидера. В коллективе царит творческая атмосфера. Культура только начинает формироваться в силу активного коммуникационного процесса. Она еще не видна.

2. Рождение, или патиент.

На этом этапе для фирмы характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Появляются не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера. На этом этапе для культуры характерно наличие некоторой идеологии. Появляются первые лозунги, ритуалы. В фирме начинается процесс становления. Именно на этом этапе, на мой взгляд, необходимо уделить большое внимание культуре, и в дальнейшем уже закрепить основные ее составляющие. Это обеспечить успешное развитие фирмы на следующем этапе ее развития.

3. Насыщение, 4. Зрелость - виолент.

На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально - защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней имидж фирмы.

Организационная культура очень чувствительная к малейшим изменениям, происходящим как во внешней, так и во внутренней среде. Она, как и люди, которые ее формируют, мгновенно реагирует на изменения организационной формы, или стилю менеджмента, фирмы. Поэтому, перед тем, как принимать какие-либо управленческие решения, необходимо выяснить, как это отражается на внутренней среде фирмы, ее организационной культуре.

В рыночной экономике характер фирмы может очень быстро меняться, и тогда организация определяет, что ее культуру необходимо изменить. Например, внешняя среда претерпела коренные изменения и перед организацией встает выбор либо адаптироваться к этим изменениям, либо ставить под вопрос свое выживание. Эта попытка адаптироваться может принимать различные формы. Можно использовать такие простые меры как развитие чувства принадлежности, создание чувства единства, повышение уровня взаимодействия между членами организации и другие. В попытках изменить культуру, организации должны быть очень осторожны, чтобы не подрезать свои корни и слепо копировать культуру так называемых "успешных" или "отличных" компаний. Для фундаментальных изменений организационной культуры понадобятся новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе или даже переоценка основных ценностей организации.

Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:

1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.

2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.

3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.

4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.

5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.

6. Начинают действовать новая идеология и структуры.

Стратегическое управление изменениями.

Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:

-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;

-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить внутренние возможности;

-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;

-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.

Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.

Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.

Его типы следующие:

1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.

2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.

3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.

4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.

Между стратегией организации и культурой существует тесная связь. Рождение стратегического управления дало второе рождение организационному развитию - трансформации организаций. Организационная культура требует таких лидеров, которые поддерживают создание новой среды для труда.

Не отрицая эффективности и важности общего видения культуры, необходимо признать, что достигаемая с их помощью реализация некоторых целей все равно может содержать некоторые проблемы.

В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда организация находится в кризисе или сталкивается с ситуациями, при которых просто не хватает времени для того, чтобы выработать определенный стереотип поведения. Именно по этой причине все военизированные организации полагаются отнюдь не только на те правила, которые поддерживают лояльность и боевой дух, но и на иерархическую цепь командования, на традицию беспрекословного выполнения приказов. Во-вторых, существует проблема того, как в мощной культуре могут пробиться новые идеи, идущие вразрез с ней. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. В области науки сильно развитая парадигма является предписанием, чего нужно достичь и как производить исследование, на какие вопросы при исследовании необходимо сделать наибольший упор и как учить новых студентов. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены лишь с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями.

Подобным же образом организационная парадигма обеспечивает образ мышления и познание мира, который сводит к минимуму неопределенности и создает предпосылки для эффективной коллективной деятельности. Для сильной культуры не представляет труда создать методы группового мышления и обеспечить необходимое давление, чтобы привить доминирующий в группе образ мысли всем остальным.

Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму "Эппл Компьютер". Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип "Один человек - одна машина ",скрыл от Эппл принцип совместимости.

Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.

Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы . Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями.

Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:

1. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.

2. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.

4. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании.

В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры.

Многие организации пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на Теорию Z. Как известно Теория Z - это подход к управлению, который поддерживает:

- Совместное принятие решения;

- Более широкое участие рабочих во всех фазах процесса;

- Всестороннюю заботу о персонале.

Эта теория многое заимствовала из японского подхода к управлению. Если быть точнее, то на самом деле Теория Z является комбинацией современных американского и японского методов управления.

В настоящее время все большее число американских фирм пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на японский подход к управлению. Они свято верят, что японцы гораздо больше понимают в проблеме интеграции персонала на его рабочее место. Но с другой стороны, важно помнить, что далеко не все фирмы верят, что японская техника управления - это путь, которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные ценности, которые подчеркивают индивидуальность, быстроту обратной связи и важность поощрения. К тому же некоторые критики говорят, что в последние годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой изменения в организационной культуре.

Сейчас очень популярно обсуждать "мифы" о японском управлении. Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это позволяет сократить затраты на выплату зарплаты и повышает конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская молодежь видя, что социальные и экономические изменения становятся повсеместными, начинает задаваться вопросом: действительно ли Японская система может должным образом функционировать? Некоторые сомнения базируются на следующем:

- Коллективное принятие решений, используемое многими фирмами, часто отбивает инициативу и поиски нестандартных решений. Можно сказать, что наблюдается эффект группового мышления, который часто возникает в ходе коллективных обсуждений, когда полное совпадение мнений оппонентов так убеждает их в правоте своей концепции, что они уже не могут перейти на другие позиции.

- Политика по отношению к персоналу, формирующая систему вознаграждения в зависимости от занимаемой должности, не предусматривает более высокое вознаграждение для высококвалифицированных специалистов, которые отлично осведомлены о своей ценности для фирмы.

Возможно самая серьезная проблема состоит в том, что многие японцы начинают сомневаться в понятии "верность одной компании" и в системе вознаграждения, базирующейся на старшинстве, а не на качестве выполнения работы. Большинство японских рабочих все еще приобретают характерные для данной компании навыки и поэтому они очень неохотно меняют место работы. Такая практика к тому же укрепляется суровыми социальными нормами, что делает практически невозможным найти работу у другого работодателя.

Сегодня многие американские менеджеры, использующие Японский подход к управлению и Теорию Z для изменения культуры организации, делают это на выборочной основе. Они выбирают те идеи, которые при их надлежащем изменении, могут привести компанию к более высокому уровню продуктивности и эффективности.

На мой взгляд, задача любого менеджера, работающего с персоналом, состоит в том, чтобы установить в коллективе нормальную культурную среду, и лишь только потом заниматься вопросами повышения производительности труда. Я уверен, что если в коллективе установился нормальный социально-психологический климат, то результат этого не заставит себя долго ждать. Организационная культура вместе с хорошо организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволит привести фирму к успеху. Как привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру? Вот, например, как это сделала фирма "Хьюлетт-Панкард". Нам известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников на основе общих усилий. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Как эти цели достигаются, можно проследить на примере фирмы "Хьюлетт-Паккард".

Создаются следующие предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употребить свои знания и способности с одновременным дальнейшем обучением. Результаты, хорошие для сегодняшнего дня, могут быть превзойдены завтра, поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.

2. Это должно стать возможным для сотрудников всех отделов. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновлять своих сотрудников на достижение целей предприятия, создать необходимый социально-психологический климат в коллективе.

3. Объединение всех отделов в работе ради общей цели.

Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми принимаемые цели. В частности речь идет о следующих целях:

Прибыль.

"Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия".

Клиенты.

"Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента".

Рост.

"Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента".

Наши сотрудники.

"Все сотрудники Хьюлеет-Паккарда" должны разделять успех предприятия, в который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения".

5. Внимание к индивидуальности каждого.

- Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.

- Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:

а) выдача акций

б) страхование, пенсия, пособие по болезни.

Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.

- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.

Стиль руководства.

"Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей предприятия".

Общественная ответственность.

"Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность"(1.71).

Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях корпорации Хьюлетт-Паккард". На примере этой фирмы можно увидеть, как предпринимательская фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на благо клиента, не забывая при этом о своих служащих.

1.2.4 Организационный аспект формирования и развития культуры

Важным моментом в становлении, формировании и развитии организационной культуры является понятие "управление персоналом", которое до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.

Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. Именно на менеджера возлагаются обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивации, правовые вопросы трудовых отношений.

В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально функционировать, она должна быть заинтересована в их решении. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.

Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.

Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с организационной культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По другому и не может быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с управлением.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется размерами организаций. При обобщении опыта отечественных и зарубежных организаций можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития.

Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления (на примере организационной культуры зарубежных компаний)

2.1 Деловое кредо как центральное звено в системе организационной культуры

С проявлением организационной культуры члены организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.

Вот один из них. Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщено именовать компанию, фирму и т.п.) своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически о организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.:Коно,1987;Морита,1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений.

Теперь, если вы , допустим работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и т.д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она создана?

С подобным вопросом я неоднократно обращался к директорам форм и их сотрудникам. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило, в качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным образом в самое последнее время) назывались и такая цель, как получение предприятием прибыли.

Напрасно было спрашивать моих собеседников , не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.

2.2 Элементы делового кредо и способы его создания

Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия - неотъемлемый элемент организационной культуры.

Деловое кредо (*по опыту западных компаний) включает в себя три важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры:

1. Миссия - философия организации.

2. Базовые цели - стратегия предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А протоплазма включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации.

4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др.

5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие образцы для подражания и укрепления традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.

Давайте посмотрим, как обстоит с разработкой делового кредо , например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т. Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).

Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая коммерческой логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом у же о личной выгоде... Это - главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей" (цит. по: Загашвили ({15},С.21).

Таблица

Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний):

1 Базовая цель

1.1. Служение обществу, организации

1.1.1. Хороший продукт по разумной цене

Качество в первую очередь 131 (49%)

1.1.2. Служение нации, народу. Совместное предприятие 149 (55%)

1.1.3. Процветание корпорации 13 (5%)

1.2. Справедливая прибыль 9 (3%)

1.3 Неуклонный прогресс, завоевание доверия 39 (15%)

1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику 34 (13%)

2. Общая политика

2.1. Прогрессивность, активность, созидательность 119 (45%)

2.2. Аналитический, научный подход 44(17%)

2.3.Высокая производительность 32(12%)

2.4. Прогресс технологии корпорации 78 (39%)

3. Кодекс поведения

3.1 Отношение к компании

3.1.1. Преданность 81(31%)

3.1.2. Благодарность 22 (8%)

3.2. Отношение к работе

3.2.1. Усердие 33(15%)

3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21%)

3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпимость 50 (19%)

3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5%)

3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным

3.3.1. Сотрудничество 145 (55%)

3.3.2. Приязнь и учтивость 55 (21%)

3.4. Отношение к себе

3.4.1. Здоровье 28 (11%)

3.4.2. Прилежание 15(6%)

3.4.3. Бодрость 26 (10%)

3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18%)

-------------------------------------------------------

Примечание. Число указывает частоту упоминания цели, проценты получены путем деления частоты на число компаний

Другая существенная особенность представленных целей - их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки как отдельных базовых целей (например, "неуклонный прогресс, завоевание доверия"), так и всего блока целей "общей политики".

И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний - поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе. Причем, замечу внимание к "человеческому фактору" отражено и в одной из базовых целей - "благосостоянии работников, уважении к работнику".

Разумеется, деловое кредо любой из 269 обследованных компаний включает гораздо меньше целей, чем их содержится в таблице. Тем не менее и того количества целей, которые ставит перед собой та или иная отдельная компания, вполне достаточно (при условии, конечно, их реализации) для успешного ведения дел. В качестве примера сошлюсь на приводимую Т. Коно систему целей "Мацусита электрик компани".

Деловое кредо этой компании включает: декларирование миссии, т.е. роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Вот как содержательно выглядят названные выше составляющие делового кредо.

Миссия компании: a) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться улучшить социальную жизнь людей; в)изготавливать дешевые, как вода электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели: a) рост благодаря взаимной выгоде для компании и производителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) честная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров; д) участие в управлении всех работающих в компании.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые "Семь духов" компании "Мацусита"): а) вклад "Мацусита" в промышленность; б) честность и преданность; в) гармония и сотрудничество; г) борьба за улучшение ; д ) учтивость и скромность; е ) адаптация и восприимчивость; ж) признательность.

2.3 Способы внедрения делового кредо в практику управления

Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума" каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это, поверьте, не менее трудная задача. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая проблема в стенах все той же «Мацусита электрик?» Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т. Коно, пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь почти полностью.

Интересный пример дает "Мацусита электрик "... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов", затем кто то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе.

Текст "Семи духов" вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета директор вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам.

Таким образом, построение организационной культуры, вращивание основных элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен, однако не единичен. И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу, к практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.

Я не знаю, - пишет Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).

Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них :

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание , какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику "ИБМ".

Полагаю, что каждый, кто знаком с историей "ИБМ", согласится с тем, что своим успехом компания в большей степени обязана идеям Уотсона, нежели техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам.

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом каждого сотрудника, думая вы уже догадались. Примерно так же, как и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается.

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании, облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" - выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы делового поведения и внеслужебного общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и укреплять здоровые традиции организационной жизни.

Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. Временные структуры, "экстренные группы", "подвижные организации", малое - прекрасно, "ориентация на действия", "внутренняя конкуренция", энтузиасты изделий - вот лишь некоторые из них.

Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности руководителям, конформизма и послушания, героического труда во имя госзаказа или прибыли.

Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее кредо, символом веры, философией предприятия и формированием имиджа. Для социалистических предприятий таковой была философия и имидж передовиков победителей соцсоревнования, гигантов индустрии и т.п.

В рыночных условиях предприятия проходят неизбежную эволюцию, аналогичную динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность провозглашалась в виде лозунга "Главная цель компании делать деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы продукция и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.

Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от делания денег, к социально ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть организационная культура, выраженная в частности в деловом кредо организации.

Сегодня многие отечественные организации активно занимаются "перестройкой" прежней или созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и хороший материал для оценки содержательных аспектов организации культуры.

Посмотрим на ценности и поведение сотрудников авангардных предприятий:

-между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения, все стремятся внести вклад в процветание организации;

-многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;

-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных целей организации;

-сложные проблемы требуют локальных решений:

организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и делегирует полномочия небольшим группам;

-руководители формируют и внедряют и внедряют в сознание сотрудников стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;

-кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет конкуренцию;

-на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена, так как груз ответственности лежи на исполнителях.

Но в этой идеальной картине есть и свои черные мазки. Организации склонны создавать о себе мифы из-за чего живут в обстановке социальной иллюзии, которая ничего общего с реальностью не имеет.

Среди мифов - представление себя в качестве "молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура" или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".

Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания фирмы". Истинное же положение дел на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - радуйся, что у тебя вообще есть работа" или "страх - лучшая мотивация".

Отход от принципа "человек в центре внимания" часто проявляется в выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", скинуть балласт" и т.п. В это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.

Глава 3. Технология разработки делового кредо организации (на примере фирмы «ALIKA LTD»)

3.1 Технологические элементы процесса разработки делового кредо

В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа материала попытаться создать технологию разработки делового кредо организации и тем самым ответить на следующие вопросы:

1. На какой стадии жизненного цикла организации необходимо

заниматься вопросами формирования и разработки делового кредо?

2. Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять участие в его разработке?

3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового кредо организации?

4. Какие сроки его разработки?

5. Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких условиях необходимо проводить его корректировку?

6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового кредо до сотрудников?

1. Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое кредо начинает формироваться на начальной стадии развития организации. Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно включать в себе три важных структурных элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд, начинать эффективно работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии жизненного цикла. б). Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу. в). Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема. Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь, на мой взгляд, необходимо закладывать основы организационной культуры и делового кредо, как ее ядра.

2. Одним из главных вопросов в формировании делового кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута только при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль управления Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо. На данной стадии жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.

Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд главным ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего информация о внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и успешно действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с видимой и не видимой частями.

Составные части организационной культуры по уровням и методам сбора информации.

	Уровень	Методы изучения
Видимая часть	I. Носители культуры	Наблюдение Включенное наблюдение Встречи с ключевыми людьми
Невидимая часть	II. Нормы	Диагностика норм
	III. Ценности	Шкала орг. ценностей Опрос сотрудников Опросник орг. представлений
	IV. Основные принципы	Встречи (интервью) с основателями, руководителями и проводниками изменений

1). Характеристика уровней

На IV уровне речь идет о фундаментальных принципах, касающихся личности, общества, коллективной деятельности и труда. Так, если руководители смотрят на сотрудников только как на подчиненных, это значит, что они не верят в из ответственность и наоборот.

На III уровне речь идет о разделяемых ценностях в социальных отношениях, демократии, равенстве шансов на получение работы, качество продукции.

Нормы II уровня - это язык, условия работы, карьера. Здесь и негативные нормы: "не гони волну", "работа не волк...", "всех дел не переделаешь".

На I уровне культура состоит из символов, объектов или фактов, имеющих значение в жизни людей, которые ориентируют или влияют на их поведение в позитивном плане: праздники, церемонии получения призов, памятные сувениры, устройство офиса, девиз организации.

2). Методы сбора информации

На I уровне - наблюдение и встречи с ключевыми людьми.

На II уровне - диагностика норм включает в себя такие элементы:

поддержка в работе;

ответственность в труде;

повышение квалификации;

контакты между руководителями и подчиненными;

политика и процедуры;

конфронтация;

климат поддержки.

На III уровне - опросник организационных ценностей включает вопросы морали, адаптации, доходов и профессионализма. Второй опросник касается ценностей: создание нового, стремления к первенству, доходов, качества, коммуникаций, склонности к риску и философии управления.

На IV уровне предметом внимания являются проблемы адаптации к внешней среде: миссия, цели, стратегии, системы управления, социальная и финансовая оценка заслуг.

Внутренние проблемы - это язык различных социопрофессиональных категорий, границы, отделяющие людей одной организации от другой. Критерии распределение власти, качество отношений между коллегами и полами, награды и наказания, идеология и философия управления.

Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.

Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий фактор на нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без материальных затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое количество специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются от своей непосредственной работы.

Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает время (см. ниже).

4. Вопрос, связанный со сроками разработки делового кредо, напрямую связан со стадией жизненного цикла организации и соответствующего ресурсного обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается, она формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее всего будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от достаточности ресурсов. Если история организации насчитывает уже много лет,(в России 2-3 года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь встает вопрос о причинах изменения или корректировки делового кредо. На этом вопросе я подробнее остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс создания и внедрения делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая организация - это открытая и динамичная система, а это значит, что те изменения, которые происходят во внутренней и внешней среде организации, имеют непрерывный характер.