Если описывать схематично, то разница между агентствами в следующем:

клиентом агентства по подбору персонала является фирма, она выставляет требования к вакансии и потенциальным кандидатам на эту должность, а также платит за услуги агентства. Причем в большинстве случаев услуга оплачивается после того, как работы выполнены и кандидат вышел на работу. За свои деньги фирма получает грамотного специалиста, подходящего под все требования, гарантию на его замену в случае необходимости и ряд дополнительных услуг;

клиентами агентств по трудоустройству являются граждане, желающие найти работу. Они платят определенную сумму, и в течение какого-то срока людям декларируют трудоустройство или так называемое «информационное обеспечение». Далее работники таких агентств должны искать места работы для своих клиентов, но зачастую эти поиски сводятся к просмотру объявлений в газетах. Именно потому существует очень много не довольных людей, заплативших деньги таким агентствам, но не получивших взамен никакой услуги. По сути, лишь 3-4 агентства по трудоустройству из всех имеющихся в городе ведут себя цивилизованно по отношении к людям и работодателям, а остальные лишь «срубают» с людей деньги, не предоставляя качественной услуги. Кстати, есть примеры, когда неудовлетворенные услугой граждане подавали на такое агентство жалобу в суд и выигрывали дело.

2. Практические основы набора персонала

2.1 Рекрутмент: реальность и перспективы. Краткая историческая справка

В России этот вид услуг появился лишь в самом начале 90-х годов. Его зарождение в России имело некоторые специфические черты, обусловленные в первую очередь тем, что наша страна была вынуждена быстро осваивать многие виды бизнеса, минуя стадии их естественного развития и «прорастания» через более привычные и прижившиеся.

К примеру, на Западе первые рекрутерские агентства появились путем «отпочковывания» от консалтинговых и аудиторских фирм, которые в ходе осуществления своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их разрешение. Таким образом, «созревание» рекрутерских агентств происходило во многом параллельно с «созреванием» заказчика, что существенным образом способствовало быстрому росту признания и профессионализма Агентств.

В нашей стране рекрутерские агентства начали появляться сразу именно в этом качестве, минуя стадию консалтинга. Особенно тяжело пришлось первым агентствам отечественного происхождения. Они были вынуждены взяться за обслуживание одного из двух типов компаний, каждый из которых был по-своему неудобен. Первый тип, представленный практически исключительно западными компаниями, являл собой искушенного и требовательного заказчика, привыкшего к высоким стандартам деятельности рекрутеров. Второй тип - это в основном российские компании, делавшие первые шаги в стихии дикого рынка, которые в большинстве случаев вообще не умели представления о том, что такое рекрутмент и уж тем более - зачем за это нужно платить.

Удивительно, но российские агентства сумели быстро справиться с проблемами и даже выстоять в острой конкуренции с представительствами западных рекрутерских фирм, постепенно завоевав имя среди западных компаний и, приучив российские фирмы к мысли о необходимости и целесообразности подбора кадров посредством агентств.

Об этом свидетельствует то, что до августа 1998 года в России наблюдался бурный рост предложения в сфере услуг по подбору персонала. Только в Москве за 1997 год по некоторым подсчетам возникло более сотни новых фирм или подразделений многопрофильных компаний, которые изъявили готовность заняться рекрутментом. Другими словами, общее количество провайдеров услуг данного типа в течение года возросло минимум в полтора раза.

Проблемы рекрутмента в России.

Одной из таких серьезных проблем, является текучесть кадров в самих рекрутерских фирмам, так сказать «сапожник без сапог». И эти кадры утекают не только из слабых и неизвестных агентств, во многих известных и крупных рекрутерских компаниях, кадровый состав практически каждые полгода обновляется более чем на половину. Зачастую из-за этого снижается качество услуг. Известен ряд случаев, когда одно из агентств нашего города, выполняя заявку, посылало фирме информацию о кандидатах, не предупреждая их самих об этом и не спрашивая, а хотят ли люди работать в этой фирме. Это конечно не допустимо, и агентство, которое в погоне за прибылью пренебрегает технологией, подрывает не только свой имидж, но и имидж рекрутмента в целом.

На втором месте можно поставить проблему обучения начинающих и опытных рекрутеров, генерации новых идей и адаптации зарубежного опыта на российской земле.

Интересная особенность рекрутерского бизнеса: в России - это во многом «женский бизнес» и мужчины рекрутеры представляют, около 20% от их общего числа.

Еще одна из серьезных проблем - это отсутствие у большинства руководителей российских фирм информации о рекрутменте, как виде услуги, отсутствие знаний или даже культуры работы с персоналом собственной фирмы. Многие директора вообще не обращают внимания на эту проблему, считая ее второстепенной. В настоящее время только наиболее крупные или «продвинутые» фирмы ввели у себя должности менеджеров по персоналу или имеют целую службу по работе с персоналом, но, зачастую, степени свободы, определенные этим менеджерам не позволяют им выполнять все функции по осуществлению кадровой политики на предприятиях и сводятся к написанию приказов о приеме или увольнении, или к методичному осмотру приходящих на вакантные места людей из-за большой текучки кадров.

Необходимо отметить, что рекрутерским фирмам при работе с российскими клиентами приходится очень трудно, так как, к примеру, заполнить вакансию «рядового бухгалтера» оказывается на порядок сложнее и дольше по трудозатратам, чем вакансию «регионального представителя» для иностранной фирмы. Эта проблема возникает из-за отсутствия в России единых требований к должностях и специальностям, появившемся с начала 90-х годов в отличие от устоявшихся западных требований. У нас существуют определенные требования к «рабочим профессиям», но они уже устарели и не отражают всех изменений, произошедших на рынке.

2.2 Рынок кадрового сервиса

Российская система кадрового сервиса имеет шанс сделать количественный и качественный скачок в своем развитии. Он состоится, если предприниматели и рекрутеры найдут общий язык друг с другом.

Рынок квалифицированного труда и связанная с ним система кадрового сервиса в России существуют, и не один год. Столько же существуют и проблемы ее развития, такие, как сильная привязка работоспособных элементов этой системы к иностранным компаниям при низком ее КПД применительно к российским фирмам, нехватка профессионализма рекрутеров и работодателей и бесчисленные дикости и просчеты местного значения. Пресса не раз концентрировалась на издержках перехода к рыночной экономике, зачастую упуская из виду стратегический вопрос: какой степени развития достиг российский рынок кадрового сервиса и каков его потенциал на ближайшие годы?

Несмотря на периодические заявления некоторых игроков рынка о его стабилизации, существующие оценки говорят о том, что обороты сети сконцентрированных преимущественно в Москве рекрутерских агентств до сих пор крайне невелики. Ведущие отечественные эксперты оценивают доходы российских рекрутеров на уровне 15 миллионов долларов в год, или же и того меньше, в то время как доходы крупнейших американских агентств оцениваются миллиардами и сотнями миллионов долларов. Читателей-изоляционистов статистика порадует не больше. К примеру, на отечественном рынке недвижимости только годовой доход от продажи московских квартир составляет около 6 миллиардов долларов.

Возникает вопрос, возможен ли количественный и качественный рост показателей деятельности российских рекрутерских агентств и всплеск развития всей системы кадрового сервиса?

Статистика

По опросу 780 случайно взятых московских фирм, проведенному в июне этого года агентством «Контакт», на 76% подбор персонала осуществляется с помощью личных связей. Через агентства подбирают людей 11.5% компаний. Эта цифра вполне сопоставима с количеством компаний, активно набирающих новых сотрудников и с количеством компаний, готовых ознакомиться с условиями сотрудничества с агентством. Можно предположить, что 10-15% активно действующих московских компаний прибегают к услугам рекрутерских агентств. По оценке специалистов, компания с численностью персонала в 30-50 человек в состоянии выделить бюджет в 2-4 тысячи долларов на решение вопросов работы с персоналом, включая оплату услуг рекрутеров и кадровых консультантов.

Пользуясь этими цифрами, можно дать весьма грубую, но все же оценку потенциала рынка при его сегодняшней клиентуре. Если предположить, что в Москве существует около 1000 компаний, соответствующих этому «бюджетному» критерию, мы придем к выводу, что только в Москве годовой потенциал рынка кадровых услуг при существующем охвате составляет как минимум 25 млн. долларов в год, что уже говорит о наличии резервов. К тому же, с годами крупных компаний становится больше, как в Москве, так и в регионах России. Если предположить, что взрослеющие компании объективно заинтересованы в том, чтобы иметь у себя квалифицированный персонал и хорошо сбалансированную инфраструктуру, и готовы за это платить, то это и будет тот самый перелом в развитии системы кадрового сервиса, после которого можно будет говорить о ней не как о вещи в себе, а как о существенном и влиятельном факторе в масштабе всей российской экономики.

Но даже при самой благоприятной обстановке задача самих рекрутеров - убедить своих нынешних и потенциальных клиентов, что деньги, вложенные в людей - самое эффективное капиталовложение. По словам президента американского рекрутерского агентства Express Personnel Services Роберта Фанка, в его стране в этом убеждены руководители 98% компаний, пользующихся услугами системы кадрового сервиса.

«Пирамида»

Исследователи часто пользуются «пирамидальной моделью» рекрутерского рынка. С помощью этой модели можно выявить немало резервов его роста в нашей стране.

Совокупность услуг по подбору персонала можно представить в виде пирамиды, в основании которой - услуги по заполнению вакансий низкого уровня, на вершине - подбор высших руководителей, а в середине - подбор специалистов среднего звена. Для агентств «основания пирамиды» характерны предельно упрощенные технологии работы: максимум кандидатов на одно место, минимум персональной работы с каждым кандидатом, максимум взаимозаменяемости кандидатов и агентств - исполнителей заказов и вследствие этого - низкий процент выполняемости заказов одним агентством при высокой конкуренции.

Агентства executive search отличаются предельно «персонифицированной» работой с кандидатами, минимальным их числом, высокой стоимостью единичных заказов и наиболее высоким уровнем их выполнения. Технология подбора высших менеджеров настолько специфична, что в России, как и во всем мире, основная масса заказов приходится на долю агентств, специализирующихся на этом виде услуг, причислять которые к рекрутерам в общем смысле не всегда уместно.

В середине пирамиды - агентства по подбору специалистов среднего звена. Технологии их работы сочетают в себе элементы технологий executive search с одной стороны и агентств по трудоустройству и подбору временного персонала с другой. При подборе наиболее дефицитных специалистов рекрутерам среднего звена приходится прибегать к классическому методу executive search - прямому поиску кандидатов с целью их «цивилизованного переманивания», но цена таких заказов на порядок и более ниже, чем стоимость подбора руководящего работника, которая составляет десятки тысяч долларов. Классические агентства по подбору персонала среднего звена проделывают основную работу по отсеиванию кандидатов сами, представляя клиенту двух-трех для окончательного выбора.

В США, где степень охвата экономики сетью рекрутерских агентств максимальна, наибольшие доходы получают агентства, делающие ставку на заполнение позиций низкого и среднего уровня. К примеру, в относительно гибкой структуре Express Personnel Services около 60% заказов приходится на позиции «основания» пирамиды, 30% - на долю «середины» и около 10% - на долю executive search. Бесспорный лидер по доходам - Manpower International, где делают ставку на подбор временного персонала, характерный для «низкоуровневых» позиций, в то время, как лидер рынка executive search - KornFerry, по их собственным оценкам, составляют несколько миллионов долларов - весьма немалую долю в общем объеме рынка. В то же время ниша по подбору персонала низкого уровня в России едва ли не пустует - сколько-нибудь значимую активность здесь проявляет лишь «Триза».

Для остальных игроков российского рынка характерно завышение своего места на пирамиде. Так, московское представительство Manpower International за полтора года своей деятельности «Услуги по подбору персонала в России - 1996» оказалось весьма конкурентоспособным в подборе персонала среднего уровня на постоянную работу в иностранных компаниях. Многие из тех, кто работает на «среднем» уровне, практикуют технологии, типичные для западных «низкоуровневых» агентств, и пока не столь ощутимо отстают от более утонченных конкурентов - «агентств поиска». Среди этих же агентств считается модным прихвастнуть опытом переманивания специалистов среднего уровня методами executive search, в то время как их более профессиональные коллеги воспринимают эту практику как вынужденный ответ на нехватку кандидатов. Для многих агентств стало расхожей практикой начинать перечень рекламируемых ими услуг с executive search, даже если заниматься им практически не приходится.

Среди причин тяги рекрутеров к столь «элитному» подбору руководителей - как объективные реальности становления компаний, обращающих внимание на персонал среднего и низкого уровня на стадии «шлифовки» корпоративной структуры, так и типично российская тяга к внешним атрибутам деятельности в ущерб черновой работе.

Агентств, умеющих брать не числом, а умением, по-прежнему не хватает, так как за считанные годы не везде смогли создать качественные технологии в новом для нашей страны деле. Сказывается и средний возраст рекрутеров - у нас они гораздо моложе, чем в других странах. Наконец, рекрутеры неизбежно рискуют отобрать кандидатов, которые лучше подают себя на собеседованиях, а не тех, кто действительно смог бы лучше проявить себя на работе у заказчика.

Как будет развиваться рынок?

Перспективы рекрутерского бизнеса, как и любого другого, зависят от того, сумеют ли его игроки завоевать новых клиентов. До сих пор становление молодого агентства зависит от того, как быстро оно освоит технологию успешной работы с клиентом - западным или тем или иным видом российских. Пример тому - становление частного российского агентства Unistaff, функционирующего с начала 1995 года. По среднему возрасту сотрудников оно было и остается едва ли не самым молодым, но даже за последние месяцы его штат сильно изменился в связи с большим уклоном в сторону работы с иностранными клиентами.

К сожалению, трудно назвать агентство, достигшее как профессионального, так и материального успеха благодаря работе с российскими клиентами. С другой стороны, усилившийся в последний год процесс корпоративного строительства, вызванный образованием финансово-промышленных групп, объективно должен повысить платежеспособный спрос на услуги рекрутеров и кадровых консультантов.

Как уже говорилось в этой статье, создание «компаний-монстров» имеет свои пределы, и, следовательно, появление агентств, ориентированных на подбор квалифицированных кадров для ФПГ - дело ближайших лет. По имеющимся сведениям, специалисты по executive search к созданию таких агентств уже готовятся и считают, что с такими клиентами можно работать по высоким мировым расценкам.

Нынешние обороты российских рекрутеров невелики. Немалую прибавку в этом может дать и «приведение в порядок» пирамидальной модели, что связано, во-первых, с появлением успешных агентств по подбору временного персонала и персонала низкого уровня, и, во-вторых, с повышением профессиональных стандартов агентств по подбору персонала среднего звена. Недавний выход на российский рынок Kelly Services, американского агентства по подбору временного персонала, входящего в тройку крупнейших в мире рекрутерских компаний, говорит о том, что процесс формирования нижнего слоя пирамиды все же идет.

Но, чтобы эти инвестиции сделали свое дело, надо, чтобы было что продвигать. Вопрос разработки профессиональных стандартов рекрутеров и кадровых консультантов стоит на повестке дня уже около года. При наличии этих стандартов совсем по-другому будет обстоять дело с подготовкой профессионалов рекрутинга и кадрового консалтинга. Сам же список участников рынка может претерпеть весьма значительные изменения.

2.3 Методы профессионального испытания при найме

подбор наем персонал профессиональный

Германии профессиональные испытания при отборе кадров применяются с начала 20-х годов. Тем не менее, до сих пор нет единства в толковании этого понятия.

По мнению одних специалистов, профессиональные испытания позволяют определить квалификацию претендента; причем сфера их использования ограничивается теми профессиональными группами, оценка деятельности которых относительно проста.

Другая группа специалистов считает, что под профессиональными испытаниями следует понимать разработку и реализацию на практике стандартизированных заданий, которые должны быть «содержательно валидны и познавательно эквивалентны выборкам того профессионального поведения, которое ориентировано на успех».

Иную трактовку предлагает третья группа исследователей. Профессиональные испытания, полагают они, должны инсценировать конкретные ситуации из того функционального «поля», для которого подыскивается работник. Кандидату необходимо показать, как он справляется с поставленной задачей. За его действиями наблюдают квалифицированные специалисты, которые оценивают результаты по определенным критериям и формулируют выводы.

Для некоторых специалистов профессиональные испытания являются основным моментом в установлении профпригодности кандидата. Другие рассматривают их результаты в контексте прежней трудовой деятельности претендента на рабочее место.

Объективность оценки кандидата во многом зависит от процедуры профессиональных испытаний, которую можно представить как серию шагов.

При проведении профессиональных испытаний нужно четко представлять содержание будущей профессиональной деятельности испытуемого, акцентируя внимание на специфических ее аспектах. Например, будущий руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания, инструктор - доходчиво и всесторонне знакомить с предметом обучения, учитывая при этом индивидуальные особенности инструктируемого, руководитель проекта - грамотно планировать задания, оптимально мотивируя участников команды.

В целях моделирования возможных критических ситуаций необходимо проанализировать особенности вакантной должности и подробно ее описать. Для получения исчерпывающей информации стоит побеседовать с работником, занятым этой или аналогичной работой.

Можно привлечь и стороннего эксперта, компетентного в данной сфере деятельности.

После выявления критических моментов, которые могут быть включены в испытание, эксперт приступает к подготовке его проведения с учетом того, что именно должно оцениваться - определенный результат или оригинальность решения задачи, а также какими должны быть определяющие способности кандидата.

Профессиональные испытания могут быть простыми и заключаться, например, в написании под диктовку письма либо в составлении его в соответствии с известными требованиями. «Принимающему» относительно легко в этом случае оценить результат. К сложным относят такие испытания, в ходе которых надо определить умение кандидата, к примеру, вести учебные занятия, принимать самостоятельно решения и т.п., что требует, естественно, от эксперта более основательных суждений.

В ряде случаев целесообразно провести комплексные профессиональные испытания. Для шофера это может быть практический экзамен перед выдачей водительского листа; для конторских работников - выполнение ситуационного задания в рамках заключительного экзамена и та.

«Приспособленность» профессионального испытания к возможным критическим событиям в конкретной сфере деятельности в любом случае обязательна. Например, кандидат, который претендует на руководящую должность, должен уметь оперативно реагировать на новые ситуации, выполнить не просто «нечто знакомое, а справиться с неожиданно возникшей проблемой.

Задания, подготовленные для профессионального испытания и оценки пригодности кандидата, должны быть четко сформулированы и представлены в письменном виде. Рекомендуется провести предварительное - пробное - испытание с уже работающими сотрудниками, чтобы выяснить, насколько понятны предлагаемые кандидатам задачи.

При проведении профессиональных испытаний и оценке их результатов целесообразно использовать лист наблюдений, что дает эксперту возможность сконцентрировать внимание на главном и точно фиксировать свои наблюдения. Наличие такого листа особенно уместно, если наблюдателей несколько.

Профессиональное испытание можно проводить с привлечением зрителей, тогда оно выполняет одновременно и профориентационную функцию. Так, желающим занять вакантное место каменщика на одном из предприятий Гамбурга было предложено показать свое умение в различных кладках кирпичей. Зал нарядно оформили, раствор и красители разместили в ярких емкостях. Разделение рабочих мест ширмами не позволяло кандидатам-соперникам видеть работу друг друга, однако эксперты и зрители могли наблюдать и сравнивать.

Подобным образом могут быть устроены «смотрины» работ художников, дизайнеров, архитекторов, конструкторов и др. Во всяком случае, эксперт должен быть уверен в том, что представленные работы действительно принадлежат кандидатам, называющим себя авторами.

По мнению практиков, для подведения итогов весьма удобно использовать материал, полученный в видеозаписи. Тогда для оценки возможно привлечение самих кандидатов. В процессе обсуждения с ними отснятых кадров эксперт учитывает их ответы на вопросы: как кандидат оценивает свой образ действий, в чем видит свои сильные и слабые стороны, способен ли к самосовершенствованию.

Опытные специалисты советуют не предъявлять к кандидатам слишком высоких требований. Эксперт должен исходить из того, что полученная им информация о сильных и слабых сторонах испытуемого позволит лучше использовать профессиональный потенциал последнего.

Заключение