Контроллинг персонала

Раздел III

Концептуальные положения персонал - контроллинга в производственных организациях

Концепция контроллинга персонала пока фундаментально и системно не укладывается в теорию и методологию менеджмента организации. Более того, до сих пор не сложилось единого понимания контроллинга как социально-экономической субстанции в системе управления производственной организацией. В имеющейся современной системе взглядов на контроллинг четко прослеживается концептуальная ограниченность и фрагментарность, не охватывающая весь диапазон его возможностей в их единстве. Каждая отдельно провозглашаемая концепция фокусируется на достаточно узкой области его возможностей, тем самым, подрывая потенциальную силу всех сторон понимания контроллинга.

В современном научном арсенале накопилось множество определений контроллинга, каждое из которых отражает ту или иную концепцию, в диапазоне от узкого понимания на уровне варианта управленческого учета до признания его философией менеджмента. В результате на сегодняшний день при изложении понятия контроллинга продолжает существовать много разногласий, не выработано его однозначного определения.

Прослежен и классифицирован диапазон концепций контроллинга, его значения и места в современном менеджменте организации. Они приведены в таблице 6, где показано содержание взглядов, превалирующих в современной научной мысли, в зависимости от степени фундаментальности концепции контроллинга как экономического явления. Понимая контроллинг расширенно, с позиций новой философии управления, мы для целей настоящего исследования формируем его следующим образом: это комплексная меж функциональная технология управления настоящим и будущим организации, выполняющая комментирующую функцию финансового, экономического и организационного характера на основе рефлексивного воздействия, для принятия управленческих решений, охватывающих объект и субъект управления, с использованием для этих целей специально разрабатываемых и информационно обеспечиваемых методов учета, регламентации, анализа, планирования и контроля.

Сформулированная нами концепция контроллинга персонала органично вписывается в современную производственную концепцию управления промышленным бизнесом, описываемую В.П. Ворониным и др. [3] с точки зрения: цели деятельности - как достижение максимального объема прибыли; центра внимания в процессе управления - производительность труда работников; основных средств достижения цели - повышение производительности труда при минимизации издержек производства и обращения (расходов организации).

Контроллинг как новая философия управления содержит в себе в качестве узлового компонента «философию доходности» и имеет основной целью достижение и приумножение прибыли. Из этой цели вытекают другие цели и задачи, гарантирующие ее выполнение. Так как в конечном итоге управление сводится к управлению людьми, то одной из структурных составляющих контроллинга организации, работающей на общую, генеральную цель, должен быть контроллинг персонала, структурно и функционально встроенный в общую систему управления организацией.

Философия доходности, ориентируя мышление и действия сотрудников предприятия на рентабельность, актуализирует в контроллинге направление на: контроль издержек, в том числе издержек на персонал, и организацию непрерывного процесса по их снижению; гармонизацию системы мотивации персонала с продуктивностью их труда, в том числе целей организации - с личностными целями каждого его сотрудника.

В существующих концепциях контроллинга, в том числе тех, которые наиболее фундаментально отражают его возможности, значимость и роль в менеджменте организации, тем не менее, превалирует финансовая, но не трудовая составляющая. Вопросы, касающиеся управления кадрами как важным ресурсом недостаточно разработаны и не систематизированы в разрезе участия в достижении целей организации. До сих пор вопросы контроллинга персонала недостаточно теоретически осмыслены, не рассматривались в системном единстве целей и средств их достижения с контроллингом организации, характеризуются фрагментарностью и декларативностью. Объяснение этому можно находить в сложившейся идеологии принижения роли труда и его носителя - человека в отечественной экономической жизни. По нашему мнению, роль человеческого фактора в производстве требует кардинального переосмысления. Отсюда, нами поставлена задача, рассмотреть недостаточно проработанные положения контроллинга в управлении персоналом. Ключевая идея сводится к тому, что персонал представляет собой главную ценность организации, главный стратегический ресурс получения конечных финансовых результатов. Основное понимание концепции контроллинга персонала, принимаемое и развиваемое нами, находится на пересечении двух плоскостей управления персонала в достижении целей организации:

как технология инструментального управления персоналом, представляющим сложный объект управления, тонко, неоднозначно и неопределенно воспринимающий управленческое воздействие;

как системный процесс управления персоналом на базе возможности критически оценивать ситуацию, самостоятельно или коллективно принимать управленческие решения по достижению целей организации.

В связи с этим появляется необходимость условного разграничения понятия «персонал» с точки зрения объекта и субъекта управления. В качестве объекта управления должно выступать следующее: весь коллектив работников, отдельная группа работников, каждый отдельный работник; отношения между участниками, возникающие по поводу выполнения ими производственных функций, решения производственных задач и достижения целей организации. С другой стороны, управление должно рассматриваться как обеспечение выполнения всего комплекса производственных заданий с помощью «других лиц», выполняющих функцию координации, анализа, контроля и обеспечивающих систему управления достижением целей. Персонал, выполняющий функцию управления управлением, рассматривается нами как субъект управления. В принятой нами концепции персонал-контроллинга персонал как субъект управления предполагает способ мышления, в основе которого сформировано стремление к долгосрочной эффективности функционирования организации; персонал как объект управления должен быть максимально мотивирован к высокопроизводительному труду, обеспечивающему эффективность организации. Персонал как субъект управления выполняет функцию контроллера. Миссия контроллера в нашей концепции персонал-контроллинга, с одной стороны, функционально сосредоточена вследствие соответствующей специализации труда персональных контроллеров, а с другой, рассредоточена в «коллективном контроллере» вследствие соответствующего экономического мышления персонала. Разграничение персонала на объект и субъект управления носит сугубо условный характер, так как при функциональном и иерархическом принципе построения системы управления организацией каждый работник одновременно реализует себя и как объект, и как субъект управления. Подобный аспект рассмотрения персонала имеет смысл с точки зрения достижения тотальности охвата всех сторон и возможностей персонал-контроллинга. Для выработки технологии управления персоналом, базирующейся на соответствующем философии, миссии и целям организации инструментарном и методологическом оформлении, необходимо глубоко и сущностно изучить все признаки, свойственные персоналу как объекту и субъекту управления. Такая характеристика персонала приведена в таблице 7, в которой суммирована вся гамма свойств человека, прямо или косвенно влияющих на эффективность принимаемой в организации политики управления персоналом.

Знание персонала с позиции перечисленных признаков дает основу для разработки точно действующего инструментария и тонкой технологии мотивированного управленческого воздействия и мониторинга в контроллинге персонала. Такая технология наилучшим образом способна реализовать глобальные цели контроллинга в управлении персоналом, так как в ней должны использоваться все стороны имеющихся возможностей персонала и все возможности развития его потенциала. В этом контексте персонал правомерно рассматривать с точки зрения «человеческих ресурсов» в аспекте производственных затрат, связанных с использованием труда, и как «человеческий капитал (потенциал)», обладающий определенной ценностью и возможностями его использования и развития. При этом расширяется попонятийный диапазон контроллинга в управлении персоналом от узко функциональной трактовки отдельных служб до универсального его понимания как определяющего элемента системы управления организацией. Общепринятое понимание персонала организации как объекта управления является узким именно в силу того, что он (персонал) является не только объектом управляющих воздействий, но и субъектом выработки этих управляющих воздействии, так как является носителем субъективности восприятия действительности и выработки адекватного ответа на ее вызовы. Наше, более широкое понимание персонала в персонал-контроллинге инициирует утверждение, что он должен одновременно рассматриваться и как объект и как субъект управления. Такое понимание комментируется рисунком 1. В силу показанной на рисунке 1 двойственности проявления персонала в персонал-котроллинге в схему введены понятия «рефлексивное воздействие», которое персонал как субъект управления применяет для формирования комментирующей функции в управлении, и «комментирующая функция», реализуемая для выработки управленческого воздействия, направленного на персонал как на объект управления.

Рефлексивные воздействия включают в себя следующее:

не изменяющиеся условия осуществления управленческих решений, в том числе: производственно-технические факторы, структура фонда рабочего времени, система управления организацией и т. д.;

случайные факторы, вызывающие возмущения в системе управления, неконтролируемые и заранее неизвестные, вызываемые различными форс-мажорными обстоятельствами;

результаты воздействия на персонал (обратные связи в системе управления).

Комментирующие элементы воздействия как функция системы персонал-контроллинга предполагают информационную базу для выработки количественных и качественных характеристик результатов воздействия на персонал, в том числе: производительность труда; уровня образования, квалификации, профессиональной и инновационной стабильности и гибкости; морального и физического здоровья; мотивированности или абсентензии кадров и других результатов управления персоналом. Из понимания информации как совокупности сведений, снимающих или уменьшающих неопределенность в причинно-следственных процессах, вытекают требования к информационной базе, которая способна обеспечивать должную эффективность комментирующей функции контроллинга и базирующихся на ней управленческих решений и управляющих воздействий. Информация должна быть однозначной, достоверной, своевременной, существенной, регулярно выполняемой, эффект от ее использования должен превышать затраты на получение, систематизацию и хранение. Рассмотренные концептуальные положения персонал-контроллинга реализуют системный подход в персонал-менеджменте.

Инновационная модель управления системой управления персоналом

Апробация модели кадрового контроллинга в системе управления персоналом проходила в соответствии со следующими этапами:

Этап 1. Формулирование целей системы управления персоналом

Цель: Оценить уровень стратегических организационных целей с функционирующей организационной структурой и кадровым потенциалом организации.

Методы анализа: Сравнительный метод, метод ранжирования, метод структуризации целей.

Ожидаемый результат: Создание информационной основы для обоснования миссии, стратегических и тактических целей и параметров в системе управления персоналом.

Этап 2. Оценка организационной структуры и диагностика социально-психологического климата в организации

Цель: Оценить потенциальные возможности подсистем системы управления персоналом по формированию информационной базы системы управления по экономическим, технологическим, социально-психологическим и организационным параметрам.

Методы анализа: Функционально*стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Ожидаемый результат: Оценка эффективности организационной структуры управления с точки зрения результативности управляемого объекта, выявление социально-психологических несоответствий.

Этап 3. Разработка организационных основ внедрения модели кадрового контроллинга

Цель: Разработать нормативно-правовые основы контроллинга персонала в организации, выбрать вариант формирования системы контроллинга персонала.

Методы анализа: Основной метод анализа -- нормативный (классификация нормативно-методических документов).

Ожидаемый результат: разработка нормативной документации, позволяющая автоматизировать результаты контроллинга персонала.

Этап 4. Анализ внутренней эффективности системы управления персоналом

Цель: Оценить возможности трудового потенциала организации по его способности обеспечить достижение заявленных целей при минимальных (необходимых) затратах.

Методы анализа: Функционально-стоимостной анализ, метод оценки трудового потенциала организации.

Ожидаемые результаты: Оперативная диагностика трудового потенциала по достижению заявленных целей.

Этап 5. Разработка ключевых показателей эффективности в рамках модели контроллинга персонала в соответствии с целями организационной структуры организации

Цель: Создать интегральную, балльную шкалу показателей.

Методы анализа: ССП, бенчмаркинг.

Ожидаемые результаты: Комплексная оценка системы управления персоналом

Этап 6. Мониторинг и анализ результатов

Цель: Проанализировать на основе методов социально-экономической статистики ключевые показатели эффективности системы управления персоналом.

Методы анализа: Математический аппарат, социально-экономическая статистика.

Ожидаемые результаты: Создание первичной информационной базы для анализа и принятия типовых (стандартных) управленческих решений.

Этап 7. Сравнительный анализ интегральных результатов и выработка рекомендаций

Цель: Оформить результаты кадрового мониторинга и выработать рекомендации по преодолению отклонений от заявленных показателей.

Методы анализа: Экспертный.

Ожидаемые результаты: Автоматизация отчетов и результатов контроллинга персонала для принятия управленческих решений.

Этап 8. Оценка интегральной эффективности и принятие управленческих решений

Цель: Разработать управленческие решения, направленные на повышение эффективности организации путем анализа интегральной эффективности системы управления персоналом.

Методы: Ранжирование, системный аудит.

Ожидаемый результат: Повышение эффективности деятельности организации во всех системах управления, достижение экономической и социальной эффективности.

Заключение

Приложения

Рис № 1 Уровень значимости целей контроллинга на немецких предприятиях

Рис. 2 Задачи контроллинга как системы поддержки управления

Рис. 3. Взаимосвязь контроля и контроллинга

Таблица 2

Оценочная шкала для анализа значения отдельных задач контроллинга на предприятии

Рис.4. Ранжированный список задач контроллинга на предприятии** 

Таблица 3. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда персонала

Таблица 4.Перечень показателей оценки результатов труда

Таблица 5.Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Таблица 6.Современные концепции контроллинга в организации

Таблица 7. Характеристика персонала организации как субъекта и объекта управления

Литература

1) Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 11

2) Ивашкевич В.Б. Контроллинг. - М.: Финансы, 2004.

3) Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006.

4) Муругое Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - N 9.

5) Журнал «Управление персоналом» № 6 2009 г.

6) Контроллинг_под ред Карминского А.М, Фалько С.Г Учебник 2006

7) Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. 2005.

8) Контроллинг как инструмент управления предприятием : Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. 2002

9) Саликов, Ю.А. Основы теории и практики управления персоналом организации А.И. Лылов, Ю.И. Мартынов, Г.А. Березняк, 2005

10) Пич, Г. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки 2001

Размещено на Allbest.ru