5. Новое понимание продукта. Привычное представление о том, что результатом бизнеса может являться либо готовый к употреблению продукт, либо услуга, сегодня меняется буквально на глазах. Приобретая практически любой продукт, потребитель одновременно приобретает и набор определенных услуг. И, наоборот, вместе с приобретением услуг приобретаются и определенные продукты. Кроме того, современным продуктом, особенно в высокотехнологичных отраслях является не конечный продукт, а решение проблемы клиента. Лидерами становятся компании, предлагающие высокотехнологичные продукты на основе эксклюзивных разработок. Не случайно транснациональные корпорации развернули настоящую охоту за "мозгами" и идеями. Объявления о новых конкурсах, премиях, грантах появляются едва ли не каждый день. Крупнейшие корпорации вкладывают в исследования суммы, сравнимые с бюджетами целых государств. Изделия ближайшего будущего - это "расширенные продукты", включающие и товар, и услугу, и интеллектуальную составляющую. Очень важно в новых условиях становится максимально сократить время от появления идеи до внедрения товара на рынок, для того, чтобы заработать дополнительную прибыль.

6. Девизом современных корпораций является "Думай глобально - действуй локально". Конкурентное преимущество в новой экономике определяет наличие уникальных товаров. Локально действовать - значит сосредоточить все ресурсы фирмы на приоритетном направлении, где организация может захватить лидерство, а также быть максимально локализованной на данном сегменте рынка и быть узко направленной на нужды конкретного потребителя. Высокий темп изменений диктует спрос на идеи. Сама идея, чтобы обеспечить лидерство, должна быть предельно локальной: конкретная технология, услуга, управленческая модель. Глобально мыслить - значит планировать внедрение своего эксклюзивного товара (идеи, продукта, услуги) в как можно большем количестве отраслей, регионов, процессов. В новой экономике формируются глобальные стандарты.

7. Максимальное удовлетворение клиента. Потребитель становится центром новой экономики, а удовлетворение его потребностей - ключевым фактором успеха любой фирмы. Причем это не удовлетворение группы потребителей, как это было раньше, а удовлетворение каждого конкретного потребителя. Стремление сохранить клиента заставляет постоянно увеличивать скорость реакции бизнеса на запросы потребителей, что в результате приводит к обслуживанию их в режиме реального времени в течение 24-х часов в сутки, независимо от местонахождения клиента. Компании находятся в тисках двух противоречий. С одной стороны, они стремятся к максимальной унификации и стандартизации продукции для снижения издержек, а с другой, необходимо достижение максимальной адресности производства для удовлетворения нужд конкретного потребителя. В современном мире ведется ожесточенная борьба за каждого клиента. Цель любой компании - создать сообщество лояльных заказчиков, поддерживая приверженность потребителя всеми возможными способами.

8. Главным конкурентным преимуществом капитала в новой экономике становится его способность создавать новую стоимость, а не его размер. До сих пор увеличение размера капитала, считалось средством экономического роста. Однако, когда в обществе концентрация производственных мощностей достигает критической точки, первостепенное значение приобретает ответ на вопрос, как их использовать, а не где их взять. На фондовом рынке по курсу акций сегодня хорошо видно, что "более способный" капитал ценится значительно выше своей реальной стоимости. С начала 1990 года соотношение рыночной и бухгалтерской стоимости ряда компаний повысилось от одного к одному до почти трех к одному. Иными словами, многие американские корпорации начали приносить своим акционерам прибыли, далеко превосходящие объемы фактического капитала, инвестированного в их бизнес.

9. Установление тесных взаимоотношений с контрагентами. В условиях новой экономики происходит преобразование системы деловых связей производителей, поставщиков и клиентов во взаимосвязанную систему гибких альянсов, или так называемых сетей. Альянсы повышают ценность и снижают расходы на взаимодействие компаний между собой и с конечным потребителем.

10. Новая роль персонала. В центре новой экономики - человек. Он - генератор идей, источник капитала. Выполнение рутинных операций человеком в Информационном обществе приравнивается к бездумной растрате основного капитала. Процесс гуманизации труда развивается в трех основных направлениях: передача все большего количества рутинных операций машинам; трансформация организаций от вертикального метода управления к принципу "командной игры"; создание все более "дружественных условий" для работы, в том числе - дистанционной занятости. Принцип "командного управления", "проектных групп", "совместной работы", "мозговых штурмов" подчеркивает самоценность каждой человеческой личности в коллективе.

11. Логистика. Огромную роль в современном мире отводится логистике. Она является основным фактором в конкурентной борьбе. Так, исследования, проведенные на предприятиях, доказывают положительную взаимосвязь между эффективной логистикой и успехом в предпринимательской деятельности. За счет использования новых технологий в этой области обеспечивается огромная оптимизация ресурсов и снижение издержек на осуществление товарных, информационных и финансовых потоков, а также значительное снижение издержек на хранение, складирование, транспортировку грузов. Новая экономика формирует новое понятие "хранения товаров" - в основном, на транспортных средствах, во время перевозки.

В современном мире происходят глобальные изменения в окружающей среде, которые мы охарактеризовали в этой части. Эти изменения влекут за собой трансформацию стратегического управления.

Остановимся подробнее на характеристике некоторых тенденций, которые являются ключевыми для характеристики новой парадигмы стратегического управления.

3.1.2 Информационные технологии

Информационные технологии играют все большую роль в мире и их вклад в успех компании значителен. Не говоря уже о фондовой бирже, где обладание информацией раньше других оборачивается огромными прибылями, в современных компания обладание нужной информацией о клиентах, поставщиках, рынке оборачивается получением дополнительных прибылей. Кроме того, информационные технологии существенно облегчили и снизили затраты на обмен информацией между партнерами, а также налаживание отношений с потребителем.

Автоматизация и оптимизация внутренних процессов достигается за счет внедрения информационных систем. Сейчас все больше компаний понимают необходимость внедрения информационных систем, которые бы облегчили оперативную деятельность предприятия и сократили время на выполнение рутинных процедур. Решение задач автоматизации оперативной деятельности, интеграцию различных функций предприятия - предназначение MRP/ERP-систем, которые в последние годы в России принято называть КИС (корпоративные информационные системы). Они позволяют автоматизировать оперативное планирование, учет, финансы и управление производственной деятельностью компании. Подобные системы охватывают всю цепочку операций между производством и реализацией продукции.

Новым является вовлечение в процесс практического использования IT-технологий топ-менеджеров компаний с применением аналитической системы поддержки принятия управленческих решений. Это реальная возможность не только формировать стратегию развития бизнеса, но и обеспечить оперативный контроль за ходом ее реализации.

Также информационные технологии влияют на систему мотивации инвесторов при принятии решений о вложении средств. Повышается инвестиционная привлекательность предприятий, использующих IT-технологии для обеспечения оптимального управления финансовыми и инвестиционными потоками, прозрачности бухгалтерского учета и предоставления отчетности в соответствии с международными стандартами. В настоящий момент очень популярны интернет магазины, где клиент сам выбирает спецификацию нужного ему изделия и посылает заказ на него. Этим достигается максимальная адресность производства, а также очень высокая степень удовлетворения клиента, что является необходимым элементом успеха компании в настоящее время.

Кроме того, интернет позволил организацию виртуальных компаний, когда сотрудники, работая в разных местах способствуют реализации единой цели компании. Достигается работа 24 часа в сутки, а также значительно снижаются затраты на содержание офиса.

3.1.3 Сетевые организации

Информационное общество меняет не только традиционную структуру экономики, возникает и "новое предприятие". Принцип вертикальной интеграции компаний заменяется новыми формами и моделями организации бизнеса, основанной на горизонтальном взаимодействии. Ведущей становится сетевая распределенная структура. Сеть - это несколько компаний, специализирующихся на высокопрофессиональном выполнении одного делового процесса и обладающих наибольшим интеллектуальным капиталом в своей нише. С появлением новой идеи возникает "организация-ядро", вокруг которой немедленно "кристаллизуется" сообщество, сеть специализированных организаций, объединяющихся вокруг процесса создания и доставки до конкретного потребителя услуги или продукта. Такая структура изначально будет транснациональной и глобальной: взаимодействие между компаниями сети обеспечивается информационными технологиями, обслуживающими ее и не имеющих национальные границы. Для связи с партнерами и подразделениями широко используются возможности глобальной сети, такие как электронная почта и видеоконференции.

Пример сетевой организации бизнеса можно увидеть на рисунке 4:

Рисунок 4. Сеть

Новый подход к организации предприятия с разделением полномочий между его подразделениями получил название "динамической сетевой организации" или организации с модульной структурой. Сетевая структура означает распределение основных функций между отдельными подразделениями и организациями. Координация действий осуществляется небольшим центральным офисом. Главное отличие такой структуры в том, что основные операции, такие как производство, разработка новой продукции, сервис, бухгалтерский учет не собраны под одной крышей, а выполняются отдельными организациями (подразделениями) по контракту или по какой-либо другой договоренности. Связь центрального офиса с данными организациями (подразделениями) осуществляется (как правило) с использованием электронных средств и глобальной сети передачи данных. Отличие этого подхода к созданию бизнес-организации состоит в том, что полагаясь на привычные определения и понятия трудно представить, что из себя представляет и где именно находится подобная организация. В качестве примера можно привести фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Разработка различных частей крупного программного продукта (ядро, оболочка), как правило, идет с привлечением команд по всему миру. Крупные промышленные фирмы, специализирующиеся на выпуске электронной аппаратуры и компьютеров, такие как Compaq и IBM, прежде полностью выполнявшие самостоятельно весь цикл разработки и производства техники, теперь заказывают по своим чертежам и технологическим картам производство аппаратуры азиатским компаниям. Так им удается понизить себестоимость своей продукции и легче выдерживать конкуренцию с производителями более дешевых аналогов.

Самой первой компанией, которая в ходе расширения и глобализации бизнеса применила модульную структуру и добилась оглушительного успеха, была Nike -- лидер американского рынка по производству и продаже спортивной одежды и инвентаря (см. рис. 5 ).

Рисунок 5. Укрупненная структура сетевой организации на примере подразделения спортивного инвентаря компании Nikе.

На рисунке 6 можно увидеть упрощенную схему сетевого взаимодействия, основывающейся на фирме производящей механический инжиниринг.



Рисунок 6. Организация сетевого взаимодействия.

Эффективная цепь поставок содержит не только прямых поставщиков, но также и поставщиков поставщиков, чтобы оптимизировать всю цепочку.

На данном рисунке 6 можно увидеть комплексность взаимозависимостей компаний. Каждая из компаний имеет своего поставщика и своего клиента, а зачастую и не одного. А также на компании оказывают косвенное влияние конкуренты и поставщики поставщиков, а также клиенты клиентов. И если одна из компаний меняет свою стратегию, то это мгновенно сказывается на всей сети и приводит к ее трансформации. Также вызывает сложность изменение политики поставщика, к примеру просьба предоставить им скидки для данной компании, это уже будет зависеть не от одного поставщика, а от поставщика поставщика также.

Модель сетевого взаимодействия иллюстрирует необходимость установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с контрагентами, благодаря которой, корпорация приобретает дополнительную гибкость, стабильность, надежность и дополнительные конкурентные преимущества.

Преимущества сетевой модели организации бизнеса:

1. В первую очередь -- это возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, заказывая выполнение других функций, таких как доставка, бухгалтерский учет, а также производство специалистам вне компании.

2. Модульная корпорация представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы или исключены по мере необходимости. Т.е возникает возможности интегрировать опыт ведущих в своей отрасли фирм и создать дополнительные конкурентные преимущества.

3. Важнейшим преимуществом является присутствие организации во многих странах мира, а также возможность завоевывать рыночные позиции везде, где есть такая возможность.

4. Сетевая организация консолидирует ресурсы по всему миру с целью добиться наилучшего качества продукции при максимально низкой стоимости, что является одним из решающих факторов для достижения устойчивого преимущества над конкурентами.

5. Преимуществом является также гибкость в выборе рабочей силы, поскольку выполнение любой функции, будь то инженерная разработка или сервис можно заказать, условно говоря, любой профильной компании в какой угодно точке мира. Причем, компании-исполнители каждой функции могут быть заменены более предпочтительными без особых ограничений, таких как необходимость приобретения завода и необходимого оборудования.

6. Сетевая организация может постоянно менять свою структуру для того, чтобы выходить на рынок с новой продукцией. Структура сетевой корпорации наиболее гибкая из всех возможных форм существования деловых организаций.

Недостатки сетевой организации бизнеса:

1. Одним из наиболее существенных недостатков сетевой структуры является слабость непосредственного контроля над всеми процессами. Руководители предприятия не имеют возможности наблюдать за ходом выполнения поручений, поскольку большинство подчиненных удалено географически и доступно только по каналам электронной и телефонной связи.

2. Вторая, и не менее серьезная проблема касается сильной зависимости от работы смежников. Если нанятая фирма провалит заказанные поставки, работы, услуги, уйдет из бизнеса или сгорит завод, где заказано производство конкретной продукции, то весь бизнес окажется под угрозой провала. Эта неопределенность усугубляется тем, что смежники не находятся под одной крышей и в силу своей удаленности не находятся под непосредственным контролем руководства виртуальной корпорации.

3. Сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу. У сотрудников может возникнуть стойкое ощущение ненадежности их рабочих мест в связи с большой возможностью замены их деятельности контрактными соглашениями со сторонними организациями. В сетевой корпорации гораздо сложнее создать сплоченный коллектив, а также там текучесть кадров, как правило, выше, чем в традиционных структурах бизнес-организаций.

В целях преодоления некоторых аспектов недостаточного контроля и повышения вовлеченности сотрудников в общее дело необходимо использовать средства содействия групповой работе.

Особенность глобальной сетевой корпорации состоит также в том, что возникает необходимость в руководителях, которые подготовлены к работе в различных странах.

Несмотря на то, что основные функции управления: планирование, организация, лидерство, контроль не меняются от того, проходят операции компании в одной стране или нескольких одновременно, существуют факторы различия в окружающей среде, которым необходимо соответствовать:

· социо-культурные различия между странами;

· различия в экономическом развитии;

· отличия в законодательстве.

3.1.4 Тесные взаимоотношения с поставщиками и потребителями

Традиционный акцент на оптимизации транзакций теперь изменился на долгосрочное видение достигнутой эффективности. Исторически продажа и покупка считались "игрой с нулевой суммой", что один выигрывает, то другой проигрывает. Но существует множество примеров ситуаций выигрыш - выигрыш, и поставщики могут сделать значительный вклад в организацию взаимодействия между компаниями. Достижение этой поддержки от поставщиков требует нового взгляда на эффективность в отношениях поставщик - потребитель. Прошлое отношение, призывающее не ставить себя в зависимость от единственного поставщика было изменено, когда были открыты преимущества тесных взаимоотношений с поставщиком. Неоднократно подчеркивалась важность взаимодействия между экономическими агентами. Концепции и техники, такие как "just-in-time", Total Quality Management оказывали устойчивое влияние на способ функционирования фирмы. Все это привело к тому, что взаимоотношения между фирмой и ее поставщиком считаются в настоящий момент одним из ключевых факторов успеха. Конкурентоспособность и возможность генерировать прибыль фирмы напрямую зависит от ее способности поддерживать тесные взаимоотношения с поставщиком.

Множество фирм сегодня могут использовать огромное количество продуктов базирующихся на различных технологиях. С течением времени для компании становится крайне сложно развивать свою технологию в каждой из областей работы. Более того, компании -покупатели все больше и больше полагаются на поставщика как источника новых технологий. Т.е. они получаются возможно отдать затраты на разработку продукта (которые зачастую составляют более половины затрат на продукт) на аутсорсинг или отдать эти направления деятельности поставщику, а от него получать готовый продукт.

Формирование тесных взаимоотношений с поставщиком - средство приобретения доступа к ресурсам.

Можно выделить следующие преимущества тесных взаимоотношений с поставщиком:

· Сокращение транзакционных издержек

· Сокращение сроков поставки

· Снижение стоимости комплектующих

· Гарантированное качество

· Быстрота выполнения заказа

· Доступ к новым товарам и разработкам

С понятием сети и установлением тесных взаимоотношений с партнерами тесно связано понятие аутсорсинг. Рассмотрим это явление и охарактеризуем его роль в современном мире.

3.1.5 Аутсорсинг

В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название аутсорсинг. Аутсорсинг - вынесение вспомогательных, а иногда и некоторых основных бизнес процессов, за организационные и физические границы компании, а также вынесение новых функций в деятельности предприятия. Для аутсорсинговой компании характерно наличие собственного производства, в котором реализуется бизнес-идея и в котором проявляются отличительные способности данной компании, являющиеся основой ее конкурентных преимуществ, а также наличие услуг со стороны других компаний, которые предоставляют ей их в обмен на ресурсы.

Широкое развитие на Западе аутсорсинг получил по ряду причин.

1. Рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании, стремящейся к завоеванию стабильного и долговременного преимущества над конкурентами. Достичь самостоятельно максимального повышения результативности всех операций компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Можно довести до совершенства выполнение ключевых функций, а остальную работу доверить тем, у кого она получается лучше остальных. Таким образом, для многих компаний привлечение сторонних организаций для проведения отдельных работ стало неожиданным и эффективным выходом.

2. Во-вторых, это стремление компаний быть "глобальными", то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого, в первую очередь необходимо отсутствие жесткой "привязки" к определенной территории.

3. Третий момент связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей.

Экономической основой аутсорсинга является стремление к снижению издержек и необходимость концентрации в организации только профильных продуктов и услуг, информации и знаний. Сократить издержки позволяет исключение из штата непрофильных работников: снижается фонд зарплаты и, соответственно, налоги; уменьшаются затраты на содержание рабочих мест, административные издержки, минимизируются необеспеченные риски, связанные с низкой квалификацией непрофильных работников. Наконец, исчезают внутренние противоречия в коллективе. Аутсорсинг доказал на практике свою эффективность, и теперь он широко используется многими компаниями. Следующий пример свидетельствует об увеличении доли аутсорсинга в компании. По исследованиям американских и шведских исследователей доля аутсорсинга колеблется от 60 до 20%. Например, в "Volvo Car Corporation" эта доля составляет порядка 70% и по свидетельствам специалистов компании, возможно, она увеличится до 80%.

За счет аутсорсинга, существенно повышается эффективность бизнеса. Возникают новые узкопрофильные компании, которые выполняют функции, не являющиеся основным бизнесом организации. Таким образом обеспечивается возможность повысить эффективность основной деятельности компании. Те виды аутсорсинга, которые в недалеком прошлом казались невозможными (бухгалтерский учет, обслуживание корпоративных информационных систем, обработка информации и др.) становятся все более востребованы. Интернет-решения business-to-business расширяют возможности каждой отдельной компании и способствуют повышению эффективности совместной работы различных компаний.Аутсорсинг позволяет усилить специализацию всех игроков рынка. Любая фирма, организация, предприятие, орган государственного управления получает возможность сосредоточиться на своем основном деловом процессе: производстве высокотехнологичных "расширенных продуктов" по индивидуальным запросам потребителей, производстве знаний, производстве новых "безумных" идей (достаточно "безумных", чтобы стать основой новых отраслей). Уже сейчас многие фирмы в России пользуются услугами аутсорсинга. Его основные области - бухгалтерский учет, обслуживание корпоративной информационной системы, поддержка веб-сайтов, маркетинговые исследования, обработка и систематизация входящей информации. Таким образом, как мы увидели аутсорсинг является важнейшим элементом современной концепции стратегического управления. Аутсорсинг дает преимущества в области снижения затрат, обеспечения повышения качества, повышение производительности труда.

Рассмотрев новое окружение компаний, новые способы и возможности ведения бизнеса, перейдем к непосредственной характеристике нового стратегического управления.

3.2 Стратегическое рыночное управление: характеристика и тенденции

Стратегическое рыночное управление обладает рядом характеристик, которые отличают его от других видов перечисленных выше систем управления. Рассмотрим эти характеристики, чтобы полнее понять сущность стратегического управления.

1. Ориентация на внешнюю среду, рынок. Как уже выше отмечалось, организация должна ориентироваться на внешнюю среду - быть направленной лицом к клиенту, конкурентам, рынку и рыночному окружению. В отличие от ориентированного на внутреннюю среду долгосрочного планирования, цель состоит в том, чтобы развивать ориентированную на рынок стратегию, чувствительную к клиенту.

2. Активная стратегия. Активная стратегия - ориентированная в будущее стратегия, которая пытается повлиять на события в окружающей среде в большей степени, чем просто реагировать на них. Активная стратегия во-первых, позволяет влиять на изменения внешней среды, а это единственный путь быть уверенным в обнаружении и быстром реагировании на важнейшие изменения в окружающей среде. Во-вторых, эти изменения окружения могут быть настолько важными и разрушительными, что необходимо повлиять на них, пока еще свершение этих неблагоприятных событий не стало состоявшимся актом, и пока они не привели к гибели компании. Например, для страховой компании может быть очень важно участвовать в создании или изменении гражданского кодекса, потому что правовое окружение определяет ее стратегию.

3. Внедрение информационных систем. Для того, чтобы быть гибко реагировать на изменения во внешней среде, компании необходима информационная система, которая бы эффективно обслуживала все потребности компании в информации. Определение того, какая информация нужна, какую она может принести выгоду, и каким образом эта информация должна быть проанализирована и сохранена - может стать ключом к разработке эффективной стратегии.

4. Анализ и принятие решений в режиме реального времени. Как уже отмечалось, существует тенденция отхода от периодического планирования к более гибкому планированию - анализу, обработке информации в режиме реального времени, а также принятию быстрых, но в тоже время хорошо продуманных решений. Построение такой системы требует новых методов и концепций управления. Подобная система должна быть достаточно структурированной для обеспечения помощи в принятии решений, восприимчивой к новой информации и новым стратегическим альтернативам, а также достаточно гибкой, чтобы подходить к различным ситуациям.

5. Предпринимательская жилка. Важность развития предпринимательских качеств уже широко признана и освещалась большим количеством исследователей. Предпринимательские качества необходимы для развития компании, разработки новых идей входа на рынок, новых продуктов и новых альтернатив стратегического рыночного управления. Эти качества особенно важны большим диверсифицированным компаниям и компаниям, действующих в быстро развивающихся отраслях (например, высокотехнологичных или шоу-бизнесе). В каждой компании должна быть благоприятная атмосфера для развития, функционирования и процветания предпринимательских идей.

6. Рассмотрение множества альтернатив. Часто компании ограничиваются лишь одной альтернативой и все время тратится на ее финансовую оценку, тогда как, возможно, более выгодно найти другое решение и постараться разработать более эффективную стратегию. Необходимо сфокусироваться на разработках альтернативных вариантов, а не на финансовых расчетах.

7. Реализация стратегии. В настоящий момент все больше осознается тот факт, что реализация разработанной стратегии - важнейший этап стратегического управления. Перед воплощением разработанной стратегии необходимо убедиться, подходит ли она организации - ее структуре, системам, персоналу и культуре, или возможно ли изменить организацию так, чтобы она подошла выбранной стратегии.

8. Понимание рисков быстрорастущих рынков и ограничения стратегий завоевания большой рыночной доли. Общеизвестно правило, что надо находиться на растущих рынках и завоевывать как можно большую долю рынка, для того, чтобы получить максимальную прибыль и преодолеть спад будущего периода. Под влиянием некоторых обстоятельств, вход компании на быстроразвивающиеся рынки может стать очень рискованным проектом и привести к большим потерям как финансового, так и стратегического характера. Аналогично, существует риск при попытке завоевать доминантную рыночную позицию, и стратегии, заключающиеся в удержании более слабой позиции на рынке оказываются более прибыльными.

9. Влияние международных факторов. Международные факторы оказывают свое влияние на выбор стратегии. Глобальные рынки очень важны для большинства бизнесов. Также влияние международных факторов осуществляется через влияние конкурентов, которые либо базируются в другой стране, либо осуществляют там свои операции. Международные факторы несут в себе как прямые, так и косвенные возможности и угрозы. Финансовые трудности многих стран или дефицит сырьевых ресурсов могут иметь драматические последствия на организацию.

10. Более дальний временной горизонт. Самая большая сложность в стратегическом управлении - разработать эффективную стратегию в долгосрочном периоде, учитывая постоянные изменения во внешней среде. Многие исследователи предполагают, что значительный успех японских компаний основан на их способности стратегически действовать в долгосрочной временной перспективе. Кроме того, большинство потерь конкурентного преимущества в промышленности, в автомобильной, бытовой технике, металлообработке, связаны с ориентацией компаний на краткосрочные цели. Управление с долгосрочными целями и перспективами тяжелее и возлагает гораздо большие требования на стратегическое принятие решений. В результате, возрастает необходимость более эффективных методов и способов работы, которые бы отражали и помогали действовать в долгосрочной перспективе.

11. Практические исследования. Теория стратегического управления исторически базировалась на собственном опыте и догадках исследователей. Такими были работы Альфреда Слоуна, основателя General Motors и Петера Друкера, автора классического произведения "Практика менеджмента". С недавнего времени, эмпирические исследования, качественные case-study подходы все больше стали появляться в книгах. Кроме того, существуют научные школы, в которых анализируется и обобщается опыт компаний на протяжении длительного периода времени. На основе этих исследований становится возможным выявление новых тенденций, результатов внедрения тех или иных мероприятий, анализ успешного и неудачного опыта компаний. На основе этих исследования можно строить стратегическое управление.

12. Методологические исследования. Современная теория стратегического управления все время развивается, появляется множество методов и концепций. Они содержат в себе потенциал для обеспечения структурированного, аналитического подхода к разработке стратегии. Примерами могут служить модель портфеля заказов, кривая обучения, сценарные подходы, анализ рыночной структуры. Эти исследования также помогают становлению стратегического управления.

13. Междисциплинарные исследования. Междисциплинарные исследования могут принести огромную пользу для стратегического управления. Они позволяют создать более полную картину и способствуют расширению взглядов на предмет стратегического управления. Основная задача - соединить разработки нескольких дисциплин: маркетинга, организационного поведения, финансы и учет, экономики, стратегии и на этой основе получить как можно более полный взгляд на то, чем является стратегическое управление нового типа.

Очень важной, с нашей точки зрения, является интеграция стратегического управления с маркетингом. Маркетинг в настоящее время является центром и основой любой компании, которая построена по рыночному типу. Инструменты и концепции маркетинга, такие как позиционирование товара, жизненный цикл продукта, брендинг, анализ потребностей клиентов, могут быть с успехом использованы в стратегическом управлении.

Организационное поведение. Теоретики организационного поведения построили классическую теорию в начале 60х годов на основе стратегии и организационной структуры. Они также рассматривали связь между стратегией и другими элементами организации: ее системами и управлением, влиянии организационной культуры на выполнение стратегии. В свою очередь современная концепция стратегического управления не может обойтись без анализа того, какие изменения произойдут внутри компании в связи с внедрением новой стратегии, а также как воспримут эту стратегию работники организации, будут ли они способствовать ее продвижению.

Финансы и учет. Финансы и учет - база на которой разрабатываются стратегические решения. Они предоставляют не только отчеты об уже выполненных проектах, но и способны оценить будущую выгоду от выбора той или иной стратегии. Один их важнейших вкладов финансов и учета в стратегическое управление это анализ рыночной капитализации компании - концепция, в соответствии с которой стратегические решения должны быть проанализированы вместе с их влиянием на рыночную стоимость компании. Еще один важный вклад - оценка проектов, анализ и управление рисками.

Экономика. Экономическая теория может быть полезна благодаря своим разработкам в области экономики отраслевых рынков. В стратегическом управлении могут быть использованы такие экономические методы как: анализ структуры отрасли, барьеры входа и выхода, анализ стратегических групп, концепция транзакционных издержек. Также, экономисты сделали свой вклад в разработку кривой обучения, которая имеет значительное влияние на теорию стратегического управления.

Стратегия. Очень важен вклад теории разработки стратегии, с ее методами и приемами. Многие публикации в журналах, например, Strategic Management Journal, продолжают развивать теорию стратегического управления и представляют новые разработки.

Таким образом, консолидируя все эти знания мы приходим совершенно новому пониманию стратегического управления.

3.3 Преимущества стратегического рыночного управления

Стратегическое рыночное управление может показаться отчасти сложным и запутанным из-за того, внешнее окружение сложно понять и предсказать, поэтому необходимо постоянно осуществлять мониторинг внешней среды и корректировать стратегию, на основе предвидения изменений. Для постоянной оценки и корректировки стратегии используется наиболее дорогой организационный ресурс - время управляющего персонала. Альтернатива этому - просто ожидать изменений во внешней среде, кажется зачастую более адекватной и привлекательной.

Несмотря на эти сложности и проблемы стратегический менеджмент предлагает множество дополнительных преимуществ:

· Он ускоряет процесс рассмотрения стратегических альтернатив. Что происходит во внешней среде, какие возникают возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно реагировать? Какие стратегические альтернативы существуют у компании? Какие стратегические факторы должны быть рассмотрены? Альтернативой стратегическому управлению является обычно лишь движение в сторону стратегии, но зачастую все время уходит на оперативное управление. Нет ничего более трагичного, чем организация, которая терпит провалы, потому что стратегическое решение даже не рассматривалось, пока не стало слишком поздно.

· Он ориентирует предприятие на долгосрочную перспективу. Склонность стремления к краткосрочным целям, взамен долгосрочных, часто приводит к краху предприятия, которое не увидело новых возможностей во внешней среде и отстало от своих конкурентов в производстве и совершенствовании продуктов.

· Он поднимает вопрос о распределении ресурсов. Очень легко позволить распоряжаться ресурсами финансовому отделу, политическим мотивам, или действиям по инерции (также как было в прошлом году). Результатом этого может стать то, что малые, но многообещающие направления деятельности могут страдать от недостатка ресурсов, тогда как крупные направления бизнеса, возможно уже пережившие себя, будут отбирать огромное количество ресурсов.

· Он обеспечивает методы для стратегического анализа и принятия решений. Концепции, модели, методология могут помочь собирать и анализировать информацию, для принятия сложных стратегических решений.

· Он обеспечивает стратегическое управление предприятием и налаживание системы контроля. Фокусирование на сильных и слабых сторонах, активах и перспективах, помогает компании осуществлять стратегические цели.

· Он обеспечивает обмен информацией и координацию систем горизонтальную и вертикальную. Стратегическое управление обеспечивает рассмотрение проблем и предложений всей организацией. В нем задействованы все подразделения и сотрудники. Соответственно достигаются более эффективные и точные результаты.

· Оно помогает компании идти в один шаг с изменениями. Если рыночное окружение стабильно и позиция компании на рынке достаточно прочная и прибыльная, в этом случае, возможно, нет огромной необходимости в быстром реагировании на изменения, ориентации исключительно во внешнюю среду, нет большой необходимости в стратегическом рыночном управлении. Однако большинство организаций существует в настоящий момент в быстро меняющемся и все более непредсказуемом окружении и поэтому необходимы методы для своевременного реагирования на изменения во внешней среде.

Стратегическое управление также дает преимущества многим компаниям, т.к.

- Дает возможность внедрения полифункциональных стратегий т.к. стратегические цели различных подразделений могут различаться

- Способствует достижению синергетического эффекта

- Способно координировать стратегии различных подразделений

- Дает возможность действовать на комплексных рынках, где существует множество каналов сбыта, большие региональные различия, или другие элементы маркетинг-микс.

Обзор стратегического рыночного управления:

Стратегическое рыночное управление - система созданная для того, чтобы помочь управляющим выбирать и принимать стратегические решения, а также создавать стратегическое видение направления развития организации. Стратегическое решение включает создание, изменение и оценку стратегии. В противоположность тактическому решению, стратегические решение обычно требуют значительных затрат времени и ресурсов. Стратегическое видение - видение будущей стратегии или ряда стратегий. Реализация оптимальной стратегии для компании может задерживаться, потому что компания может быть не готова к этому. Видение поможет решить эту проблему, создавая ориентиры и цели деятельности компании.

На рисунке 7 можно увидеть обзор, схему стратегического управления. Этапами стратегического управления являются анализ внешнего и внутреннего управления, из которых мы получаем возможности и угрозы будущего развития, а также оценку того потенциала, которым обладает компания.

Рисунок 7. Схема стратегического управления

Анализ внешнего окружения означает исследование факторов внешней среды. Внешняя среда является источником, предоставляющим организации ресурсы. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Анализ внешней среды включает анализ потребителей, конкурентов, Анализ потребителей включает анализ сегмента, в котором действует компания, мотивации и потребностей. Анализ конкурентов начинается с определение текущих и потенциальных конкурентов, а также такие параметры как поведение на рынке, сильные и слабые стороны, опыт, текущая и прошлая стратегия. Анализ рынка включает анализ его размера, прогнозируемого роста, прибыльности, структуры затрат, каналов распределения, тенденций, ключевых факторов успеха.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать. Но внутренняя среда может быть также источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Анализ внутренней среды включает анализ текущей деятельности компании и определяющих стратегию факторов. Анализ деятельности компании - это анализ прибыльность, продажи, стоимость акций, рыночная стоимость, удовлетворенность клиентов, качество продукта, ассоциации с маркой, относительные затраты, новые продукты, отношение к сотрудникам, анализ портфеля продукции. Анализ определяющих стратегию факторов: прошлой и текущей стратегии, стратегических проблем, организационных способностей и ограничений, финансовых ресурсов и их ограничений, сильных и слабых сторон.

Внешняя и внутренняя среда изучаются прежде всего для того, чтобы вскрыть возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и путей их достижения. Анализ должен быть тщательным, фокусирующимся на определении угроз, возможностей, стратегических вопросов и выборов. Также существует опасность создать чрезмерное описание, в котором сложно будет найти нужную информацию..

Определение миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение, ее философию. Миссия включает в себя три момента:

· Определение границ рынка - продуктовые рынки, в которых мы хотим или не хотим конкурировать

· Направление роста - продуктовые рынки и технологии в будущем

· Сущность функциональных стратегий

· Ключевые активы и навыки, на которых она базируется.

Миссия играет несколько важных ролей: поле, для создания стратегических альтернатив, обеспечение стратегического видения, мотивация сотрудников, показатель ценностей компании.

Видение организации предоставляет картину будущего, согласно которой можно определить основные ориентиры движения к поставленным целям, а также помочь сотрудникам понять, что и как они должны делать, чтобы быстрее и надежнее привести компанию к желаемым результатам. Кроме того, видение запускает процесс движения из состояния покоя миссии и основных ценностей к динамизму стратегии, являющейся следующим шагом в континууме.

Определение и выбор стратегии. Цель анализа внешней среды двояка: с одной стороны она должна помочь сгенерировать стратегические альтернативы, а с другой создать критерии, для выбора из них. Рассмотрение миссии, которая является главным отправным пунктом создания стратегии, является необходимым фактором отбора альтернатив. Оперативный план обеспечивает процесс выполнения необходимыми деталями и контролем. Кроме этого, необходимо отслеживать стратегии, для выявления момента, когда их необходимо пересмотреть или изменить.

Выделяют три направления стратегических альтернатив.

1. определение продуктового рынка, в котом компания будет действовать и сколько необходимо сделать инвестиций для этого.

· Предел продуктового рынка

· Направления развития

· Стратегии инвестиций

2. разработка финансовой стратегии

3. определение устойчивых конкурентных преимуществ на этих рынках: активы, навыки, знания, синергия.

Критерии для выбора стратегии:

Для того, чтобы оценить и выбрать стратегию необходимы критерии для оценки. Можно выделить следующие критерии:

· Рассмотрение нескольких сценариев развития рыночного окружения: возможностей и угроз

· Вовлечение устойчивого конкурентного преимущества

· Соответствовать организационной миссии и видению

· Быть выполнимыми

· Соответствие другим стратегиям компании

Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Стадия выполнения стратегии включает в себя перевод стратегических альтернатив в реальные действия, выполнение выбранной стратегии в соответствии с ранее намеченным планом. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Стратегия может быть не доведена до персонала и тогда большинство усилий руководства будут потрачены впустую.

В конце нашей краткой характеристики нового видения стратегического управления необходимо подчеркнуть, что весь этот процесс должен быть гибким, помогающим менеджеру разработать стратегию, возможно возвращение к какому либо этапу или пересмотр выбранной стратегии. Лучше несколько раз проверить, чем начать выполнение неправильно выбранной стратегии, которая может привести к ухудшению состояния компании, а иногда это становится даже гибельным для нее.

Таким образом, мы кратко остановились на характеристике нового понимания стратегического управления. Она, конечно, похожа на то, что делалось ранее, и это правильно, т.к. должна существовать преемственность в науке, чтобы не изобретать заново велосипед. Но следует отметить, что отличием данной концепции является по-новому расставленные акценты в области стратегического управления. Это и новое понимание стратегии, и анализ ключевых факторов успеха, лежащих в основе преуспевания компании, это и новые формы организации бизнеса: сетевое взаимодействие, тесные взаимоотношения с партнерами, аутсорсинг, а также, что особенно важно, новые методы управления, на которых мы сейчас и остановимся. Но сначала проанализируем то, что было сделано до этого.

Часть 4. Методы стратегического управления

4.1 Методы, традиционно использующиеся в области стратегического управления

4.1.1 Матрица Бостонской консультационной группы

• Рисунок 8. Матрица Бостонской консультационной группы
• На рис. 8 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год. Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.

4.1.2 Модель GE/McKinsey. Матрица "привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции"

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" БКГ, был предложен компанией General Electric (СЕ). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат -- отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 9).

Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы.



Рис. 9. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции.

В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы "привлекательность/позиция в конкуренции" касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций.

4.1.3 PIMS. Анализ влияния выбранной стратегии на прибыльность

Еще одним новым методом, который может использоваться в стратегическом управлении, является PIMS (PIMS -- the Profit Impact of Market Strategy), или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности.

Этот метод является скорее контролирующим, а не разрабатывающим стратегию, но, тем не менее, он может быть полезен при выборе ключевых стратегий из альтернатив, так как помогает отобрать заранее удачные и неудачные варианты. PIMS - анализ основан на использовании статистических данных, описывающих влияние выбранной стратегии на прибыльность компании. Он был создан для оценки влияния той или иной реализованной стратегии на результаты деятельности компании. Он построен на огромной базе данных, с помощью которой выяснялось, как стратегии могут влиять на результат в разных условиях.

Обозначим наиболее важные связи между стратегией и деятельностью компании:

1. В долгосрочном периоде наиболее важным фактором влияющим на деятельность компании - качество ее продукции и услуг, относительно показателей конкурентов. Компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли.

2. Доля рынка и прибыльность прямо пропорциональны. Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Предприятия, имеющие рыночную долю более 50% получают прибыль более чем в три раза превышающую прибыль малых организаций (См. рис.17). Это происходит за счет экономии от масштаба, высокого качества.