Развитие конфликтов в транспортной компании "Автомиг"

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе - достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (рис.5), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Рис.5. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы в компании. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между "сильным" и "слабым" противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников. Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в автотранспортной компании "Автомиг" - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

Для изучения мнения менеджеров (8 человек) была проведена беседа.

Вопросы беседы:

1. Возникали у Вас конфликты с коллегами по работе?

2. Возникали у Вас конфликты с клиентами?

3. Возникали у Вас конфликты с руководителями отделов?

4. Какие были причины конфликтов?

5. В чем выражалась конфликтная ситуация?

6. Как она разрешилась?

7. Какие пути разрешения конфликтных ситуаций вы считаете оптимальными?

8. Каким образом, на Ваш взгляд, можно предотвратить конфликты в компании?

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями - по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами - по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения ("трудные" клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

2.3 Профилактика и разрешение конфликтных ситуаций в транспортной компании "Автомиг"

Наиболее эффективными способами разрешения конфликтов в организации являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

– понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

– наличия взаимоисключающих интересов;

– удовлетворения временным решением;

– угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

– заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

– предложить конфликт прекратить;

– признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

– сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

– высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

– спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

– если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу "принципиальных переговоров". Он сводится к следующему:

– отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

– внимание интересам, а не позициям: спрашивайте "почему?" и "почему нет?"; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;

– предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;

– используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Для разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным можно посоветовать следующее.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

2. Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

3. Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

4. Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты "по вертикали" возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

5. Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

7. Переход с "Вы" на "ты" является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на "Вы".

8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

9. Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

10. Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение -- солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

11. Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

12. Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

13. Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

14. Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

15. Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Заключение

Развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства.

Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил. Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия в социальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.п. Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации. Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга.

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия, но эти явления (противоречия и конфликт) не следует объединять. Противоречия могут существовать длительное время и перерастать в конфликт. В основе же конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности. Такие противоречия трансформируются в открытую борьбу сторон, в реальное противоборство.

Поиск путей разрешения конфликта, как правило, начинается с определения его предмета, и сделать это зачастую отнюдь не легко. Многие конфликты имеют столь запутанную и сложную предысторию. Напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ, перетекающим. Конфликт может иметь основной предмет, рассыпающийся на частные предметы, множественные "болевые точки". Примерами конфликта с множеством причин, частных предметов служат семейные неурядицы или межнациональные конфликты.

Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честном партнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации, по мнению рядовых сотрудников, относятся, во-первых, неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий; во-вторых, различия в представлениях и ценностях.

По мнению менеджеров, конфликты с коллегами возникают по причине несовпадения взглядов, психологической несовместимости, не правильного распределения обязанностей по работе, борьбы за первенство (лидерство) в коллективе; с руководителями - по причине невыполнения требований руководителя и несовместимость взглядов на проблему и ее решение; с клиентами - по причине невыполнения обязательств перед клиентом, доставки продукции значительно позже установленного срока, несовместимости общения ("трудные" клиенты), отсутствия точной информации для клиента.

Также результаты исследования выявили отсутствие системной работы по управлению конфликтами в компании. Такие этапы управления конфликтами как профилактика и прогнозирование не учитываются в работе менеджера.

В процессе исследования нами также были определены основные условия преодоления конфликтных ситуаций в общении сотрудников в транспортной компании "Автомиг".

Список использованной литературы и источников

1. Авдыев, М. Конфликт и эффективные отношения с клиентами / М.Авдыев // ЭКО. - 2006. - №6. - С.166-171.

2. Андреев, В.К. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В.К.Андреев. - Казань, 2005.

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учеб. для вузов / А.Я.Анцупов, А.И.Шипилов. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004. - 591 с.

4. Бакулин, С. Конфликт и диалог корпоративных культур / С.Бакулин // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С.64-66.

5. Баргоякова, И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов / И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. - 2004. - №3. - С.15-20.

6. Баргоякова, И.И. Профсоюзы как субъект коллективных трудовых споров / И.И.Баргоякова // Труд и социальные отношения. - 2004. - №1. - С.4-10.

7. Богатырева, Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Н.Богатырева // Управление персоналом. - 2008. - №20. - С.77-81.

8. Вершинин, М.С. Конфликтология: Конспект лекций / М.С.Вершинин. - СПб.: Михайлов, 2003. - 59 с.

9. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.М.Наумов. - М., 2004.

10. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я.Кибанов, Д.К.Захаров. - М., 2003.

11. Глазл, Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. - Калуга: Духовное познание, 2002. - 505 с.

12. Голубович, А.Д. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации / А.Д.Голубович, А.В.Ситник, Б.Л.Хенкин, Н.В.Самоукина. - М., 2005.

13. Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В.Гришина. - СПб.: ПИТЕР, 2003. - 372 с.

14. Зазыкин, В.Г. Менеджер: психологические секреты профессии / В.Г.Зазыкин, А.П.Чернышев. - М., 2002.

15. Кузьмин, К.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент / К.А.Кузьмин. - М., 2004.

16. Кузьмина, М. Конфликт - вызов профессионализму менеджера / М.Кузьмина // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7.- С.50-55.

17. Малышев, М.А. Социально-трудовые отношения в современной России / М.А.Малышев. - М., 2005. - С.14-17.

18. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент: Учеб. пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А.Светлов. - СПб. и др.: Питер, 2005. - 539 с.

Приложения

Анкета

Часть 1

1. Как часто в Вашей организации возникают столкновения?

а) очень часто

б) периодически

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

а) определенно, да

б) возможно

в) определенно, нет

г) затрудняюсь ответить

3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

а) это происходит очень часто

б) периодически оказываюсь участником конфликта

в) иногда приходится участвовать в конфликте

г) мне удается избегать конфликтов

д) затрудняюсь ответить

4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в Вашей организации, управляемы?

а) конфликты полностью поддаются регулированию

б) иногда контролировать конфликты не удается

в) часто контроль невозможен

г) в нашей организации конфликты практически не управляемы

5. Какой метод разрешения конфликтов наиболее популярен в Вашей организации?

а) Правовой (с помощью нормативно-правовых актов)

б) Организационный (за счет изменения организации работы)

в) Психологический (убеждение, угрозы, манипуляции)

г) Силовой (применение физического воздействия)

6. Как распределяются роли различных субъектов Вашей организации в разрешении возникших проблем?

	Имеют абсолютное влияние	Частично участвуют в разрешении	Не участвуют в разрешении
1. Собственники
2. Высшее управление
3. Среднее управление
4. Рядовые работники (укажите должность)

7. Какая причина, чаще всего, сталкивает людей друг с другом в Вашей организации? (можете указать 3 основные причины)

а) борьба за владение собственностью организации

б) несправедливое распределение привилегий

в) несправедливая оплата труда

г) высокие амбиции некоторых работников

д) неправильная организация работы

е) действия руководителей (в том числе, превышение полномочий)

ж) чувство зависти у работников друг к другу

з) низкий уровень профессионализма некоторых работников

и) борьба за должность

к) свой вариант ________________________

8. Если бы Вы были собственником, какие реальные изменения в Вашей организации Вы бы осуществили?

	Полностью изменил бы	Требуются определенные изменения	Сохранил бы как есть
1. По организации работы
2. По составу руководства
3. По основным направлениям деятельности организации
4. По системе оплаты труда

9. Как часто в Вашей организации возникают проблемы с партнерами (другими организациями)?

а) довольно часто

б) периодически возникают

в) иногда

г) почти никогда

д) затрудняюсь ответить

10. Как часто Вы поступаете "на зло" руководству?

а) Довольно часто

б) Иногда приходится

в) Почти никогда

г) Затрудняюсь ответить

Анкета

Часть 2

1. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством? (можно указать 3 варианта)

а) конкретные работники

б) высшее руководство

в) трудовая инспекция

д) суд

е) профсоюз

ж) сторонние силы (личные связи)

2. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий следующих лиц:



	Все время	Иногда	Сохранил бы как есть
1. Коллег
2. Руководства
3. Клиентов
4. Других

3. Чьи интересы прежде всего необходимо защищать в Вашей организации?

а) собственника

б) высших управляющих

в) среднего звена управления

г) рядовых работников

д) затрудняюсь ответить

4. Если правда на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?

а) защищают слабого

б) занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться

в) защищают сильного

г) трудно сказать, когда как

5. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

а) все время

б) часто

в) изредка

г) затрудняюсь ответить

6. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?

______________________________________

7. Что бы Вы предложили для улучшения отношений между работниками Вашей организации?_____________________

8. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации, если поставить в руководство идеальных управляющих?

а) произойдут радикальные позитивные изменения

б) какие-то изменения должны произойти

в) навряд ли от этого что-то изменится

г) нас все устраивает ничего менять не надо

9. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

а) на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными

б) на недостатки в организации работы

в) на неэффективную систему вознаграждения

г) на угрозу разорения организации

10. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению их отношений с работниками?_____________

11. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

а) обязательно нужен такой специалист

б) желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов

в) в таком специалисте нет необходимости, сами разберемся

г) затрудняюсь ответить

12. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

а) работники помалкивают и ни во что не вмешиваются

б) работники помалкивают, но постепенно снижают производительность труда

в) работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы

г) работники открыто возмущаются, и это сказывается на результатах работы

д) работники пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочими

е) работники жалуются в высшие инстанции

13. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 - 25

в) 26 - 30

г) 31 - 35

д) 36 - 40

е) 41 - 45

ж) 46 - 50

з) 51 и больше

14. Образование:

а) неполное среднее

б) среднее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

д) высшее

15. Ваш стаж работы в данной организации:

а) до 1 года

б) 2 - 3 года

в) 4 - 6 лет

г) 7 - 10 лет

д) 11 - 15 лет

е) 16 лет и выше

БЛАГОДАРИМ ЗА УЧАСТИЕ!

Лист обратной связи со специалистом

1. Какова Ваша конкретная ситуация? (Обведите правильный ответ)

Ищу работу, только что окончив вуз.

Потерял работу из-за ликвидации (сокращения) организации.

Ищу работу по совместительству, так как основной заработок мал.

Иная ситуация__________________________________

2. Понимаете ли Вы, что успех в поиске работы зависит от активности Ваших действий на рынке труда?

Да

Надеюсь, что тот, кто меня выучил, найдет мне применение.

Надеюсь, что тот, кто меня уволил, найдет мне работу.

Надеюсь на помощь государственной службы занятости.

Иные варианты ответа________________________________________

3. Какие действия Вы уже предпринимаете?

Расспрашиваю знакомых об известных им вакансиях.

Хожу по предприятиям.

Пишу объявления в газеты.

Приступил к организации своего дела.

Иные варианты _____________________________________________

4. Чем может помочь Вам "Карьера"?

Повысить интенсивность оповещения работодателей о Ваших возможностях.

Рекомендацией.

Возможностью накопить опыт, без которого трудно устроиться.

Возможностью освоить дополнительную профессию.

Возможностью личных контактов с работодателями на ярмарке.

Помочь организовать свое дело.

Иные варианты ответа________________________________________

5. Нужна ли Вам информация о возможных вариантах приобретения дополнительной профессии?

1) Да.

2) Иные варианты ответа _______________________________________

6. Какой вопрос мы Вам не задали? Сформулируйте его и, конечно же, дайте на него ответ.____________

Лист обратной связи с руководителем предприятия

Считаете ли Вы, что проблема формирования (отбора и подготовки) управленческих кадров является для Вас актуальной?

Да, очень злободневна.

Да.

Имеются проблемы, которые я смогу решить самостоятельно.

Нет.

Входит ли в Ваши ближайшие планы формирование своей управленческой команды?

Да.

Нет, поскольку моя команда уже создана.

Требуется лишь пополнение и частичная замена в составе команды.

Не считаю это важным.

Какие кадровые проблемы Вас беспокоят больше всего?

Отсутствие компетентных специалистов.

Отсутствие взаимопонимания и слаженности в работе.

Низкая производительность труда.

Слабая мотивация к эффективному труду.

Низкая культура труда.

Неудовлетворительный уровень функциональной грамотности специалистов.

Низкая исполнительская дисциплина.

Текучесть кадров.

Конфликты.

Что еще? _____________________________________________________

Нужен ли Вам и высшему руководству Вашей фирмы семинар-практикум по кадровому менеджменту?

Да.

Нет.

Какова должна быть продолжительность семинара-практикума?

1 неделя.

2 недели.

1 месяц.

6. Какая форма проведения семинара Вас устроила бы более всего?

С отрывом от производства в течение 1 недели.

С отрывом от производства в течение 2 недель.

По вечерам в течение 1 месяца.

По вечерам в течение 2 месяцев.

Знания по каким проблемам Вам необходимы более всего?

Как подбирать нужных специалистов.

Как формировать команду единомышленников.

Как эффективно распределять обязанности и делегировать полномочия.

Как формировать благоприятный микроклимат.

Как планировать карьеру сотрудников.

Как создавать эффективную мотивацию к труду.

Как следует изменить структуру и стиль управления предприятием в рыночных условиях.

Нужен ли Вам комплект методических разработок (тесты, рекомендации и др.) по теории и практике кадрового менеджмента? Если да, то какие именно?

а) Тесты для проведения собеседования с претендентами.

б) Рекомендации по управлению трудовой мотивацией.

в) Методики планирования карьеры сотрудника.

Необходимо ли для Вашей фирмы проведение специального обследования по проблемам эффективной организации труда управленческого персонала?

Да.

Нет.

Кто из приведенных в бюллетене претендентов заинтересовал Вас?

Какие дополнительные сведения о претендентах интересуют Вас?

Общие требования к кандидату

Предпочтительный пол
Предпочтительный возраст
Образование
Знания, навыки, квалификация (иностранный язык, работа на РС и др.)
Опыт работы в прошлом
Прочие требования, ограничения, пожелания (круг общения, внешние данные, семейное положение, наличие средств связи и личного автомобиля; из каких компаний желаете брать кандидатов, из каких не желаете)
Деловые и личностные качества

Процедурные вопросы

	Должность, ФИО	Место, время	Возможные вопросы к кандидату
Первичное собеседование
Функциональное
Итоговое собеседование
Дополнительные рекомендации (пожелания) заказчика
Является ли информация о данной вакансии конфиденциальной? Можно ли обозначить название компании на этапе предварительного собеседования?
Подготовил:	Должность, ФИО

ГРАФИК ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЙ

ПРИЛОЖЕНИЕ № К ДОГОВОРУ № _________ ОТ _________

с кандидатами на должность ______________________

ПРЕДПРИЯТИЕ ______________________

№	Дата представления резюме	Ф.И.О. работника	Приглашение работника на собеседование или мотивированный отказ от встречи	Заключение по итогам встречи
1.

Размещено на Allbest.ru