Анализ системы аттестации персонала предприятия и разработка предложений по ее совершенствованию

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ОАО «Магнит» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным - не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным - победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом:

Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В третьей главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ОАО «Магнит». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ОАО «Магнит», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО «Магнит» инновационных методов аттестации и оценки персонала.

К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.

Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.

Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.

Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ОАО «Магнит», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.

Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально - экономических отношений.

Список используемых источников и литературы

Альберт М., Мескон М.Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента - М.: Юнити, 2004. - 583 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 71-72 с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. - 316 с.

Белорусов А.С. Международный менеджмент. - М., Юристь, 2000. - 228 с.

Бельчиков Я.М., Бирштейн М.М. Деловые игры. - Рига: Авотс, 1989.

Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. - 2006. -№ 4.

Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 2000 - 496 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М, 1998. - 502 с.

Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2000

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. - 5-е изд., доп. - М.: МНИИПУ, 2003. - С. 97-99.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2002 г., №2

Дубянская Г.Ю. Заработная плата в процессе трансформации российской экономики (1992-1999 годы): хронология, динамика, проблемы. - М., ТЕИС, 2002 г.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2005 г. - 720 с.

Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.-- Мн., 1994.-- 96 с.

Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

Карпов А.В. Психология менеджмента. - М, 2000 г. - 118 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: Дело, -2002. - 315 с.

Козленко Н.Н. Деловые игры в принятии управленческих решений. - М.: Изд-во ВЗПИ, 1992. -76 с.

Коргов А.А., Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. - Пятигорск, 2001. - 113 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2002.. -534 с.

Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия»: Учебное пособие/Под. ред. П.В. Шелитова.- М.: Инфра - М; Новосибирск: 2000. - 79 с.

Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 г. - 290 с.

Пасс Ю. Ключи к подбору персонала // Кадровое дело № 4, 2003.

Патрушева Л.М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2003.

Петренко Б. Кто на новенького? // Кадровое дело № 7, 2004.

Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник.-- М.: Профиздат, 1991.

Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2007. - 144 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - Аспект Пресс, 2002 г. - 279 с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г. -447 с.

Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.03.2006.

Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. № 9. - С. 20-21.

Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10 2006

Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика 1992. 112 с.

Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб., Питер, 2001 г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г.

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Норма ИНФРА-М, 2002.

Управление организацией: Учебник /под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой - 2-е издание, М., 1999.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики./ Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело - 2001 г.-.

Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: ИНФРА - М. 2002.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с. - (Высшее образование).

Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 512 с.

Управление персоналом: Учебник/ Общ. ред. А. И. Турчнева. - М.: Изд-во РАГС, 2003 г. - 488 с.

Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2003.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003. - 128 с.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 448 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. -- СПб., Питер, 2001. - 301 с.

Чернов А. Чужие люди //Ведомости, 5.08.2003

Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. - 2006. -№ 4.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г. -355 с.

Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2005. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru