Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Оценка управления персоналом в компании "ЛЕНТРАНСГАЗ" подразделение "ИТЦ"

Оценка управления персоналом в компании "ЛЕНТРАНСГАЗ" подразделение "ИТЦ"

Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными. Задачи стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности. Анализ и выработка рекомендаций для улучшения работы предприятия.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.04.2011
Размер файла 60,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

· Заместитель Генерального директора по экономике. Он занимается планированием и проведением финансовой деятельности на предприятии.

· Заместитель Генерального директора по кадрам и социальному развитию. Он занимается кадровыми вопросами и социальной политикой на предприятии.

· Заместитель Генерального директора по капитальному строительству. Он занимается развитием капитальной структуры. Возведением новых капитальных сооружений компании.

· Заместитель Генерального директора по корпоративному развитию и управлением имуществом. Он занимается контролем за движимом и недвижимом имуществом.

· Главный бухгалтер который занимается бухгалтерским учётом предприятия.

· Ещё напрямую Генеральному директору подчиняются такие структуры как: Отдел внутреннего аудита, Специальный отдел и служба безопасности.

Так как проанализировать работу всего предприятия крайне сложно всвязи с множеством параметров по которым необходимо проводить оценку в дальнейшем будем рассматривать структурное подразделение компании Инженерно Технический Центр («ИТЦ»).

Его структура представлена на (приложении 2).

Во главе подразделения стоит начальник, его заместитель и главный инженер «ИТЦ». Им подчиняются различные лаборатории, которые занимаются обслуживанием оборудования по отраслям и аппарат при руководстве:

· Учётно-контрольная группа

· Группа специалистов по кадровому обеспечению и социальному развитию.

· Группа специалистов по планированию и организации труда.

· Специалист по охране труда Специалист по матерьяльно техническому обслуживанию.

· Группа специалистов по хозяйственному обеспечению и делопроизводству.

· Заведующий хозяйством и секретарь машинистка

А так же бухгалтерия во главе с главным бухгалтером «ИТЦ», который подчиняется главному бухгалтеру ООО «ЛЕНТРАНСГАЗ».

2.2.1 Должностные обязанности в компании «ЛЕНТРАНСГАЗ». Структурное подразделение «ИТЦ»

Должностные инструкции содержат характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность.

Во главе «ИТЦ» стоит начальник «ИТЦ» назначаемый руководством ООО «ЛЕНТРАНСГАЗ». Должностные обязанности описаны в должностной инструкции начальника «ИТЦ» (Приложение 3) в пункте 2. Основной смысл этих обязанностей организовывать и контролировать работу подразделения.

Заместитель начальника то же назначается руководством ООО «ЛЕНТРАНСГАЗ» его должностные обязанности описаны в должностной инструкции зам начальника «ИТЦ» (Приложение 4) пункт 2.

Главный инженер «ИТЦ» управляет технической работой в подразделении. Более подробные обязанности главного инженера приведены в должностной инструкции главного инженера «ИТЦ» (Приложение 5) пункт 2.

Главный бухгалтер «ИТЦ» - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Начальник отдела кадров - систематически изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовке их к работе на руководящих должностях. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с законодательством; выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности трудящихся, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам. Он должен знать: методические, нормативные и другие руководящие материалы, касающиеся работы с кадрами, учета личного состава; методы учета.

Специалист по охране труда - обеспечивает безопасность труда работников «ИТЦ», проводит инструктажи по технике безопасности, контролирует своевременную сдачу экзаменов по технике безопасности.

2.3 Процесс приема на работу и увольнение

На работу берутся работники, как с опытом работы, так и без него.

Работники с опытом работы, как правило, принимаются по рекомендации на определённую вакантную должность для таких работников не устанавливается испытательного срока.

Так же принимаются работники без опыта работы и студенты на практику. Студенты проходят практику занимаются изучением материальной части и впоследствии могут быть приняты на постоянную работу. Работники без опыта работы принимаются на основании собеседования и с испытательным сроком не более 3 месяцев. Во время испытательного срока работнику выплачивается полная заработная плата и премии.

Процесс увольнения обычно проходит во время испытательного срока, но возможно и такое, что человек начинает систематически отсутствовать на рабочем месте без веской причины (Пункт 3 ст. 33 трудового права России применяется к работникам, систематически не исполняющим без уважительных причин обязанностей, возложенных на них трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного или общественного взыскания [19, С139]), или ему самому не нравится работа.

Возможен перевод на более низкую должность, если человек не может справиться со своими обязанностями.

2.4 Премии для работников предприятия, штрафы

Поощрения для работников присутствуют в компании и служат стимулом для дальнейшей продуктивной работы. Существуют следующие типы поощрений:

за выполнение производственных показателей в целом по Обществу ежемесячно до 45% месячного должностного оклада согласно действующему Положению;

единовременное премирование на основании действующего Положения за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение для Общества или для ОАО «Газпром» в целом, до трех месячных должностных окладов в год;

за выполнение работ по обеспечению контрактных обязательств по экспортным поставкам газа в размере до 25% должностного оклада в месяц согласно действующему Положению;

за создание и внедрение новой техники, содействие изобретательству и рационализации, участие в работе по патентованию, подготовке лицензий на изобретения и научно - технические достижения до трех должностных окладов в год согласно действующему Положению;

* разовые премиальные выплаты согласно действующему Положению:

в связи с юбилейными датами ООО «Лентрансгаз»;

в связи с присуждением призовых мест по итогам смотров и конкурсов;

приуроченные к праздничным государственным датам;

в связи с награждением государственными, отраслевыми наградами и наградами Работодателя;

в связи с юбилейными датами Работника (50, 55, 60-летием со дня рождения) в размере до одного должностного оклада в соответствии с действующим Положением;

* надбавку за личный вклад в результаты производственной деятельности согласно действующему Положению:

за высокую интенсивность труда до 10%

за выполнение сложных и ответственных работ до 10%

- за продолжительность работы в газовой промышленности

при стаже от 3 до 10 лет 5%

свыше 10 лет 15%

* вознаграждение за общие результаты работы по итогам года в зависимости от стажа работы и личного вклада каждого согласно действующему Положению о порядке и условиях выплаты вознаграждения работникам ООО «Лентрансгаз».

Так же Работодатель обеспечивает Работнику в период действия трудового договора в соответствии с действующими Положениями и коллективным договором Работодателя:

· частичную компенсацию стоимости питания;

· медицинское обслуживание Работника, его восстановительно-реабилитационное, санаторно-курортное лечение или отдых;

· предоставление Работнику социальных гарантий, льгот и компенсаций;

· доплату сверх максимального размера пособия по временной
нетрудоспособности, установленного Федеральным Законом Российской
Федерации от 29.12.2004. г. №202 - ФЗ до расчетной величины, определяемой в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР и ВЦСПС от 23.02.84 г. №191, в случае болезни Работника.

2.5 Обучение, переподготовка, повышение квалификации

руководитель стимулирование работник предпринимательский

При постоянной потребности компании в повышении производительности труда, в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы компании является непрерывная переподготовка персонала. Под повышением квалификации понимается профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональны знаний, навыков и умений по имеющейся расширения профессионального профиля рабочих, для работы не только по основной, но и совмещаемой профессии.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. Было выяснено, что на выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе работы. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом. Переподготовка и постоянная самоподготовка руководителей направлены в целом на формирование тех качеств, которые в наибольшей степени отвечали бы требованиям эффективной организации [20, С. 67].

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала - означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям. Данный способ используется в компании при переводе на принципиально другую должность, например из должности техника в должность заведующего лабораторией. При этом знания новой. Повышение квалификации персонала - это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовых технологий в мире компьютеров, ориентации труда, и управления.

На современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности. Переподготовка кадров во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

Значение обучения и переподготовки кадров на предприятиях широко признано во всем деловом мире. Существует целый ряд причин, вызывающих необходимость обучения, переподготовки. Главными из них являются:

увеличение стоимости рабочей силы как производственного ресурса;

давление конкурентов требует сокращение затрат, а следовательно большего эффективного использования трудовых ресурсов;

технические изменения, требующие овладение новейшими знаниями;

нехватка достаточно квалифицированных работников на национальном уровне;

развитие потенциала работников, удовлетворения потребностей высших уровней;

социальная ответственность предприятия за своих работников;

* появление новых производственных работников.
Обучение также требуется и полезно в следующих трех основных случаях:

*когда работник поступает на предприятие;

*когда работника назначают на новую должность или получают новую работу;

*когда проверкой установлено, что у работника не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Подготовка кадров внутри компании обусловлена следующими причинами:

недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет компании без ощутимых затрат восполнить недостаток в сотрудниках;

возможности использования для обучения сотрудников современного оборудования, имеющегося в магазинах и на складе и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

Различают три формы подготовки рабочих на предприятии: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется

Повышение квалификации руководителей и специалистов осуществляется:

в институтах повышения квалификации;

на факультетах повышения квалификации при вузах.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Согласно закону работодатель обязан создавать работникам, повышающим свою квалификацию, необходимые условия для совмещения работы с обучением [19, С. 467].

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость.

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов.

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда.

Подготовке руководящих кадров в компании придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных нужны тщательный анализ и планирование

В компании «ЛЕНТРАНСГАЗ», планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. Здесь менеджеры повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, знакомятся с новыми технологиями в мире компьютеров.

За последние два года в компании несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от одного до трех месяцев. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда компания может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

По второй главе можно сделать следующие выводы:

· Дана характеристика предприятия

· Приведена организационная структура предприятия

· Приведены и проанализированы должностные инструкции руководящих работников объекта исследования

· Приведена и проанализирована специфика кадровой политики предприятия.

3. Анализ управления персоналом и выработка рекомендаций для улучшения работы ООО «Лентрансгаз» структурное подразделение «ИТЦ»

3.1 Сравнительный анализ эффективности показателей работы предприятия в зависимости от мотивации и стимулирования персонала

Цель работы любого предприятия это получение прибыли. Чтобы прибыль была максимальная надо что бы все звенья технологии получения прибыли работали идеально. Звенья могут быть абсолютно разные, финансовое обеспечение предприятия, непосредственно основная технология производства работ, вспомогательные технологии производства работ, бухгалтерский учёт, решение проблем административного характера. Все эти звенья очень разные по своей специфики, но их объеденяет один, на мой взгляд, самый важный фактор, это персонал. Для эффективной работы необходимое условие это эффективно работающий персонал.

Человек это не техника. Методы улучшения работы техники в большей степени не подходят для человека и даже при условии идеальной техники и отлаженной технологии результат может быть не удоволитворительным. Это и есть приславутый «Человеческий фактор». Чтобы персонал работал эффективно им необходимо управлять. Поэтому управление персоналом выходит на первое место среди всех видов менеджмента.

Когда перед менеджером ставится задача добиться эффективной работы персонала он должен выполнить следующие условия:

· Персонал должен быть квалифицированным. Чтобы обеспечить данное условие необходимо либо привлечь на работу в организации квалифицированные кадры, либо повысить квалификацию при помощи курсов повышения квалификации.

· Персонал должен быть ответственным и заинтересованным в работе, для этого его нужно постоянно стимулировать, чтобы у него была мотивация к качественному выполнению своей работы.

Если первое условие можно выполнить только финансовыми вливаниями, такими как высокая заработная плата и курсы повышения квалификации, то во втором случае только материальное стимулирование может и не принести адекватного увеличения производительности труда. Поэтому на первое место выходят не материальные стимулы которые могут существенно повысить экономическую эффективность предприятия не привлекая дополнительных средств.

Важность понимания вопросов мотивации обусловлена тем, что человеческое поведение - это тот фактор, который сдерживает действенное применение других мер повышения результативности.

Для решения первой поставленной задачи, на примере «ИТЦ», проведём сравнительный анализ эффективности работы предприятия по нескольким признакам, в зависимости от организации работы и степени стимулирования персонала.

Оценить работу подразделения можно по нескольким признакам, таким как сроки, за которые проводятся пуско-наладочные работы и процент выходящего из строя оборудования ООО «ЛЕНТРАНСГАЗ» и время работы оборудования после проведённого ремонта.

К сожалению, из-за коммерческой тайны не могу называть конкретные цифры, но могу указывать, на сколько они изменяются.

До 2005 года организационная структура компании была слабо развита. Отсутствовали четко очерченные должностные обязанности и степень подчиненности. Как следствие, персонал некачественно выполнял свою работу не только из-за нежелания, но и из-за того, что он толком не знал, что и как делать. Система мотивации находилась еще на зачаточном уровне. Премии и проценты за выполненную работу начислялись только руководящим кадрам высшего и среднего звена. Техники и инженеры 2-ой категории, то есть непосредственные исполнители работ, находились на окладе, следовательно, у них не было стимула быстрее и качественнее выполнять свою работу. Из-за этого результат работы руководителей сводился к нулю. Повышение квалификации персонала проводилось от случая к случаю при появлении нового оборудования или перед приходом проверяющей комиссии, следовательно, квалификационный уровень персонала не возрастал с должными темпами. До 2005 года Управление ИТЦ осуществлялось техническими работниками получившими повышение, но не прошедших, каких либо, курсов и не имеющих образования в сфере управления персоналом. Следовательно, люди отлично знающие технические аспекты работы были не в состоянии правильно и эффективно организовать работу подразделения. Руководство ООО «Лентрансгаз» было недовольно сложившейся ситуацией и приняло решение оптимизировать работу «ИТЦ». Так же не лучшим образом обстояли дела с личными отношениями между исполняющими работниками и руководящими. В качестве примера можно привести следующие: уход в очередной оплачиваемый отпуск находился в зависимости от сроков сдачи объекта, так как сроки выполнения пуско-наладочных работ по объекты достаточно велики, такое положение приводило к срыву запланированного летнего отпуска у производителя работ. Что в итоге пагубно сказывалось на сроках сдачи объектов.

В 2005 году руководством ООО «Лентрансгаз» было принято решение об улучшении работы «ИТЦ». Специально собранной комиссией, состоящей из специалистов различного профиля, был проведён анализ и были разработаны рекомендации по улучшению работы подразделения.

Были разработаны и введены новые должностные инструкции, приведённые в предыдущей главе (приложения 3, 4, 5), разработанные при участие специалистов из разных отраслей деятельности, от технических специалистов до психологов и специалистов в области управления персоналом. Так же были разработаны рекомендации руководящим работникам по работе с подчинёнными, так же были проведены тренинги. Результаты труда подразделения «ИТЦ» были улучшены.

Оценим производительность подразделения. По сравнению с 2004 годом усреднённый показатель отказов оборудования уменьшился на 9% что является очень хорошим показателем. Сроки введения объектов в 2006 году практически не срывались, а если и срывались, то по вине подрядчиков. А в некоторых случаях объекты были сданы досрочно. По сравнению с 2004 годом в 2006 срывы сроков сдачи были уменьшены на 17%. Что так же является очень хорошим показателем. Усреднённый показатель времени работы оборудования после проведённого ремонта увеличился на 1%. Это не столь значимое улучшение показателя, но он связан со старением оборудования. Графическое отображение этих показателей приведено в приложении 6.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что до 2004 года в подразделении не было чёткой организационной структуры, и методы работы с подчиненными были непродуктивны. А при внедрении грамотной политики взаимоотношений с работниками и чётким объяснением работникам, что им надо делать результаты труда были значительно улучшены. Так же подобное улучшение можно объяснить переподготовкой руководящих кадров, полученные знания которых позволили им эффективно руководить производственным персоналом.

3.2 Методы увеличения эффективности использования мотивации персонала

Несмотря на то, что в компании были уже проведены мероприятия по улучшению производительности труда персонала, следует осуществить ещё ряд мер, которые, по моему мнению, будут способствовать дальнейшему улучшению эффективности работы предприятия.

Проведя анализ работы с персоналом в похожих фирмах, предлагаю провести следующие меры по мотивации персонала:

Правильная организация рабочего места - оснащение рабочих мест эргономичными и организационными вспомогательными средствами; для руководства отдельные кабинеты. Что позволит работникам не отвлекаться на поиск инструмента и позволит создать хорошее психологическое состояние у технических работников и руководителей.

Дополнительное материальное стимулирование - кредитование сотрудников; выделение средств на строительство жилья сотрудников или на паевых условиях. Что создаст работникам материальную и моральную ответственность перед предприятием, что в итоге положительно скажется на «текучести» кадров, работник будет знать что если он будет плохо работать его могут уволить и он может лишиться жилья, автомобиля, каких либо других материальных благ.

Регулирование рабочего времени - гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации; предоставление работнику дополнительного отдыха за хорошую работу. Что так же создаст у работника моральную ответственность перед предприятием.

Информирование работника о делах организации - собрание коллектива, отчеты о работе, совещание работников, создание закрытого сайта и форума для сотрудников. Такие меры вовлекут сотрудников в жизнь предприятия, укрепят коллектив и создадут у работников моральную ответственность перед предприятием, создадут у работника ощущение того что он это незаменимая часть предприятия.

Введение в штат должности зама директора по работе с персоналом - работа с персоналом всех подразделений, оказание психологической поддержки, аттестация, введение передовых методов управления персонала. Такое решение позволит более оперативно и гибко реагировать на проблемы в коллективе и правильнее строить кадровую политику в дальнейшей работе предприятия.

Введение передовых технических решений - работа с современным оборудованием не только поднимет производительные показатели, но и увеличит интерес сотрудников к их работе и увлечёт их в произвоственную деятельность.

Проведение корпоративных праздников - проведение корпоративных праздников сплотит коллектив, улучшит личные отношения между сотрудниками и увеличит мотивацию сотрудников для дальнейшей продуктивной работы на данном предприятии, так как они будут принимать предпреятие, как то где работает он и его друзья - колеги.

При внедрении данных мероприятий предполагается увеличение производительности и эффективности труда, что повлечет за собой улучшение показателей на 10-15%.

Подведем итог: работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше, больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. А правильная организация работы сотрудников избавит его от излишних раздумий как ему делать, что увеличит его время непосредственно на работу.

Так же можно оценить общий уровень управления в структурном подразделении, как хороший. Исходя из того, что пусть и не в должной мере, применяются способы стимулирования персонала, а так же политика предприятия нацелена на поддержание своих сотрудников. И при условии внедрения выше указанных рекомендаций принесёт предприятию выгоду в виде улучшения показателей.

Заключение

Все поставленные в начале работы задачи выполнены.

· Был проведён анализ субъектов и объектов управления персоналом на предприятии.

· Рассмотрена взаимосвязь целей, средств, стратегий, направлений и приоритетов формирования и реализации рационального управления персоналом на предприятии.

· Приведён анализ экономико-финансовой основы управления персоналом.

· Дано обоснование воздействия методами управления персонала на показатели работы предприятия.

Анализ данной дипломной работы позволяет сделать следующие выводы:

Необходимо провести анализ предприятия и выявить сильные и слабые стороны компании развить сильные и избавиться от слабых.

Если руководитель рассчитывает на процветание и успех дела, то должен уметь использовать в управлении методы, формы и стиль мотивации, необходимые для эффективной работы персонала.

Умение использовать системы мотиваций может помочь в решении многих задач. Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры мотивации персонала могут быть объединены в подгруппы: методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Мотивация персонала должна осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем (льготы, соц. пакет, повышение квалификации за счет организации, отпуска и т.п.). Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, должны ставиться с учетом способностей, трудовых навыков и опыта работы персонала.

Своевременность поощрения и производительность труда находятся в тесной связи между собой. Целью руководителя, занимающего определенную должность, является в нужный момент выявить самых трудолюбивых сотрудников для поощрения, чтобы тем самым мотивировать остальных на повышение работоспособности и степени участия в целенаправленной деятельности организации.

Положительное отношение начальника к своим подчиненным также может являться мотиватором, поэтому руководитель должен подбирать сотрудников, психологически совместимых с ним.

В заключение можно подвести итог: главная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы обученный квалифицированный сотрудник имел желание продолжать хорошо работать в данной компании, и не стремился сменить место работы.

Список литературы

1. Закон Российской Федерации от 24 октября 1997 г. №134-ФЗ «О прожиточном минимуме в Российской Федерации».

2. Федеральный Закон о прожиточном минимуме в Российской Федерации./ Ответств. за выпуск депутат В.Н. Селиванов. - СПб., 1998. - 9 с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009-192 с.

4. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 2008. - №1. - С. 90-92.

5. Бабаева Л., Чирикова А. Женщины в бизнесе // Человек и труд.- 2003. - №12. - С. 89-93

6. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд. - 2004. - №1. - С. 84-96.

7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы

 // Человек и труд. - 2007. - №10. - С. 90-92.

8. Куприянова 3. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 1999. - №2. - С. 118-124.

9. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда // Труд за рубежом. - 1996. - №3. - С. - 51-65

10. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд. - 2005. - №10. - С. 72-73.

11. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2001. -286 с.

12. Начальный курс рыночной экономики/ Г.И. Фельдман, Ж.И. Илларионова, И.М. Каменецкая, Н.М. Шеремет; Под ред. Г.И. Фельдмана. - М.: Транспорт, 2002. - 272 с.

13. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП «Тригон», 2002. - 432 с.

14. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 160 с.

15. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца. - М: ИНФРА-М, 2002. - 528 с. - (Серия «Высшее образование»).

16. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 280 с. (Сер. «Наука управления»).

17. Практическая психология для экономистов и менеджеров: Учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. М.К. Тутушкиной. - СПб.: Йзд-во «Дидактика плюс», 2004. - 365 с: ил.

18. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Подхватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом.-СПб., Речь, 2003. - 240 с.:илл.

19. Трудовое право России. Учебник для вузов. Ответственные редакторы - доктор юридических наук, профессор Р.З. Лившиц и доктор юридических наук, профессор Ю.П. Орловский. - М.: Издательская группа ИНФРА М-НОРМА, 1998. - 480 с.

20. Удальцова М.В. Социология управления: Учебник. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 144 с. - (Серия «Высшее образование»).

21. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие - 3-е изд., перераб. и доп./ А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. - М.: Издательство: «Экзамен», 2007. - 480 с.

22. Уткин Э.А. Этика бизнеса. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2004. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены