Механізм управління кар'єрою на підприємстві повинний включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і моральних засобів і методів впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксування умов, вимог до розвитку і просування менеджерів у посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираженню в рамках організації й осудливої кар'єризм як орієнтацію на просування заради одержання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) за будь-яку ціну, аж до попрання моральних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинний виступати як “сукупність засобів впливу і, насамперед, кадрових технологій, що забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії”. Процес управління кар'єрою повинний бути результатом взаємодії системи і механізму і містити в собі послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, добору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і реалізацію заходів для їхнього конструктивного рішення [3].

Управління кар'єрою як визначений підхід до управління людськими ресурсами не може не пронизувати всі інші елементи (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, добір і найм може відбуватися за принципом, називаному в сучасній теорії управління "принципом піраміди", відповідно до якого за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

Таким чином, управління кар'єрою працівника, кар'єрним процесом у цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність. Принципова схема взаємодії організації і співробітника в процесі управління його кар'єрою представлена на рисунок 3.1.

Рисунок 3.1 - Принципова схема взаємодії організації і працівника в процесі управління його кар'єрою

Розробка системи кар'єрного росту на підприємстві представлена на рисунку 3.2. Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи і принципи.

Рисунок 3.2 - Проект системи кар'єрного росту ТОВ «МКДУ»

Тільки за умови проходження такої концепції можна в повному обсязі реалізувати місію управління кар'єрою - досягнення гармонії між інтересами організації і потребами людини.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у виді навчання і більш деталізованих консультаційних послуг по удосконалюванню подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоча і здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Створювана програма по можливостях просувань на ТОВ «МКДУ» повинна містити в собі наступні послуги:

1) давати широкий спектр інформації про вакантні місця і про кваліфікацію, що потрібна, щоб їх зайняти;

2) указувати систему, а відповідності з який кваліфіковані службовці можуть претендувати на ці місця;

3) допомагати працівникам установити цілі кар'єри;

4) заохочувати змістовний діалог між працівниками і їхніми керівниками по цілях цієї кар'єри.

Програми розвитку кар'єри для забезпечення систематичного мотивуючого впливу повинні:

- регулярно пропонуватися;

- бути відкритими для всіх працівників;

- модифікуватися, якщо їхня оцінка показує, що необхідно зміни.

Загальною метою програм розвитку кар'єри є сполучення потреб і цілей працівника з поточними чи майбутніми можливостями просування, що маються на підприємстві.

Для надання консультаційних послуг співробітникам підприємств по розвитку кар'єри можуть бути використані як формальні, так і неформальні консультації. Перший спосіб має на увазі залучення фахівців, або формування спеціалізованого структурного підрозділу на підприємстві. Другий - менш витрат, хоча його можливості найчастіше менш широкі.

Тим часом, відповідно до останнього огляду Американської асоціації менеджменту, найбільше широко розповсюдженими є неформальне консультування фахівцями-кадровиками і консультування безпосередніми керівниками [30,31].

Більш формальними і швидко поширюваними, але менш широко застосовуваними практиками, є спеціальні семінари й особливі центри самооцінки. У таких центрах спочатку визначаються сильні і слабкі сторони працівника в наступних областях: аналіз проблем; комунікація; установлення цілей; прийняття рішень і дозвіл конфліктів; добір, навчання, мотивування працівників; контроль за працівниками; компетентність у питаннях спілкування і розуміння; використання часу. На основі результатів у кожній з цих областей менеджер сам встановлює особисті задачі і цілі просування. Персонал центра допомагає працівнику сформулювати реалістичні цілі, що відбивають дійсно сильні і слабкі сторони в зазначених областях.

У поточній ситуації більш реальної для ТОВ «МКДУ» представляється використання неформальної форми консультування співробітників із приводу розвитку кар'єри.

Для цього в обов'язку управлінського штату необхідно включити послуги по консультуванню працівників, що бажають оцінити свої можливості й інтереси. Процес консультування може торкатися особистих інтересів, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають чекання, зв'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки роботи є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівнику не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може домогтися в майбутньому -- у такий спосіб пробуджується інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості у фірмі не тільки в межах якоїсь окремої ділянки роботи, але й у цілому по організації.

Обов'язковою умовою ефективного функціонування і стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування гарної комунікаційної системи на підприємстві. ТОВ «МКДУ» може бути використане публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагає більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

- співробітники інформуються не тільки про вільні місця, але і про дійсні переміщеннях і просуваннях, що відбуваються;

- інформація дається не менш чим за п'ять-шістьох тижнів до оголошення набору ззовні;

- правила обрання відкриті й обов'язкові для усіх;

- стандарти добору й інструкції формулюються чітко і ясно;

- кожний має можливість спробувати свої сили:

- працівники, що претендували, але не одержали місця, у писемній формі сповіщаються про причини відмовлення.

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб і інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрної системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації своїх співробітників і здійснення коректування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити постаріння людських ресурсів, що так дорого обходяться підприємству.

управління діловий кар'єра продуктивність

3.2 Економічне обґрунтування комплексної системи управління кар'єрою

Розробка та впровадження моделей розвитку кар'єри може тривати біля півроку. Ефективність впровадження такої концепції може мати від 10% до 45% ефективності (за даними підприємств АТ «Житлобуд-1», «Житлобуд-2», ВАТ «Балцем»). Основний напрямок впровадження цієї стратегії на даний момент повинно бути скорочення розміру:

1) Собівартості продукції (від 10% до 25%);

2) Адміністративних витрат (від 20% до 60%);

3) Витрат на збут (від 10% до 25%);

4) Інших операційних витрат (від 10% до 25%);

5) Фінансових витрат (від 20% до 60%);

6) Інших витрат (від 10% до 25%).

Якщо взяти найменший край інтервалу, то ми отримуємо наступний економічний ефект:

1) собівартості продукції:

Економічний ефект: 2046Ч10% = 204,6 тис. грн..,

Прогнозна собівартість складе: 2046-204,6 = 1841,4 тис. грн..

2) адміністративних витрат:

Економічний ефект: 184Ч20% = 36,8 тис. грн..;

Прогнозні адміністративні витрати: 184 - 36,8 = 147,2 тис. грн.

3) витрат на збут:

Економічний ефект: 38Ч10% = 3,8 тис. грн..

Прогнозні витрати на збут: 38- 3,8 = 34,2 тис. грн..

4) інші операційні витрати:

Економічний ефект: 2556Ч10% = 255,6 тис. грн.

Прогнозний розмір інших операційних витрат: 2556 - 255,6 = 2300,4 тис. грн..

5) фінансові витрати

Економічний ефект: 3211 Ч 20% = 642,2 тис. грн..;

Прогнозний розмір фінансових витрат: 3211 - 642,2 = 2568,8 тис. грн.

6) інших витрат:

Економічний ефект: 290Ч20% = 58,0 тис. грн.;

Прогнозний розмір інших витрат: 290 - 58 = 232 тис. грн..

Також пріоритетом просування по кар'єрних сходах повинно бути збільшення розміру:

1) інших доходів (від 10% до 25%)(+50 тис.грн);

Прогнозне значення інших доходів: 500 Ч1,1 = 550 тис. грн.

2) інших операційних доходів (від 10% до 25%) (+51 тис.грн).

Прогнозне значення інших операційних доходів: 510 Ч1,1 = 561 тис. грн.

Таблиця 3.1 - Прогнозні показники фінансових результатів ТОВ «МКДУ» після застосування кар'єрограм

Показники	2009 рік	Проект	Відхилення абсолютне тис. грн.
Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн..	2190	2190	-
Собівартість реалізованої продукції, тис грн..	2046	1841,4	-204,6
Валовий прибуток(+), збиток(-), тис. грн..	144	348,6	+204,6
Інші операційні доходи, тис. грн..	510	561	+51
Адміністративні витрати	184	147,2	-36,8
Витрати на збут, тис. грн..	38	34,2	-3,8
Інші операційні витрати, тис. грн..	2556	2300,4	-255,6
Фінансові результати від операційної діяльності, тис. грн.	-2124	-1572.2	+551.8
Інші доходи, тис. грн.	500	550	+50
Фінансові витрати, тис. грн..	3211	2568,8	-642.2
Інші витрати, тис. грн.	290	232	-58
Фінансові результати від звичайної діяльності, тис. грн.	-5125	-3823	+1305
Чистий прибуток, тис. грн.	-5133	-3831	+1302

Вплив керівників різних рівнів на різні види витрат теоретично має вище приведені інтервали [24]. Автор пропонує для розрахунку скорочення витрат після застосування карє'рограм застосувати найнижчу межу інтервалу (тобто найгірший варіант). Економічний ефект в вигляді зменшення збитку - 1302 тис. грн., та додаткові витрати на розробку кар'єрограмм (виплати фірмі, або учбовому закладу, які будуть розроблять карє'рограми) - 1220,0 тис. грн. дозволять розрахувати кінцевий результат від здійснення даного заходу. Основний економічний ефект від заходу, що запропонований до впровадження , розраховується по формулі:

Е = Р-В, (3.1)

де Р - результати від пропонованого заходу, тис. грн.,

В - витрати, які потрібні для здійснення заходу, тис. грн..

Строк окупності розраховується за формулою:

Ток = (3.2)

Економічний ефект за даним заходом складе:

Е =1302 -1220,0 = 82 тис. грн.

Строк окупності за даним заходом складе:

Ток = 82/1220= 0,07 року

Таким чином, впровадження системного підходу до кар'єрного зростання, розробка системи мотивації до кар'єри та розробка кар'єрограм має суттєвий економічний зміст та надає підприємству економічний ефект у розмірі 82 тис.грн.

3.3 Економічна доцільність навчання персоналу як складової управління кар'єрою на підприємстві

З даних опитування можна зробити висновок, що близько 59% співробітників ТОВ «МКДУ» незадоволені дійсним кар'єрним станом та прагнуть просування по службі. Керівник повинен бути обізнаний про інтереси його підлеглих, чи влаштовує їх посада, якою вони представляють свою кар'єру.

Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування. Воно можливе лише завдяки постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен добитися, щоб розраховувати на просування по службі.

Для організації процесу навчання використовується, так звана «модель навчання», яка представлена на рисунку 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Модель навчання працівників

Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього видаються мінімальні. Але до нього варто відноситися як до вкладення капіталу, а не як до неповоротних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людського капіталу». Шляхи відшкодування витрат на навчання: зниження витрат, пов'язаних з текучістю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності у персоналу необхідних навиків і знань.

Для характеристики діяльності служби управління персоналом у сфері залучення і перенавчання персоналу використовується показник середніх витрат на кадрові заходи з розрахунку на одного працівника.

Середні витрати на залучення нового співробітника розраховуються по формулі:

, (3.3)

де Зотбор - витрати на відбір персоналу;

К - кількість відібраних кандидатів.

Середні витрати на навчання одного працівника визначаються таким чином:

, (3.4)

де Зобуч - загальна вартість навчання;

Коб - кількість працівників які навчаються.

Щорічно, департаментом з управління персоналом на залучення персоналу виділяються 50000 грн., при цьому реально відбираються близько 50 чоловік на рік.

Таким чином середні витрати на залучення одного нового співробітника складають:

грн/рік.

Що стосується перенавчання персоналу, то тут підрахунки необхідно вести від зворотного, тобто, враховуючи що витрати на одного працівника, що переучується, складуть близько 900 грн/рік, а кількість робітників які навчаються складе 40 чоловік на рік, - загальні витрати підприємства на підвищення кваліфікації персоналу складуть:

грн.

грн.

Крім того, відбір фахівців на перенавчання може стати додатковим стимулюючим чинником, оскільки 40 чоловік щорічно відбиратимуться з числа кращих співробітників.

Ефект дії програми перенавчання працівника на зростання продуктивності його праці, згідно методиці компанії «Хоннуелл» визначається таким чином:

Е = Р (3.5)

де Р - тривалість дії програми перенавчання на продуктивність праці і інші чинники результативності, рівна 2 рокам;

N - число працівників, що навчаються, рівне 40 чоловікам в рік;

V - вартісна оцінка відмінностей в результатах праці кращих і середніх працівників, що виконують однакові роботи, рівна 1200 грн/рік;

К - коефіцієнт, що характеризує ефект навчання (зростання результативності виражений в частках), рівний 0,75;

Z - витрати на навчання одного співробітника, рівні 900 грн/рік.

грн.,

Zзаг = 40 * 900 = 36000 грн.,

Езаг = 72000 - 36000 = 36000 грн.

Тобто зростання продуктивності праці, за рахунок чинника перенавчання, складе 36000 грн.

Перенавчання дозволить зробити кар'єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте мотивованість працівників.

4 Охорона праці та навколишнього середовища

4.1 Загальні положення

Основним завданням охорони праці є вивчення людини в процесі праці, виробничої обстановки, умов, пов'язаних з устаткуванням, технологією, організацією праці, з метою виявлення й виправлення виробничих небезпек і шкідливих факторів, розробки й впровадження заходів по запобіганню або ослабленню їхньої дії на людину, усунення нещасних випадків і професійних захворювань працівників, аварій і пожеж на виробництві. Охорона праці ґрунтується на наукових досягненнях соціально-правових, економічних, медичних, технічних наук, знаннях в сферіі психології, екології, ергономіки й інших областей.

Поліпшення умов праці, важливе завдання соціальної політики держави, що підтверджено Конституцією України від 29.06.96 р. У статті 43 зазначено, що кожен громадянин має право на забезпечення здорових і безпечних умов у процесі праці. Політика держави в області охорони праці базується на принципах, закріплених статтею 4 Закону України "Про охорону праці" від 18.12.2002 р. До них відносяться:

1) пріоритет життя й здоров'я працівників відповідно до результатів виробничої діяльності підприємства, повна відповідальність власника за створення безпечних і нешкідливих умов праці;

2) соціальний захист працівників, повне відшкодування збитку особам, що постраждали від нещасних випадків на виробництві й професійних захворюваннях;

3) установлення середніх нормативів по охороні праці для всіх підприємств, незалежно від форм власності й видів діяльності;

4) участь держави у фінансуванні заходів щодо охорони праці;

5) здійснення навчання населення, професійної підготовки й підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці.

Охорона праці являє собою систему законодавчих актів, соціально-економічних, організаційних, технічних, санітарно-гігієнічних і лікувально-профілактичних заходів і коштів, що забезпечують безпеку, збереження здоров'я й працездатності людини в процесі праці.

Закон України "Про охорону праці" визначає основні положення по реалізації конституційного права громадян на працю, охорону праці, охорону їхнього життя й здоров'я. Закон регулює взаємини між працівниками й адміністрацією з питань охорони праці й поширюється на всі види діяльності. В Україні законодавство по охороні праці складається із Закону "Про охорону праці", Кодексу законів про працю й інших нормативних актів (таблиця 4.1).

Таблиця 4.1 - Закони й нормативні документи, які використані в розділі

Позначення закону або нормативного документа	Назва закону або нормативного документа	Дата затвердження й введення в дію	Орган влади, що затвердив документ
Закон України	Про охорону праці	25.11.2002 р.	ВРУ
Закон України	Про охорону навколишнього природного середовища	25.06.1991 р.	ВРУ
ГОСТ 12.0.003 - 74 ССБТ	Небезпечні й шкідливі виробничі фактори. Класифікація.	Уведений 01.01.1976.	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.1.005 - 88 ССБТ.	Загальні санітарно-гігієнічні вимоги до повітря робочої зони.	Уведений 01.01.89.	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.1. 003 - 89. ССБТ	Шум. Загальні вимоги безпеки.	Уведений 01.07.89	Кабінет Міністрів
ДНАОП 0.03-3.14-85	Санітарні норми допустимих рівнів шуму на робочих місцях №3223-85	1985	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.1.012-90 ССБТ	Вібраційна безпека. Загальні вимоги.	Введ.01.07.91.	Кабінет Міністрів
ДНАОП 0.00-1.31-99.	Правила охорони праці при експлуатації ЕОМ.	10.02.1999	Кабінет Міністрів
НПАОП 40.1-1.21-98	«Правила безпечної експлуатації електроустановок споживачів».	1998	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.1.045 - 84 ССБТ	Електростатичні поля. Припустимі рівні на робочих місцях і вимоги до проведення контролю.	Введ.01.07.85.	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.2.007.0-75 ССБТ.	Вироби електричні. Загальні вимоги безпеки	Введ.01.01.76.	Кабінет Міністрів
ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ.	Пожежна безпека. Загальні вимоги.	Введ.01.07.91.	Кабінет Міністрів
ISO 14001-97	Система керування навколишнім середовищем 31 с.	1998	Кабінет Міністрів України

4.2 Управління охороною праці в економічній структурі

Відповідно до Закону України "Про охорону праці", на підприємстві створена служба охорони праці. Основні завдання служби охорони праці

1. У разі відсутності впровадженої системи якості відповідно до ISO 9001 опрацювання ефективної системи управління охороною праці на підприємстві та сприяння удосконаленню діяльності

2 Організація проведення профілактичних заходів, спрямованих на усунення шкідливих і небезпечних виробничих факторів.

3. Вивчення та сприяння впровадженню у виробництво досягнень науки і техніки, прогресивних і безпечних технологій, сучасних засобів колективного та індивідуального захисту працівників.

4. Контроль за дотриманням працівниками вимог законів та інших нормативно-правових актів з охорони праці.

Функції служби охорони праці

1. Розроблення спільно з іншими підрозділами підприємства комплексних заходів для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці, планів, програм поліпшення умов праці та інші.

2. Підготовка проектів наказів з питань охорони праці і винесення їх на розгляд роботодавцю.

3. Проведення спільно з представниками інших структурних підрозділів і за участю представників професійної спілки підприємства або, за її відсутності, уповноважених найманими працівниками осіб з питань охорони праці перевірок дотримання працівниками вимог нормативно-правових актів з охорони праці.

4. Складання звітності з охорони праці за встановленими формами.

5. Проведення з працівниками вступного інструктажу з охорони праці.

6. Ведення обліку та проведення аналізу причин виробничого травматизму, професійних захворювань, аварій, заподіяної ними шкоди.

7. Складання за участю керівників підрозділів підприємства переліків професій, посад і видів робіт, на які повинні бути розроблені інструкції з охорони (безпеки) праці, що діють в межах підприємства, надання методичної допомоги під час їх розроблення.

8. Інформування працівників про основні вимоги законів інших нормативно-правових актів та актів з охорони праці, що діють в межах підприємства.

9. Розгляд: питань про підтвердження наявності небезпечної виробничої ситуації, що стала причиною відмови працівника від виконання дорученої роботи, відповідно до законодавства (у разі необхідності); листів, заяв, скарг працівників підприємства, що стосуються питань додержання законодавства про охорону праці.

10. Організація: забезпечення підрозділів нормативно-правовими актами та актами з охорони праці, що діють в межах підприємства, посібниками, навчальними матеріалами з цих питань; роботи кабінету з охорони праці, підготовки інформаційних стендів, кутків з охорони праці тощо; нарад, семінарів, конкурсів тощо з питань охорони праці; пропаганди з питань охорони праці з використанням інформаційних засобів.

11. Участь у: розслідуванні нещасних випадків, професійних захворювань та аварій на виробництві; складанні санітарно-гігієнічної характеристики робочих місць працівників; проведенні внутрішнього аудиту охорони праці та атестації робочих місць; роботі комісій з приймання в експлуатацію закінчених будівництвом, реконструкцією або технічним переозброєнням об'єктів.

12. Контроль за: виконанням заходів, передбачених програмами, планами щодо поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого середовища; проведенням ідентифікації та декларуванням безпеки об'єктів підвищеної небезпеки.

Структура управління охороною праці на підприємстві має такий вигляд (рис.4.1.):

Рисунок 4.1 - Структура управління охороною праці на ТОВ «МКДУ»

4.3 Виробнича санітарія

Виробнича санітарія включає оздоровлення повітряного середовища і нормалізацію параметрів мікроклімату в робочій зоні, захист робочих від шуму, вібрації, і забезпечення нормативів освітлення, а також підтримку відповідно до санітарних вимог території підприємства, основних і допоміжних приміщень (особливо важливо в харчовому виробництві).

Працівники відділу, як користувачі ПЕОМ, піддаються впливу шкідливих і небезпечних факторів виробничого середовища, електромагнітних хвиль, статичної електрики, шумів НПАОП 0.00-1.31-99 [47] та СНиП 2.04.05-92 [52]. Відповідно до вимог ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ [38] нормуються оптимальні і допустимі умови мікроклімату (температура повітря, його вологість, а також швидкість в робочій зоні).

Робота менеджера пов'язана з нетривалою ходою, перенесенням незначних по вазі вантажів, використанням ПЕОМ і не вимагає фізичної напруги, але вимагає максимальної концентрації уваги, і, отже, тримає його в постійній напрузі. . Енерговитрати становлять до 139 Вт. Тому ця робота, відповідно до [38], віднесена до легкої категорії Iа - легкі фізичні, виходячи з наступних факторів: категорії важкості робіт, періоду року. Робота на ПЕОМ займає в день до 4 - 5 годин.

4.3.1 Мікроклімат

Оптимальні норми температури параметрів метеорологічних умов відповідно до категорії робіт IIa і залежно від періоду року приведені в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 - Оптимальні значення параметрів метеорологічних умов.

Категорія робіт по важкості	Період року	Температура, 0С	Відносна вологість, %	Швидкість руху повітря в приміщенні, м\с
IIа	Холодний	22 - 24	40 - 60	0.1
IIа	Теплий	23 - 25	40 - 60	0.1

4.3.2 Вентиляція та опалення

Забезпечення умов, приведених у таблиці 4.2, у теплий період року повинне виконуватися за допомогою приточно-витяжної вентиляції. У розглянутому в дипломі приміщенні, установлені кондиціонер й у віконних прорізах виконані прорізи для провітрювання. У холодний період року обмін повітря здійснюється за допомогою провітрювання й опалення згідно СНиП 2.04.05-92 [52]. Завданням вентиляції й провітрювання приміщення, є забезпечення чистоти повітря й заданих метеорологічних умов у виробничих приміщеннях.

4.3.3 Освітлення

Штучне освітлення прийняте комбіноване, що складається із загального та місцевого. У приміщені використовується бічне природне освітлення. Воно забезпечується коефіцієнтом природної освітленості (КПО) не нижче 2% ДБН В.2.5-28.2006 [44].

Розряд зорової роботи, працюючих з використанням ПЕОМ, приймається виходячи з мінімального роздивляючого об'єкту від 0,5 до 1 мм та згідно ДБН В.2.5-28.2006 [44] відноситься до IV розряду. Згідно з ДБН В 2.5-28.2006 [44] для 4-го кліматичного знаходимо КПО за формулою:

eнI,II,IV,V=eнIII m c,

де, m- коефіцієнт світового клімату і приймається m=0,85

c-коефіцієнт сонячного клімату і дорівнює c=1,0

при бічному освітленні КПО eнIII =1,6

Тоді eнIV=1,6• 0,85 •1,0=1,36

Характеристики освітлення подано у таблиці 4.3.

Таблиця 4.3. Характеристики освітлення

Найменування приміщення	Розряд зорової роботи	Площа підлоги, м2	Освітлення
			Природне	штучне
			Вид освітлення	КПО %	Нормоване освітлення, лк
Робоче місце менеджера	IY	55,8	бокове	2	400

Штучне освітлення приміщення обладнане системою загального рівномірного освітлення. Розрахунок системи штучного загального рівномірного освітлення з люмінесцентними лампами для виробничого приміщення, в якому виконуються зорові роботи високої точності.

Розмірі приміщення: довжина а=9м, ширина б=6,2м, висота H=3,4м. Приміщення має світлі підлогу та стіни: коефіцієнт відбиття сстелі=70%, сстін=50%. Висота робочих поверхонь (столів) Нр=0,75м. Для освітлення прийнято світильники типу Т5, які прикручуються. Мінімальне освітлення приміщення, в якому виконуються роботи розряду IIIв становить Е-300лм. Як світлові пристрої приймаємо світильники типу Світильник AGAT з 3 флуоресцентними лампами Т5, в кожному світильнику по 3 лампи, а світовий потік 1 лампи становить Фл=6800лм.

4.3.4 Шум

Одним з найпоширеніших у виробництві шкідливих факторів є шум. Шум найбільш несприятливий чинник, діючий на людину. У результаті втоми через сильний шум зростає кількість помилок при роботі, підвищення небезпеки виникнення травм та продуктивність праці. Допустимі рівні шуму на робочих місцях регламентується ГОСТ 12.1.003-83. ССБТ [39] та не перевищують 50дБА- для менеджерів. Для забезпечення нормованих рівнів шуму у виробничих приміщеннях та на робочих місцях застосовуються шумопоглинальні засоби, вибір яких обґрунтовується спеціальними інженерно-акустичними розрахунками. Рівень вібрації по віброшвидкості не повинний перевищувати 92 дБ, що відповідає вимогам ДСанПін 3.3.2.-007-98 [46] та ГОСТ 12.1.012-90 [53]. Для зменшення рівня звуку й вібрації застосовуються матеріали, що демпфірують (гумова прокладка під принтер).

4.3.5 Випромінювання

Основним джерелом електромагнітного випромінювання, у тому числі рентгенівського, у приміщенні є електронно-променеві трубки (ЕПТ) моніторів.

Згідно НПАОП 0.00-1.31-99 [47] потужність експозиційної дози рентгенівського випромінювання трубки в будь-якій точці перед екраном на відстані 5 см від його поверхні не повинна перевищувати 100 мкР/г. Захист користувачів ЕОМ від ЕМВ й рентгенівського випромінювання забезпечується за допомогою екранів зі спеціального затемненого скла.

Відповідно до ГОСТ 12.1.045-84 припустимий рівень напруженості електростатичних полів повинен бути не більше 20 кв/м. У приміщеннях для запобігання утворення статичної електрики й захисту від нього повинні бути нейтралізатори та зволожувателі повітря, підлога повинна мати антистатичне покриття, а також необхідно робити заземлення екрана дисплея.

ЕМП й статична електрика приводять до іонізації повітря, у результаті якої відбувається утворення позитивних іонів, що вважаються несприятливими для здоров'я людини (іони попадають разом з повітрям у дихальні шляхи, викликаючи ускладнення). Відповідно до ДНАОП 0.00-1.31-99 норма змісту легенів аеронів обох знаків повинна становити від 1500 до 5000 в 1 м3 повітря. Заходами щодо зниження кількості іонів у повітрі є зволоження повітря й провітрювання приміщення.

При організації робочого місця враховують антропометричні характеристики жінок і чоловіків. Конструкцією робочого місця забезпечується виконання трудових операцій у межах зони досяжності моніторного поля, як у вертикальної, так і в горизонтальної площинах.

Необхідно, щоб виконання трудових операцій було забезпечено в межах зони легкої досяжності й оптимальної зони моніторного поля.

Захисні міри, застосовувані в роботі з комп'ютерами при їхньому нормальному режимі, забезпечуються ізоляцією електропровідників і неприступністю струмоведучих частин, малою напругою, захисним заземленням ізолюючих площадок комп'ютера, у тому числі й захисному екрані НПАОП 0.00-1.31-99 [47], НПАОП 40.1-1.21-98 [48].

При ергономічному забезпеченні організації робочого місця оператора за комп'ютером варто враховувати антропометричні характеристики, які визначають розміри тіла і його окремих частин.

4.4 Організація безпечних умов праці на робочому місці

Основну небезпеку, для працюючих у департаменті, представляє підвищена напруга електричної мережі й електроустаткування, у тому числі - ПЕОМ.

ПЕОМ є однофазним споживачем електроенергії, що живиться від змінного струму напругою 220V и частотою 50Гц, від мережі із заземленою нейтраллю. По способу захисту людини від поразки електричним струмом ЕОМ повинне відповідати першому класу захисту відповідно до ГОСТу 12.2.007.0-75. Захист від випадкового дотику до струмоведучих частин забезпечують конструктивні, схемно-конструктивні й експлуатаційні міри захисту.

По ступені небезпеки поразки електричним струмом приміщення ставиться до приміщень без підвищеної небезпеки, відповідно до НПАОП 40.1-1.21-98 [48].

ПЕОМ відносять до електроустановок закритого типу виконання, (струмоведучі частини перебувають у кожухах) з діючими напругами до 1000 В. За НПАОП 40.1-1.21-98 [48] ступінь захисту персоналу від зіткнення зі струмоведучими частинами усередині захисного корпусу й від влучення води в усередину корпуси відповідає IP-44 .

Схемно-конструктивні міри електробезпечності забезпечують безпека дотику людини до металевих неструмоведучих частин електричних апаратів при випадковому пробої з ізоляції й виникнення електричного потенціалу на них. Як схемно-конструктивна міра безпеки передбачається занулення.

Експлуатаційними заходами електробезпечності є дотримання правил техніки безпеки при роботі з високою напругою й наступними запобіжними заходами:

1) не підключати й не відключати рознімання кабелів при включеній напрузі мережі;

2) технічне встаткування й ремонтні роботи провадити тільки при виключеному живленні мережі.

Працівник, якого прийняли на роботу, обов'язково проходить вступний і первинний інструктаж по техніці безпеки з метою профілактики нещасних випадків, а також знайомить із інструктажем з дотримання мерли техніки безпеки при роботі з ПЕОМ.

4.5 Пожежна безпека

Приміщення, у якому виконувалася дипломна робота, розташоване на другому поверсі двоповерхового будинку. У ній перебуває два комп'ютери. Загальна площа становить 55,8 м2, чисельність працюючих - сім чоловік. Приміщення обладнане двома комп'ютерами, одним принтером, одним сканером, трьома телефонами, є чотири шафи й дев'ять столів, тобто працюючі забезпечені площею для нормальної роботи.

По категорії вибухо- і пожежонебезпеки згідно НАПБ Б.07.005-86 [50] дане приміщення відноситься до категорії В - пожежонебезпечне через тверді спаленні матеріали (робочі столи, папір, ізоляція й ін.). Ступінь вогнестійкості будинку за ДБН В.1.1-7-02.- III [43], помешкання відповідно до ПУЕ [51] по вибухонебезпечній зоні має клас 22, по пожежонебезпечній зоні - клас П-IIа згідно НПАОП 40.1.-1.32-01 [49]. Пожежна безпека по вимогам ГОСТ 12.1.004-91 [41] забезпечується системами запобігання пожежі, пожежного захисту, організаційно-технічними заходами.

Можливими причинами пожеж у приміщенні є несправність електропроводки й електроустаткування, коротке замикання в мережі, зберігання горючих матеріалів (паперу), блискавка й т.д. Як профілактичні міри по попередженню причин пожеж використовується постійний контроль за станом електричної проводки й сполучних проводів, зберігання паперу в сейфах і вогнетривких шафах.

Відповідно до ГОСТу 12.1.004-91 [41] пожежна безпека забезпечується системами запобігання пожежі, пожежного захисту й організаційно-технічних заходів

У системі запобігання пожежі передбачені наступні міри:

1. Контроль і профілактика ізоляції.

2. Наявність плавких запобіжників в устаткуванні.

3. Блискавкозахист будинку. Для даного класу пожежонебезпечної зони приміщення П-IIа, з урахуванням кількості грозових годин у році -

4. 20 годин, установлюється III категорія блискавкозахисту.

5. Вибір ступеня захисту оболонок комп'ютера відповідно до класу пожежонебезпечної зони приміщення П-IIа - не нижче IP-44 для електроустановок й IP-23 для світильників.

Система пожежного захисту передбачені наступні міри:

1) система автоматичної пожежної сигналізації оснащена димовими сигналізаторами;

2) приміщення оснащене вуглекислотними вогнегасниками ВВК - 1,4;

3) для успішної евакуації персоналу двері приміщення мають наступні розміри:

- ширина - 1,6 м;

- висота - 2,05 м;

- ширина коридору 1,8 м.

Робоче приміщення повинне мати два виходи. Відстань від найбільш віддаленого робочого місця - 10 м.

Обов'язковим є наявність плану евакуації.

Для даного класу будівель і місцевості із середньою грозовою діяльністю 10 і більш грозових годин у рік, тобто для умов м. Харкова встановлена категорія захисту від блискавок "В". Ступінь захисту електрообладнання і устаткування відповідно класу приміщення ІІ Па становить ІР44, для світильників - ІР23 (таблиця 4.5) [51].

Таблиця 4.5 - Перелік первинних засобів пожежогасіння, обов'язкових в департаменті

Приміщення	Площа, кв.м.	Первинні кошти пожежогасіння (тип, найменування)	Кіль-кість, шт.
Департамент з управління персоналом	55,8	Вуглекислотні вогнегасники ВВК - 5	4

Отже, організаційними заходами пожежної профілактики є навчання виробничого персоналу протипожежним правилам, видання необхідних інструкцій і плакатів, коштів наочної агітації.

4.6 Охорона оточуючого середовища

Однією з важливих причин збільшення природоємкості економіки став той, що перевищує всі допустимі нормативи знос устаткування. У базових галузях промисловості, транспорту знос устаткування, зокрема очисного, досягає 70--80%. В умовах експлуатації такого устаткування, що продовжується, різко збільшується вірогідність екологічних катастроф.

Треба сказати, що окрім цього приймаються і такі заходи, як:

- забезпечення організації виробництва нового, досконалішого устаткування і апаратури для очищення промислових викидів в атмосферу від шкідливих газів, пилу, сажі і інших речовин;

- здійснення на підприємстві монтажу і наладки газоочисного і пиловловлюючого устаткування і апаратури;

- здійснення державного контролю за роботою газоочисних і пиловловлюючих установок на промислових підприємствах.

Особливістю будівництва є безпосередня дія на природне середовище в процесі спалювання палива, створення будівельних відходів, тощо, причому зміни природних компонентів, що відбуваються, є вельми наочними. У Україні розроблено немало законодавчих документів, які обумовлюють виконання встановлених завдань Закон України «Про охорону праці» [34].

Основним законом є закон Україні «Охорони навколишнього середовища» який був прийнятий 25 червня 1991 року (ДСТУ. Система управління навколишнього середовища) [45]. Закон визначає правові, економічні, соціальні основи охорони праці навколишньої середовища. Завдання закону в регулюванні природних ресурсів, забезпеченні і ліквідації наслідків негативного впливу промислової діяльності, забезпечення природних ресурсів, генетичного фону, ландшафтних і інших об'єктів.

Унаслідок того, що підприємство ТОВ «МКДУ», є джерелом забруднення, потрібно проводити відповідні заходи: установка сміттєзбірних контейнерів, вивіз будівельних відходів та сміття за межі міста, дотримання правил будівництва, встановлення обмежувачів та нейтралізаторів на викиди транспортних засобів, очистка стічних вод на будівельних майданчиках та в технічних зонах ( стоянка автотранспорту та будівельної техніки).

Висновки

Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед у тій чи іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поводження людини в області трудової діяльності, зв'язаним з посадовим чи професійним ростом. Ділова кар'єра - це поступове просування працівника по щаблям службової ієрархії або послідовна зміна сфери діяльності в межах певної організації впродовж всього трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливості самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання. Є й таке визначення: під діловою кар'єрою розуміється просування працівника по сходам службової ієрархії або послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

У теорії та практиці відомі різні методи і форми управління кар'єрою. Особливий інтерес, з цього погляду, представляє зарубіжний досвід, оскільки на вітчизняних підприємствах управління кар'єрою як видом діяльності почало формуватися тільки із середини 90-х років ХХ століття. Вивчення теоретичних і практичних надбань фахівців інших країн дозволило відокремити найбільш цікаві форми управління кар'єрою з погляду їхнього застосування на вітчизняних підприємствах, а саме: гармонія і погодженість інтересів (японський досвід); безособова конкуренція (американський); концепція самостійного вибору кар'єри (британський); формальне і неформальне консультування (канадський).

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться кадровою службою підприємства, щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника.

Останній етап управління діловою кар'єрою співробітника повинен бути - оцінка ефективності даного процесу. Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи наступні показники: підвищення ефективності управління компанією; підвищення продуктивності; зниження плинності персоналу; співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто "виріс" до такої посади в стінах організації; робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» - одна з перших приватних компаній, що здійснила в Харкові великі інвестиції в будівництво якісно нової сучасної житлової нерухомості. Компанія має гарну репутацію й завоювала довіру й повагу місцевих інвесторів. На сьогоднішній день партнерами фірми є більше 700 приватних інвесторів.

Ключовою метою виникнення ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» було створення на харківському ринку компанії нового типу, що втілює в життя великі інвестиційні проекти в сфері будівництва - на всіх етапах - від оформлення земельних відносин і проектування до будівництва й реалізації нерухомості із застосуванням фінансових схем спільного інвестування й залучення до участі зацікавлених фізичних і юридичних осіб. Слід зазначити, що на базі компанії створена перша в Харкові приватна структура по керуванню нерухомістю.

Загальна вартість основних фондів збільшується у 2008 році на 12889,4 тис. грн. або на 82,23% порівняно з аналогічним періодом 2007 року та в 2009р на 21,0 тис. грн..або на 0,7 % порівняно з 2007р. Виходячи з даних розрахунків, можна зробити висновок, що вартість основних фондів з кожним роком збільшується, але слід зазначити, що коефіцієнт оновлення у 2009 році значно зменшився у порівнянні з 2008 роком на 27,97%, за цей же період зменшився і коефіцієнт приросту на 19,76%. Про позитивну тенденцію використання основних фондів свідчить коефіцієнт придатності, його значення з кожним роком збільшується, так у 2009 році значення даного коефіцієнту збільшилось у порівнянні з 2007 роком на 20,26%. Також можна сказати, що технічний стан основних засобів знаходиться на досить сталому рівні - коефіцієнт зносу зменшується на протязі аналізованого періоду, у 2009 році він становив 32,37%, що на 20,31% менше ніж у 2007 році.

Провівши аналіз операційних витрат підприємства,можна сказати, що найбільшу питому вагу у 2007 році складали матеріальні витрати (68,8%) та інші витрати (22,7%), найменшу питому вагу займають відрахування на соціальні заходи (0,2%) та оплату праці (0,4%). У 2008 році розмір операційних витрат збільшився на 9139,5 тис. грн., або на 99,8% і складав найбільшу частку у структурі собівартості реалізованої продукції (68,37%), а найменшу питому вагу складали витрати на оплату праці (1,25%) та відрахування на соціальні заходи(0,57%).У 2009 році розмір операційних витрат зменшився на 8424 тис. грн., або на 60,9% у порівнянні з 2008 роком, також дещо змінилась структура витрат.

Аналіз доходів підприємства показав, що за період з 2007 - 2008 р.р. доходи підприємства збільшувались так у 2008 році чистий дохід збільшився на 5401,2 тис. грн., це майже в 3 рази у порівнянні з 2007 роком, та значно збільшився валовий прибуток (майже в 2 рази), але у 2009 році розмір доходу зменшився на 73,8%, відповідно і валовий прибуток зменшився на 36,57%. Слід зазначити, що підприємство зазнає значних збитків, на протязі 2008-2009 р.р. що в першу чергу пов'язано зі значним збільшенням кредиторської заборгованості та інших фінансових витрат.

Проаналізувавши показники фінансового стану підприємства, можна зробити висновок, що ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” у 2008-2009р.р. році не може вважатися рентабельним по жодному зазначеному показнику, на підприємстві призупинені усі будівельні роботи тому підприємству слід вжити заходів для виходу з кризового стону. Позитивні показники рентабельності були характерні лише для 2007 року, але їх значення не відповідали нормативним.

Розрахунок показників ділової активності ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ” свідчить про покращення майнового стану підприємства на протязі 2007-2008 рр. Розрахунок показників фінансової стійкості ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ”, свідчить про підвищення фінансової стійкості у 2009 році, так у порівнянні з 2008 роком підвищився коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) на 0,01, але його значення ще знаходиться на рівні меншому ніж нормативне значення даного коефіцієнту, також зменшився коефіцієнт фінансової залежності на 0,18 , що пов'язано зі збільшенням частки власного капіталу у пасиві балансу. Взагалі можна зробити висновок про достатній рівень фінансової стійкості ТОВ “Макрокап Девелопмент Україна ”.

Аналіз показників ефективності використання праці та її оплати свідчить про приріст ФОП за 2007-2008 рр. на 1828,4 тис. грн.. У 2009 році ФОП значно зменшується на 7918,5 тис. грн., порівняно з 2008 р.

Щодо руху трудових ресурсів можна зробити висновок, що у 2009 році значно зменшилась кількість прийнятих працівників у порівнянні з 2008 роком на 272 особи, а кількість вибувших працівників перевищувала кількість прийнятих на 83 особи. Слід зазначити, що лише у 2007 році кількість прийнятих працівників перевищувала кількість вибувших на 21,9 %.

Слід зазначити, що у 2008 році зменшилися коефіцієнти обороту кадрів за вибуттям, коефіцієнти плинності та змінюваності кадрів, що свідчить про ріст підприємства та про покращення умов праці і її оплати. У 2009 році значно зменшились всі показники руху трудових ресурсів.

За аналітичний період лише за 2007-2008 рр, так у 2008 році розмір основної заробітної плати складав 8355,2 тис. грн., це на 1626,6 тис. грн., або на 24,2% більше ніж у 2007 році, відповідно розмір додаткової заробітної плати зріс на 211,7 тис. грн.., або на 83,3%. Середньомісячна заробітна плата одного працівника з 1716,4 грн. у 2007 р. зросла до 1965,4 грн. або на 14,5 % в 2008 р. За аналогічний період 2009 року загальний фонд оплати праці зменшився на 89,77% у порівнянні з 2008 роком, що призвело до зменшення заробітної плати на 78,66% за аналогічний період, що є негативним явищем для підприємства.

Проаналізувавши визначені в «Положенні про кадрову службу» задачі та функції відмічаємо, що плануванню кар'єри, мотивації до кар'єрного зростання приділяється обмаль уваги. Цей факт необхідно врахувати при удосконаленні системи управління діловою кар'єрою на ТОВ «МКДУ».

Дослідження умов розвитку кар'єри на підприємстві показує, що вони не надають працівникам можливості задовольнити потреби, що складають мотиваційне “ядро” кар'єрних устремлінь, унаслідок чого 59% персоналу підприємств не задоволені кар'єрою на підприємстві, 31% - не впевнені, що вона не відбулася, і тільки 10% задоволені кар'єрою. Більшість опитуваних вважає, що підприємство не сприяє розвитку кар'єри і визначають такі головні причини, через які кар'єра не відбулася: недосконала організація матеріального стимулювання (42,5%), відсутність можливостей кар'єрного зростання та мотивації до кар'єри (23,5 %), відсутність умов для самореалізації (13,5 %). Тому 40% управлінського персоналу й цінних для підприємства працівників готові змінити місце роботи, як тільки виникнуть сприятливі умови, тобто інтереси підприємства та персоналу з питань кар'єри є неузгодженими.

• Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ТОВ «МКДУ» може бути досягнута за допомогою їхньої інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких поряд з такими універсальними персоналами-технологіями, як управління по цілям, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні: робота з резервом на висування, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання кар'єрограм.

Для забезпечення в організації успішного управління кар'єрним процесом у цілому й індивідуальній кар'єрі кожного співробітника потрібно детальна розробка концепції управління кар'єрним процесом, яка б увібрала в себе весь попередній позитивний досвід, а також перераховані й інші конструктивні підходи і принципи.

Пропозиція підприємством можливостей розвитку кар'єри співробітникам може формуватися з простих програм у виді навчання і більш деталізованих консультаційних послуг по удосконалюванню подальших планів просування по службі. Дані програми при раціональному підході не вимагають великих витрат, хоча і здатні зробити істотний мотивуючий вплив.

Таким чином, добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити постаріння людських ресурсів, що так дорого обходяться підприємству.

Розробка та впровадження моделей розвитку кар'єри може тривати біля півроку. Ефективність впровадження такої концепції може мати від 10% до 45% ефективності. Впровадження системного підходу до кар'єрного зростання, розробка системи мотивації до кар'єри та розробка кар'єрограм має суттєвий економічний зміст та надає підприємству економічний ефект у розмірі 82 тис. грн.

З даних опитування можна зробити висновок, що близько 59% співробітників ТОВ «МКДУ» незадоволені дійсним кар'єрним станом та прагнуть просування по службі. Керівник повинен бути обізнаний про інтереси його підлеглих, чи влаштовує їх посада, якою вони представляють свою кар'єру.

Планування і контроль ділової кар'єри полягає в тому, що починаючи з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування. Воно можливе лише завдяки постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Ефект дії програми перенавчання працівника на зростання продуктивності його праці, згідно методиці компанії «Хоннуелл» Тобто зростання продуктивності праці, за рахунок чинника перенавчання, складе 36000 грн.

Перенавчання дозволить зробити кар'єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте мотивованість працівників.

Список джерел інформації

1. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. М., 2002

2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление деловой карьерой // ЖУК, № 9, 2004.

3. Основы управления персоналом. /Под ред. Генкина Б.М. М., 2001.

4. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005