Разработка стратегии развития организации

Заключение

Проведенное в рамках данной работы исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. На основе рассмотренных зарубежных и отечественных определений понятий «стратеги» в работе дано обобщенное понятие, которое наиболее полно соответствует деятельности инвестиционно-финансовой компании, именно: «стратегия развития - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое, изучены классификации стратегий развития организации (по уровню управления и т.д.).

2. Изучен процесс разработки стратегии организации, а также основные этапы и методы формирования стратегии предприятия, которые включают в себя выбор стратегических альтернатив, учитывающих различные состояния внешней среды, наличие ресурсов компании и ее стратегические цели, оценку отобранных стратегических альтернатив, выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

3. На основе изучения множества методических подходов, позволяющих изучать стратегическое положение организации на рынке (PEST-анализ, SWOT-анализ, модель 5 сил М. Портереа и др.), разработана специальная анкета для изучения стратегии развития организации, а для анализа факторов внешней среды применялся SWOT-анализ как наиболее эффективный инструмент, способствующих правильному выбору стратегии.

4. Главная цель Компании - способствовать частным и институциональным инвесторам в достижении качественно нового уровня эффективности операций. В своей деятельности Компания придерживается стратегии независимого и квалифицированного принятия решений на основе открытых методик и обязательно с учетом ограничений, накладываемых жесткой системой риск-менеджмента. Для Компании важно гарантировать Клиентам результативность и практичность ведения дел..

5. Проанализированы стратегические подходы к организации деятельности ООО ИФК «Магеллан», в результате чего было выявлено, что все сотрудники ООО ИФК «Магеллан» знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении, но, к сожалению, не все сотрудники осведомлены о том эффективна ли она, на какой период она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли. Следовательно, разработка и внедрение новой стратегии развития ООО ИФК «Магеллан»» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для ознакомления всех сотрудников, выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития.

6. SWOT-анализ позволил выявить сильные и слабые стороны организации, а также оценить влияние факторов внешней среды. Так к сильным сторонам организации относятся: достоверный мониторинг рынка, отлаженная сбытовая сеть, широкий ассортимент продукции, высокий контроль качества, высокая рентабельность, рост оборотных средств, высокая квалификация персонала, хорошая мотивация персонала, достаточная известность . Среди слабых сторон следует отметить: конкуренция на внутреннем рынке, предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка, новые предлагаемые услуги конкурентов, возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях . Внешняя среда оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на развитие организации. Так возможностями, предоставляемыми внешней средой являются: предоставление услуг высокого качества, наличие квалифицированного персонала, разнообразие услуг, разумная ценовая политика, использование инновационных технологий, стабильное положение на рынке В то же время со стороны внешней среды организация испытывает следующие угрозы: пассивная рекламная деятельность, отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей), низкий уровень организационной культуры, появление новых конкурентов.

7. Выявлено, что стратегия компании «Магеллан» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться инвестиционной стратегии.

8. Разрабатывая на основе корпоративной стратегии функциональные стратегии организации, следует отметить, что в силу специфики своей деятельности ИФК «Магеллан» основные усилия прилагает к разработке инвестиционных стратегий. Однако без соответствующей маркетинговой стратегии организация не сможет создать свой имидж, приобрести репутацию, стать более известной на рынке финансовых услуг. Акцентируя внимание на маркетинговой деятельности руководству необходимо разработать новую маркетинговую стратегию, в которой должно быть прописано ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных маркетинговых целей, увеличение ассортимента услуг, развитие конкурентных преимуществ в области качества услуг и ценовой политики, что позволит повысить конкурентоспособность организации.

9. В работе сформулирован процесс разработки стратегии развития организации, который направлен на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер, ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Стратегическое управление инвестиционной деятельностью ООО ИФК «Магеллан» должно носить целевой характер, т.е. предусматривать постановку и достижение определенных целей.

10. Для оценки эффективности внедрения предложенных рекомендаций были рассчитаны показатели, характеризующие рентабельность, абсолютную ликвидность и устойчивое финансирование. Выявлено, что в результате внедрения предложенных мероприятий данные показатели вырастут в среднем на 10%.

Таким образом, выбор стратегии и её реализация являются основными факторами развития организации.

Глоссарий

Анализ SWOT, или анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий - лицо, назначаемое арбитражным судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом.

Внешняя среда отрасли - факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя гибкость - обеспечение такой внутриорганизационной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной бизнес-единицы в другую.

Входные барьеры - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры во многих отраслях стали серьезной помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Глобальная конкуренция - форма международной конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная отрасль - отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная стратегия - одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Инвестиции - долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Конкурентоспособность организации - способность организации вести успешную конкурентную борьбу.

Конкуренция - противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Библиографический список

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2009. - 254 с.

2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 1. - С. 118-127.

3. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: Итем, 2005. - 387 с.

4. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства. - СПб.: Корвус, 2005. - 265 с.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2007. - 106с.

6. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент. -- СПб: Питер, 2002. - 218 с.

7. . Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 283 с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2006. - 315 с.

9. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002. - 321с.

10. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2005. - 347 с.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - 569с.