планирование в измеряемых параметрах,

сравнение планируемых и реальных результатов,

частота сравнения,

сообщение о заметных отклонениях,

оперативность информации,

выбор предпринимаемых действий,

оценка и эффективность затрат.

От принятой системы контроля зависит характер управления организацией. Если контроля как такового нет, то управление осуществляется на основе реализации, т.е. менеджеры следят за реализацией продукции и реагируют на ситуацию ее уменьшения или увеличения. Это допустимо в стабильной среде деятельности предприятия.

В нестабильной среде система управления на основе контроля становится необходимой. Если используется планирование от достигнутого, то стандарты берут из предыдущего опыта, если долгосрочное планирование - то стандарты определяют на основе экстраполяции. В стратегическом планировании стандарты устанавливают на основе представлений предприятия о будущем состоянии внешней среды и сформулированных им стратегий адаптации. В стратегическом менеджменте стандарты определяются исключительно на основе представления компании будущем состоянии, которого она должна достичь, и ее намерениях по изменению внешней среды деятельности. Соответственно контроль приобретает стратегический характер.

В очень изменчивой и агрессивной внешней среде стандартами, с которыми сравнивают фактические действия, становятся проекты будущего. Это могут быть проекты расширения влияния на рынке за счет новых захватов и поглощений, завоевания нового рынка, проекты конверсии и пр. Проекты концентрируют внимание на важнейших стратегических целях.

3.4 Свойства эффективного контроля

Эффективность - основное требование, предъявляемое к системе контроля. Эффективность контроля проявляется в нескольких аспектах:

достижения целей контроля;

обеспечения желательного поведения работников;

соблюдения экономичности, означающей, что затраты на осуществление контроля окупаются.

Люди являются неотъемлемым элементом системы контроля в организации, на это обстоятельство, как правило, обращают внимание и теоретики, и практики. Человек имеет суждения, ожидания, рефлексию. Он склонен искать способы ухода от жесткого контроля, приспосабливаться к применяемым методам и стандартам. Если человек плохо мотивирован, то никакие, даже самые лучшие стандарты не будут достигнуты.

Человек всегда ведет себя в соответствии с ситуацией и очень чутко улавливает недостатки применяемой системы контроля. Если жестко контролировать дисциплину сотрудников, то это еще не будет означать, что придя на работу вовремя они будут усердно выполнять задания. Поэтому при разработке систем контроля менеджер должен учитывать поведение человека в организации.

Контроль должен быть наглядным и видимым. Его главное предназначение - предотвратить ошибки, отклонения от стандартов, не допустить кризисы, а не фиксация ошибок. Надо стремиться к тому, чтобы не схватить нарушителя за руку, а чтобы нарушения не произошло. Конечная цель контроля - решение задач, стоящих перед организацией, и своевременное предотвращение проблем, а не сбор текущей информации. Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы ее контрольный механизм был совершенным с точки зрения предназначения и конечных целей.

Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим. Если подчиненные знают, что их проверяют изредка, то они вычислят периоды наблюдений, и будут демонстрировать хорошую работу именно в эти время. Но здесь надо быть очень умелым менеджером, так как излишняя частота наблюдений сделает контроль очень дорогим, а непродуманная наглядность приведет к нежелательному поведению.

Поведение, ориентированное на контроль означает, что сотрудники всячески подчеркивают ту работу, где проводятся измерения, и пренебрегают той, где подобных измерений не ведется. Поэтому система контроля должна быть тщательно спроектирована, чтобы у сотрудников не было желания хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений при полном игнорировании целей организации.

Эффективный контроль должен быть простым и гибким. Избыточная сложность делает его непонятным для подчиненных и вызывает естественное желание все упростить, что может привести к еще большей запутанности. Отсутствие гибкости не позволяет своевременно отреагировать на происходящие изменения, приводит к потере результативности и управляемости в организации.

Заключение

Активизация деятельности персонала фирмы, подразумевающая развитие в ней компонентов усилия, старания, настойчивости и инициативы, является главной составляющей частью функций менеджера по управлению персоналом. Вопрос об активизации деятельности тесно связан с вопросом об оценке и повышении уровня ее эффективности, конкретных результатов труда.

Менеджеры воплощают свои решения на практике с помощью доступных человеческих ресурсов, персонала фирмы, применяя к людям основные принципы мотивации, выступающие в качестве рычага побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения как личных целей, так и целей организации.

Руководители всегда сознавали, что необходимо стимулировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

За годы управленческой практики в различных странах мира накоплен обширный арсенал неоднократно доказывавших свою эффективность методов активизации деятельности, основанных на использовании материальных и нематериальных стимулов (поощрений), а также и наказаний. Сложная, творческая задача менеджера состоит в детальном изучении потребностей, ценностей, интересов, приоритетов своих подчиненных, и в формировании на их основе из известных методов активизации деятельности персонала собственной стратегии в данной области. При этом никто не ограничивает менеджера в творческой разработке новых методов, исходя из ресурсов организации и потребностей сотрудников.

Часть методов, походов и оценок, выработанных зарубежными практиками, не учитывают формировавшийся в течение десятилетий под влиянием социалистической действительности менталитет российского работника, все еще нередко накладывающий отпечаток на его трудовую деятельность. В силу этого у российского менеджера появляется задача адаптации зарубежных составляющих мотивационного подхода в управлении и методов активизации к условиям нашей страны.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Список использованной литературы

1. Агапцов С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2004. - 385 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент": учебник для ВУЗов Москва, Издательство "Градарики", 2001. - 528 с.

3. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. -- ITEM - технологии корпоративного управления. М.: 2002.

4. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. "Курс менеджмента": учебник для ВУЗов Москва, Издательство "Инфра-М", 2001. - 343 с.

5. Мейланд Я., Уилсон П. "Руководство по управлению трудовым коллективом": пер. с английского Москва, Издательство "Юнити", 2002. 220 с.

6. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .-- 3-е изд. -- СПб..: Питер, 2003. - 351 с.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

8. Русинов Ф.М., Разу М.Л. "Современный российский менеджмент": учебник Москва, Издательство "ФБК-Пресс", 2000. - 504 с.

9. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. "Менеджмент организации": учебное пособие - М., Издательство "Инфра-М", 2003. - 411 с.

10. Уткин Э.А. "Основы мотивационного менеджмента" Москва, Издательство "ЭКМОС", 2000. - 352 с.

11. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. -М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2002. - 255 с.

12. Цыпкин Ю.Р., Локшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. "Менеджмент": учебное пособие для ВУЗов - М., Издательство "Юнити", 2001. = 439 с.

13. Шекшня С.В. "Управление персоналом современной организации": учебно-практическое пособие - С.-Петербург, Издательство "Теринвест", 2000. - 368 с.

14. Хекгаузен Х., Дернберг Р. "Мотивация и деятельность": краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. - Москва, Издательство "Прогресс", 2000. - 187 с.

15. Олдкорн Р. Основы сменеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. - М.: Издательство "Финпресс". 1999. С. 242

Размещено на Allbest.ru