Существует несколько направлений совершенствования работы ресторана, среди которых основными можно назвать:

· увеличение ассортиментного минимума в меню ресторана;

· улучшение интерьера ресторана и внешнего вида обслуживающего персонала;

· совершенствование качества работы персонала;

· увеличение ассортимента предлагаемых услуг.

Увеличение ассортиментного минимума в меню ресторана

Для каждого класса ресторана устанавливается ассортиментный минимум - определенное количество блюд и напитков, которые ежедневно должны быть в продаже.

В зависимости от широты ассортимента предлагаемой продукции прежде всего можно выделить две большие категории предприятий питания:

- полносервисные;

- специализированные.

В меню полносервисных ресторанов высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни».

Специализация предприятий питания может быть различной: от широкой специализации на блюдах определенной кухни до узкой специализации на одном или нескольких наименованиях блюд.

Рассматриваемый признак классификации предприятий питания носит весьма условный характер, в связи с чем один и тот же ресторан может быть одновременно и полносервисным и специализированным.

Меню не должно представлять собой кулинарный справочник, но и не должно быть очень ограниченным в выборе. Для того, чтобы выйти на более высокий уровень обслуживания, как правило, производят коррекцию меню путем добавления в него различных блюд.

Улучшение интерьера ресторана и внешнего вида обслуживающего персонала

Интерьер представляет собой внутренне организованное пространство помещений предприятий питания, одновременно выступающее средой действия (в нем осуществляется технологический цикл обслуживания гостей) и средой восприятия (обладает способностью оказывать сильное эмоциональное воздействие).

В решении интерьера учитывается специализация предприятий питания, контингент клиентов, на который они рассчитаны, применяемые методы обслуживания и ряд других факторов. При всем этом важно максимально раскрыть связь интерьера и окружающей предприятие среды: ландшафта, городского района, улицы. Это достигается применением различных архитектурных приемов, что часто играет для предприятия не меньшую роль, чем хорошая кухня.

Одним из факторов, определяющих комфортные условия обслуживания на предприятиях питания, является правильное освещение залов и прилегающих помещений. Освещение вестибюля должно гармонировать с освещением холлов, обеденных залов, баров, умывальных комнат, кабин лифтов и других подсобных помещений. С помощью освещения можно подчеркнуть характер предприятия, сформировать его образ. Особое внимание следует уделить организации наружного освещения, которое способствует привлечению посетителей. Наружное освещение самого здания, вывесок и подходов к нему должно гармонировать с окружающей средой и в то же время привлекать внимание. Если предприятие расположено на шумной городской магистрали, то и освещение должно быть динамичным, ярким.

В зале ресторана с помощью освещения можно выделить отдельные зоны, направить потоки посетителей. Наиболее интересные элементы интерьера следует выделять более ярким светом.

Психологи рекомендуют в обеденном зале делать освещение динамичным. Особенно ярким освещение должно быть во время завтрака, чтобы клиенты могли читать газеты, журналы. В вечернее время освещение должно способствовать созданию атмосферы праздничности, торжественности или уюта. В некоторых ресторанах используют комбинированное освещение, характеризующееся сочетанием зон с достаточно ярким освещением и затемненных.

Основным организующим и функциональным элементом интерьера предприятий питания, оказывающим влияние на создание комфортных условий обслуживания, является мебель.

Дизайн ресторана, размер и форма помещения, освещение, вентиляция, цвет стен и потолка, мебель - все должно соответствовать клиенту и меню ресторана. При этом следует учитывать и результаты различных психологических исследований, например, было установлено, что стены, окрашенные в красно-коричневые тона, способствуют большему потреблению пищи. Разумеется, сколько ресторанов, столько и вариантов отделки помещения. Можно выделить лишь самые общие закономерности. Так, если ресторан самообслуживания - это большая комната с ярким светом и жесткими стульями, то ресторан высшего разряда - это полумрак, отдельные кабинки, мягкие стулья, цветы, картины на стенах и т.п.

Существует еще и такое трудноуловимое свойство как «атмосфера» ресторана, которая создается не только дизайном и декором, но и расположением столов, одеждой официантов, темпом обслуживания, одеждой клиентов, музыкой, уровнем шума, температурой помещения, его чистотой и т.д. При этом нельзя сказать, что интимная атмосфера лучше формальной, или наоборот. Все зависит от типа клиента, на который ориентируется ресторан, или, говоря терминами маркетологов, все зависит от сегмента рынка, на котором работает ресторан. Единственное, чего следует избегать, это чрезмерности: в ресторане не должно быть ни слишком тихо, ни слишком шумно, ни слишком ярко, ни слишком темно, ни слишком тесно, ни слишком просторно (хотя относительно последнего следует сказать, что слишком просторное помещение воспринимается клиентами значительно хуже, чем очень тесное, - в первом случае клиент ощущает определенный психологический дискомфорт).

По интерьеру предприятия сервиса клиенты нередко составляют мнение и о его работниках, и о культуре обслуживания на нем в целом. Интерьер салона должен создавать удобства для получения услуги. Загроможденность и теснота не соответствуют требованиям красоты и целесообразности. Каждый интерьер должен иметь свой композиционный центр, концентрирующий на себе внимание. Обычно таким композиционным центром служат мебель, оборудование салона (зала).

При оформлении интерьера необходимо учитывать влияние цветов на человека. Так, зеленый цвет снижает глазное давление, обостряет слух. Красный цвет возбуждает, приводит к быстрому утомлению. При длительном воздействии оранжево-желтого цвета у работников может возникнуть головокружение. Черный цвет угнетает человека. Темная окраска вообще психологически чужда стилю предприятий сервиса. Из эстетических и санитарно-гигиенических соображений не рекомендуется использовать в отделке интерьера много ярких (навязчивых) и темных тонов.

Колорит конкретного интерьера выбирается исходя из закономерностей восприятия человеком различных цветов. К примеру, с помощью красного цвета можно «эмоционально согреть» помещение, а с помощью голубого - «охладить» его. Использование цветовых контрастов позволяет зрительно исправить нарушения пропорций помещения. Надо учитывать, что светлые тона выглядят удаляющимися, а темные кажутся как бы приближающимися. Поэтому при окраске продольных стен в светлые тона, а поперечных - в темные помещение будет зрительно восприниматься шире и короче.

Освещение в интерьере используют не только с утилитарной целью. Оно также служит средством художественного оформления. С помощью светового рисунка потолка можно создать масштабность, объемность помещения, зрительно разделить его на функциональные зоны. Однако освещение должно быть организовано так, чтобы не допускать слепящего действия. Поэтому глянцевая покраска потолков и стен не рекомендуется. В оформлении интерьера свет и цвет следует рассматривать в органическом единстве, не отделяя одно от другого.

В отделке интерьера применяют различные отделочные материалы: декоративную штукатурку, керамическую плитку и др. Эти материалы должны быть привлекательными по внешнему виду и в то же время гигиеничными, прочными, звукопоглощающими. Для украшения стен используют произведения прикладной графики, художественной фотографии, цветные витражи. При этом, конечно, нельзя допускать художественной раздробленности общей композиции интерьера.

Совершенствование качества работы персонала

Культура обслуживания -- это организационная культура, направленная на обслуживание клиентов на основе выработки определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.

Проявление высокой культуры обслуживания определяется через поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и что от нeгo ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к своему предприятию.

Особое место в работе предприятий питания занимает этическая сторона обслуживания. Высокая этическая культура - обязательная черта каждого работника индустрии гостеприимства. Это первейшее нравственное требование. Грубость, бестактность, пренебрежительное отношение к людям нетерпимы в любой сфере трудовой деятельности, но в сфере услуг они недопустимы.

Развитие высокой культуры обслуживания, ориентированной на запросы клиентов, имеет первостепенное значение в деятельности предприятий питания. Независимо от используемого метода обслуживания все работники ресторана, кафе, бара, буфета должны руководствоваться определенными правилами, направленными на создание у гостя максимального чувства комфорта. В качестве основного правила обслуживания следует усвоить то, что по отношению ко всем без исключения гостям персонал обслуживания должен быть безукоризненно вежлив, внимателен и тактичен. Гости практически всегда должны видеть обслуживающий персонал, но никогда (за редким исключением) не должны слышать их разговоров между собой. Популярность многих предприятий питания часто находится в прямой зависимости от этической культуры обслуживания, от вежливого и внимательного отношения официантов к посетителям. Производственный, организационный и эстетический аспекты не исчерпывают всех форм культуры обслуживания в современном ресторане. Чтобы обслуживание было действительно культурным, недостаточно иметь современное красивое предприятие с техническим оборудованием. Важно располагать на этом предприятии квалифицированными, знающими свое дело кадрами.

В соответствии с ГОСТ 28-1-95 «Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу», к обслуживающему персоналу относятся: метрдотель (администратор зала), официант, бармен, повар, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

При установлении требований к обслуживающему персоналу учитываются следующие критерии оценки:

- уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и умение применить их на практике;

- способность к руководству (для метрдотеля);

- знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

- знание руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятий всех типов и классов, независимо от форм собственности, должен иметь или специальное образование, или профессиональную подготовку, или пройти инструктаж с целью овладения знаниями, навыками и квалификацией для выполнения конкретных функций.

Увеличение ассортимента предлагаемых услуг

Потребителям предприятий общественного питания различных типов и классов предоставляются следующие услуги, которые можно считать основными:

- питание;

- изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий;

- организация потребления и обслуживания;

- реализация кулинарной продукции;

- организация досуга;

- информационно-консультативные;

- прочие.

Услуги питания включают услуги по изготовлению кулинарной продукции и услуги по созданию условий для ее реализации и потребления в соответствии с типом и классом предприятия и подразделяются на услуги питания: ресторана, бара, кафе, столовой, закусочной.

Различные типы предприятий общественного питания осуществляют также предоставление дополнительных услуг, среди которых можно отметить следующие:

- организация и обслуживание: торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий; участников конференций, семинаров, совещаний, культурно-массовых мероприятий в зонах отдыха и т. д.;

- услуги официанта (бармена) по обслуживанию на дому;

- доставка кулинарной продукции, кондитерских изделий и обслуживание потребителей по заказам на рабочих местах и на дому; в пути следования пассажирского транспорта (вагон-ресторан); в номерах гостиниц;

- бронирование мест в зале предприятия общественного питания;

-продажа талонов и абонементов на обслуживание скомплектованными рационами;

- организация рационального комплексного питания. Оказываются услуги и по организации досуга клиентов предприятий общественного питания (например, проведение концертов, программ варьете в ресторанах); информационно-консультативные услуги (консультации шеф-поваров по приготовлению оригинальных и изысканных блюд, диетсестры по вопросам меню при различных видах заболеваний в диетических отделениях и столовых и т. п.).

К прочим немаловажным услугам, предоставляемым предприятиями общественного питания можно отнести:

- продажу парфюмерии, принадлежностей для чистки обуви и т. п.;

- мелкий ремонт и чистка одежды;

- упаковку изделий, приобретенных на предприятиях общественного питания;

- предоставление потребителям телефонной и факсимильной связи на предприятии;

- гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды), сумок и ценностей потребителя;

- вызов такси по заказу потребителя;

- парковку личных автомашин потребителей на организованную стоянку у предприятия.

Перечень услуг, предоставляемых предприятиями общественного питания, может быть расширен в зависимости от его типа, класса и специфики обслуживаемого контингента потребителей.

Так, с целью повышения конкурентоспособности и более эффективной работы ресторана «Мама Рома» мы предлагаем стратегию сокращения текучести кадров, речь о которой пойдет в следующей главе.

3. Мероприятия по снижению текучести кадров в ресторане «Мама Рома»

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Причин увольнения с работы может быть несколько:

- низкая заработная плата;

- плохие условия работы;

- неудобное расположение;

- отсутствие перспектив роста;

- несложившиеся отношения с руководством;

- неудобный график.

Существует естественная и излишняя текучесть.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Рассмотрим текучесть кадров на нашем предприятии на примере трех лет: 2008; 2009; 2010 гг. И выясним, какого вида текучесть: естественная или излишняя.

Таблица 10.1

2008 год

Из таблицы 10.1 видно, что на начало года работающих в «Маме Роме» было на четырех человек больше чем на конец года.

Таблица 10.2

2009 год

Таблица 10.3

2010 год

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Анкета для персонала

1. Ф.И.О.

2. Пол:

А) Женский

Б) Мужской

3. Возраст:

А) до 20

Б) от 20 до 40

В) от 40

4. Стаж работы:

А) до 1 года

Б) от 1 года

5. Заработная плата:

А) до 10 тысяч рублей

Б) от 10 до 15 тысяч рублей

В) от 15 до 20 тысяч рублей

Г) от 20 тысяч рублей

6. График:

А) 2/2

Б) 3/3

В) 5/2

7. Причина увольнения:

А) низкая заработная плата

Б) плохие условия работы;

В) неудобное расположение;

Г) отсутствие перспектив роста;

Д) несложившиеся отношения с руководством;

Е) неудобный график;

Ж) несовместимость с учебой.

Результаты анкетирования приведены ниже в графиках

Пол персонала

Мужчины - 40%

60% Женщины - 60%

40%

М Ж

На графике видно, что женщин работает больше чем мужчин на 20 %.

График возраста персонала

68% до 20 - 30%

от 20 до 40 - 68%

30% От 40 - 2%

2%

до20 20-40 от 40

На графике видно, что в основном средний возраст работников колеблется в пределах 20 - 40 лет, что говорит о том, что персонал здесь достаточно молодой и, вместе с этим, опытный.

График стажа работы персонала

До 1 года - 64%

От 1 года - 36%

64%

36%

До 1года от 1 года

График заработной платы персонала

До 10 т.р. - 30%

10-15 т.р. - 28%

15-20 т.р. - 40%

40% от 20 т.р. - 2%

30%

28%

2%

До 10 т.р. 10-15 т.р. 15-20 т.р. от 20 т.р.

График работы персонала

2/2 - 50%

3/3 - 40%

50%

40% 5/2 - 10%

10%

2/2 3/3 5/2

График причин увольнения персонала

30%

25%

15%

10%

8%

7%

5%

А Б В Г Д Е Ж

Причина увольнения:

А) низкая заработная плата - 30%

Б) плохие условия работы - 25%

В) неудобное расположение - 5%

Г) отсутствие перспектив роста - 15%

Д) несложившиеся отношения с руководством - 10%

Е) неудобный график - 7%

Ж) несовместимость с учебой - 8%

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Поскольку в подавляющем большинстве организаций проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всей организации. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру ресторана следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников ресторана.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности ресторана.

В нашем случае, так как текучесть кадров излишняя, необходимо разработать систему мероприятий. Эти мероприятия должны снижать текучесть персонала и улучшить работу ресторана.

Для этого меры разделяем на три основные группы:

1. технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

2. организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

На основе проведенных исследований я пришла к выводу, что для улучшения работы персонала и, следовательно, для снижения текучести кадров необходимо принять следующие меры:

1. Ввести систему премий.

Необходимо материально стимулировать персонал к работе. Возможны выплаты премий за следующее:

· Максимальная выручка за смену

· Максимальное количество рабочих смен за определенный период (месяц, 3 месяца, полгода и т. д.)

2. Выплачивать барменам и официантам проценты от продаж.

Как показывает опыт других компаний, при введении этой меры количество продаж сразу же заметно увеличивается, так как работники видят отражение своей работы на собственной зарплате, что является очень хорошим стимулом.

3. Ликвидировать систему штрафов, так как она является противозаконной.

4. Предоставить сотрудникам полный соц. пакет, включающий в себя полис обязательного медицинского страхования. Сотрудникам, проработавшим в компании более года, предоставить медицинский полис в поликлиники с более высоким качеством обслуживания. Предоставить оплачиваемый отпуск на 28 календарных дней в году.

5. Предоставлять по возможности сотрудникам отпуска на время сессии, так как большинство работников является студентами.

6. Лучшим сотрудникам предоставлять различные льготы при посещении ресторана.

7. Выбирать раз в месяц лучшего сотрудника в каждом подразделении и, используя один из плазменных экранов в зале ресторана, периодически показывать ролик с его участием.

8. Проводить профессиональные тренинги для персонала для совершенствования знаний и навыков работы. Грамотно проведенные тренинги не только обеспечат персонал необходимыми знаниями, но и подтолкнут к саморазвитию в данном направлении, творчеству в процессе работы.

9. Устраивать праздники для персонала. Это позволит сплотить работников, создать из них одну команду. При этом участие руководящего состава в праздниках поможет найти общий язык с работниками, больше узнать о нуждах и желаниях персонала. А это в свою очередь поможет правильно использовать необходимые методы управления персоналом.

10. Создать условия для карьерного роста: так как среди сотрудников много студентов-старшекурсников имеет смысл заинтересовать их в дальнейшем переводе на должность по их специальности после окончания института, если компания нуждается в специалистах данного профиля.

Размещено на Allbest.ru