0,654

0,634

0,614

1) Коэффициент текущей ликвидности

(2.1)

ТА - текущие активы (оборотные активы, итого по разделу 2)

ТП - текущие пассивы (краткосрочные обязательства за минусом доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов и платежей)

2) Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности

(2.2)

ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения;

ДЗ - краткосрочная дебиторская задолженность.

3) Коэффициент абсолютной ликвидности

(2.3)

4) Коэффициент автономии

 (2.4)

СК - собственный капитал;

ВБ - валюта баланса.

5) Коэффициент маневренности

(2.5)

СОС - собственные оборотные средства (собственный капитал за минусом внеоборотных активов)

5) Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

(2.6)

6) Коэффициент финансовой устойчивости

(2.7)

ДО - долгосрочные обязательства

Рис. 2.4. Динамика коэффициентов

Как видно из приведенных выше расчетов, почти все коэффициенты имеют тенденцию к уменьшению. Ниже нормативных значений коэффициент срочной ликвидности и коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности в 2008 году по сравнению с 2007 г. сократился на 0,23, а по сравнению с 2006 г. на 0,55. Остальные изменения в значениях коэффициентов не такие значительные. Коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент маневренности увеличились в 2008 году на 0,032 и 0,006 соответственно, как видно данные изменения незначительны. В целом, снижение значений большинства коэффициентов можно охарактеризовать как ухудшение финансового состояния предприятия, однако оно очень незначительно.

На рис. 2.5. представлена схема управления Тульским филиалом ООО «Сфера».

Рис. 2.5 Структура управления Тульским филиалом ООО «Сфера»

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Степень централизации Тульского филиала ООО «Сфера» - средняя, т. к. функции распределены по управленческому персоналу.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников Тульского филиала ООО «Сфера». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников производственных операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда на предприятии являются: функциональное и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие - директор, заместитель директора, старший бухгалтер.

Общее руководство предприятием осуществляет директор. Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности Тульского филиала ООО «Сфера», исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников предприятия; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется зам. директора по административной работе, начальник коммерческого отдела, главный бухгалтер.

Начальник коммерческого отдела руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Заместитель директора по производству Тульского филиала ООО «Сфера» руководит всеми производственными процессами.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

- составляет отчетность для головной компании;

- ведет учет движения товара;

- перечисляет налоги;

- начисляет заработную плату;

- осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Основной персонал - работники, занятые обслуживанием клиентов и выполнением заказов.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников предприятия в соответствии с их квалификацией.

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками предприятия профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал Тульского филиала ООО «Сфера» в течение рабочего дня, ускорить процесс производства. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников предприятия, они приобретают дополнительные навыки и знания.

2.2 Оценка эффективности управленческой деятельности на предприятии Тульский филиал ООО «Сфера»

Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:

- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр:

(2.8)

- Коэффициент Кзу характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

(2.9)

- Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:

(2.10)

- Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

 (2.11)

Приведем необходимые для расчета данные в таблице 2.4

Таблица 2.4. Показатели деятельности предприятия, тыс. руб.

Показатели	2006	2007	2008
Доход (Д)	21918	32674	37514
Издержки на производство и реализацию продукции (Зпр)	20910	31670	36302
Управленческие затраты (Заз)	988	1020	1244
Затраты на производство (Зпр)	19922	30650	35058
Численность аппарата управления (Чау)	23	21	18
Численность производственного персонала (Чпп)	115	104	106
Прибыль (П)	532	643	727

Проведем расчет приведенных выше коэффициентов эффективности управления предприятием.

- Экономическая результативность управленческой деятельности:

Коэффициент экономической результативности управленческой деятельности Кэр > 1, что показывает эффективную работу аппарата управления предприятия. Однако, при анализе данного коэффициента в динамике, можно наблюдать снижение его значения в 2007 и 2008 гг. по сравнению с 2006. Это можно объяснить темпом роста издержек производства и реализации продукции, который опережает темп роста дохода предприятия.

- Коэффициент доли затрат на управление:

Как показывает данный коэффициент доля затрат на управление предприятия в общей сумме затрат на производство продукции не высока. Кроме того, происходит снижение данного коэффициента в 2007 году по сравнению с 2006 годом, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

- Соотношение численности аппарата управления к численности промышленно производственного персонала:

Как видно данный коэффициент имеет достаточно высокое значение, т.е. почти 20% персонала приходится на руководящее звено. Как положительный момент можно отметить снижение данного коэффициента в 2008 году по сравнению с 2006 и 2007 годами.

- Экономическая эффективность управленческой деятельности:

При расчете экономической эффективности управленческой деятельности предприятия видно, что значение данного коэффициента достаточно низкое, т.е. в 2006 году на 1 человека управленческого персонала приходится всего 23,13 тыс. руб. чистой прибыли. Однако, можно отметить увеличение значения данного коэффициента до 40,4 тыс. руб. в 2008 году.

Следовательно, можно сделать вывод, что эффективность управленческой деятельности Тульского филиала ООО «Сфера» достаточно низкая, численность управленческого персонала завышена, прибыль, приходящаяся на 1 управленца очень низкая.

Для оценки эффективности управленческой деятельности, проведем анализ деловой активности предприятия.

Проведем анализ деловой активности предприятия по следующим коэффициентам:

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача):

(2.12)

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) 2006 г.

d₁ = 21918 / (2933+22916) = 0,848

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) 2007 г.

d₁ = 32674/(5103+22897) = 1,167

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) 2008 г.

d₁ = 37514/(6916+23704) = 1,225

Данный коэффициент показывает эффективность использования имущества. Как видно, из проведенных расчетов значение данного коэффициента увеличивается, т.е. увеличивается скорость оборота капитала организации. В 2006 г. капитал оборачивался 0,848 раз за года, в 2007 г. 1,167 раз и в 2008 г. 1,225 раз.

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств:

(2.13)

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств 2006 г.

d₂ = 21918 / 22916 = 0,956

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств 2007 г.

d₂ = 32674/ 22897 = 1,427

Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств 2008 г.

d₂ = 37514/23704 = 1,583

Из данных расчетов видно, что скорость оборота всех оборотных средств организации (как материальных, так и денежных) увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2006 г., что является отрицательным моментом в деятельности предприятия.

Фондоотдача:

(2.14)

Фондоотдача 2006 г. d₃ = 21918/2933 = 7,473

Фондоотдача 2007 г. d₃ = 32674/5103 = 6,403

Фондоотдача 2008 г. d₃ = 37514/6916 = 5,439

Как показывают проведенные расчеты, фондоотдача ОС снижается и в 2008 году составила 5,439, в то время как в 2006 г. - 7,473.

Коэффициент отдачи собственного капитала:

 (2.15)

Коэффициент отдачи собственного капитала 2006 г.

d₄ = 21918/15900 = 1,378

Коэффициент отдачи собственного капитала 2007 г.

d₄ = 32674/16760 = 1,95

Коэффициент отдачи собственного капитала 2008 г.

d₄ = 37614/17010 = 2,211

Данный коэффициент показывает скорость оборота собственного капитала. Этот коэффициент имеет положительную динамику, в 2006 г. 1,378, в 2008 г. 2,211. Данный коэффициент также показывает сколько рублей выручки приходится на 1 рубль вложенного собственного капитала. Деятельность предприятия можно охарактеризовать как успешную.

Оборачиваемость материальных средств (запасов):

(2.16)

Оборачиваемость материальных средств (запасов) 2006 г.

d₅ = 13151 *365/ 21918 = 219 дней

Оборачиваемость материальных средств (запасов) 2007 г.

d₅ = 12655 * 365 / 32674 = 141,4

Оборачиваемость материальных средств (запасов) 2008 г.

d₅ = 13686 * 365 / 37514 = 133,2

Значения данного коэффициента показывают, что количество дней, за которые оборачиваются запасы предприятия заметно сократились. От 219 дней в 2006 году до 141 дня в 2007 году и 133 дней в 2008 году. Что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Оборачиваемость денежных средств:

 (2.17)

Оборачиваемость денежных средств 2006 г.

d₆ = 1090*365/21918 = 18,15

Оборачиваемость денежных средств 2007 г.

d₆ = 1170 *365 / 32674 = 13,01

Оборачиваемость денежных средств 2008 г.

d₆ = 1660*365/37514 =16,15

Как видно из расчетов, срок оборота денежных средств достаточно короткий и составляет 16 дней в 2008 году, против 18 дней в 2006 году. Однако, следует отметить, что в 2007 году срок оборота денежных средств составляя 13 дней, что положительно сказывается на деятельности предприятия.

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах:

(2.18)

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах 2006 г.

d₇ = 21918/3740 = 5,86

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах 2007 г.

d₇ = 32674/3940 = 8,3

Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах 2008 г.

d₇ = 37514/4130 = 9,08

Данные расчеты свидетельствуют об увеличении количества оборотов дебиторской задолженности в 2008 году до 9,08, в то время как в 2006 году - 5,86 оборотов и в 2007 году 8,3 оборота. Что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Срок погашения дебиторской задолженности:

 (2.19)

Срок погашения дебиторской задолженности 2006 г.

d₈ = 3740*365/21918 = 62,3

Срок погашения дебиторской задолженности 2007 г.

d₈ = 3940*365/ 32674 = 44

Срок погашения дебиторской задолженности 2008 г.

d₈ = 4130*365/37514 = 40,2

Как видно из показателей данного коэффициента, срок погашения дебиторской задолженности в ООО «Сфера» снижается: от 62,3 дней в 2006 году до 40,2 дней в 2008 году. Это положительно сказывается на деятельности предприятия.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

(2.20)

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 2006 г.

d₉ = 21918 / 6449 =3,4

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 2007 г.

d₉ = 32674/ 6740 = 4,85

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 2008 г.

d₉ = 37514/7110 = 5,28

Количество оборотов кредиторской задолженности также увеличивается в 2008 году до 5,28 оборотов, против 4,85 оборота в 2007 году и 3,4 оборота в 2006 году.

Срок погашения кредиторской задолженности:

 (2.21)

Срок погашения кредиторской задолженности 2006 г.

d₁₀ = 6449*365/21918 = 107,4

Срок погашения кредиторской задолженности 2007 г.

d₁₀ = 6740*365/32674 = 75,3

Срок погашения кредиторской задолженности 2008 г.

d₁₀ = 7110*365/37514 = 69,2

Данный коэффициент показывает средний срок возврата долгов организации по текущим обязательствам. Так как значения данного коэффициента уменьшаются, это говорит о том, что организация быстрее рассчитывается по своим обязательствам. Это положительный аспект деятельности ООО «Сфера».

Длительность процесса производства:

(2.22)

Длительность процесса производства 2006 г.

d₁₁ = 3506*365/ 20910 = 61,2

Длительность процесса производства 2007 г.

d₁₁ = 3370*365 / 31670 = 38,8

Длительность процесса производства 2008 г.

d₁₁ = 3210*365 / 36302 = 32,3

Как видно из данных расчетов, длительность процесса производства в 2008 году сократилась почти в 2 раза по сравнению с 2006 годом, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

Проведем расчет рентабельности производства и продаж.

Уровень рентабельности производства 2006 = 1008 / 20910 *100% = 4,8%

Уровень рентабельности производства 2007 = 1004 / 31670 * 100% = 3,2%

Уровень рентабельности производства 2008 = 1212/36302 *100% = 3,3%

Уровень рентабельности продаж 2006 = 1008 / 21918*100% = 4,6%

Уровень рентабельности продаж 2007 = 1004 / 32674*100% = 3,1%

Уровень рентабельности продаж 2008 = 1212/37514*100% = 3,2%

Все показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению, что является отрицательным моментом в деятельности предприятия.

Рентабельность всего капитала (совокупных активов) показывает, имеет ли компания базу для обеспечения высокой доходности собственного капитала. Данный показатель отражает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение рентабельности всего капитала свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и перенакоплении активов.

, (2.23)

где чистая прибыль,

валюта баланса на конец и на начало года

Как видно из проведенных расчетов рентабельность всего капитала увеличивается в 2008 году по сравнению с 2007 годом м 2006 г., это значит, что ООО «Сфера» имеет устойчивые рынки сбыта продукции и постоянно их расширяет.

Сведем все полученные данные в таблицу 2.5.

Таблица 2.5. Расчет коэффициентов деловой активности

Показатели	2006	2007	2008	2008 в % к 2006
Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача)	0,848	1,167	1,225	144,46
Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств	0,956	1,427	1,583	165,59
Фондоотдача	7,473	6,403	5,439	72,78
Коэффициент отдачи собственного капитала	1,378	1,95	2,211	160,45
Оборачиваемость материальных средств (запасов)	219	141,4	133,2	60,82
Оборачиваемость денежных средств	18,15	13,01	16,15	88,98
Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах	5,86	8,3	9,08	154,95
Срок погашения дебиторской задолженности	62,3	44	40,2	64,53
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	3,4	4,85	5,28	155,29
Срок погашения кредиторской задолженности	107,4	75,3	69,2	64,43
Длительность процесса производства	61,2	38,8	32,3	52,78
Уровень рентабельности производства	4,8	3,2	3,3	68,75
Уровень рентабельности продаж	4,6	3,1	3,2	69,56
Рентабельность всего капитала	2,16	2,39	2,48	114,8

Как видно из табл. 2.5 наибольшие изменения наблюдаются значений коэффициента оборачиваемости оборотных (мобильных) средств, в 2008 г. произошло увеличение на 65,59% по сравнению с 2006 годом, что является положительным моментом в деятельность ООО «Сфера», коэффициента отдачи собственного капитала на 60,45%, т.е. на каждый вложенный рубль собственного капитала в 2008 г. приходится 2,211 руб. выручки, в то время как в 2006 г. 1,378 руб. и в 2007 году 1,95 руб. Значительно сократилась в 2008 г. оборачиваемость материальных запасов на 85,8 дней по сравнению с 2006 г. и длительность процесса производства: с 61,2 дня в 2006 г. до 32,3 дней в 2008 г. Также в 2008 г. сократились сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженностей с 62,3 дней в 2006 до 40,2 дней в 2008 г. для дебиторской задолженности и с 107,4 дней в 2006 г. до 69,2 дней в 2008 г. для кредиторской задолженности. Все эти изменения свидетельствуют об улучшении хозяйственной деятельности ООО «Сфера».

Отрицательным изменением можно отметить уменьшение фондоотдачи с 7,473 в 2006 году до 5,439 в 2008 году. И уменьшение показателей рентабельности производства с 4,8% в 2006 году до 3,3% в 2008 году, так и рентабельности продаж с 4,6% в 2006 году до 3,2% в 2008 году.

2.3. Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Проведем анализ организационной структуры управления Тульского филиала ООО «Сфера» на соответствие его целям и задачам.

Анализ целостности объекта управления.

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Долгосрочной целью или стратегическим видением Тульского филиала ООО «Сфера» является лидерство на рынке рекламных и полиграфических услуг г. Тулы.

Краткосрочной целью Тульского филиала ООО «Сфера» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия - предоставление качественных услуг в сфере рекламного бизнеса, полиграфии и разработки фирменного стиля.

Основными направлениями деятельности Тульского филиала ООО «Сфера» являются:

- полиграфический дизайн;

- реклама;

- представительские материалы;

- фирменный стиль и имидж-реклама.

Таблица 2.6. Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Полиграфический дизайн	Реклама	Представительские материалы	Фирменный стиль и имидж-реклама
Полиграфический дизайн	?	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Реклама	Соответствуют	?	Соответствуют	Неразрывны
Представительские материалы	Неразрывны	Соответствуют	?	Неразрывны
Фирменный стиль и имидж-реклама	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	?

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Из таблицы 2.6 видим, что основные направления деятельности Тульского филиала ООО «Сфера» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления «представительские материалы» и «фирменный стиль и имидж-реклама». Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

В таблице 2.7 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений Тульского филиала ООО «Сфера» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т. к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 2.7. Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение	Полиграфический дизайн	Реклама	Представительские материалы	Фирменный стиль и имидж-реклама
Линейные:
Отдел полиграфии	+	+	+	+
Дизайн-бюро	+	-	+	+
Отдел сувенирной продукции	-	+	-	-
Отдел размещения	-	+	-	-
Отдел по рекламной деятельности	+	+	+	+
Функциональные:
Коммерческий отдел	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Отдел по управлению персоналом	+	+	+	+

Таким образом, Тульский филиал ООО «Сфера» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Анализ эффективности системы целеполагания.

Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в Тульском филиале ООО «Сфера» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане - лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Тулы, в краткосрочном плане - повышение доходности предприятия).

Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в Тульском филиале ООО «Сфера».

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2008 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2008 год.

В соответствии с планом организации на 2008 год величина чистой прибыли предприятия составляла 836 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2008 году составила 727 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность Тульского филиала ООО «Сфера» в 2008 году составила:

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.7 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 2.8).

Таблица 2.8. Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений Тульского филиала ООО «Сфера»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результатив-ный показатель (результат - Рi)	Целевой показатель (цель - Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффи-циент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел полиграфии	Общий тираж (тыс. экз) на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Дизайн-бюро	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел сувениров		58	50	1,16	0,1	0,116
Отдел размещения		35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1
						0,929

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания Тульского филиала ООО «Сфера», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в Тульском филиале ООО «Сфера» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Существующая организационная структура Тульского филиала ООО «Сфера» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_му). Показатель К_му рассчитывается по формуле:

(2.24)

где

- количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия;

[3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие;

[6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

[8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в тульском филиале ООО «Сфера» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии (таблица 2.9).

Таблица 2.9. Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов Тульского филиала ООО «Сфера»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Выпускающий дизайнер	Директор рекламного отдела	Коммерческий директор	Начальник отдела полиграфии	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в Тульском филиале ООО «Сфера» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (табл. 2.10).

Таблица 2.10. Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Рис. 2.6. Составляющие коэффициента эффективности механизма управления

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для Тульского филиала ООО «Сфера» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Во 2 главе были рассмотрены следующие вопросы:

1. Предприятие Тульский филиал ООО «Сфера», осуществляющую свою деятельность на рынке полиграфических и рекламных услуг. Представлена организационная структура данного предприятия.

2. Финансовые показатели деятельности ООО «Сфера», проанализировав которые можно сказать, что произошло заметное увеличение всех показателей экономической эффективности использования основных средств, однако уровень рентабельности производства и уровень рентабельности продаж сократился. Произошло снижение коэффициентов ликвидности, что говорит об ухудшение финансового состояния предприятия, однако оно очень незначительно.

3. При анализе показателей, характеризующие эффективное управление персоналом, можно сделать вывод, что эффективность управленческой деятельности Тульского филиала ООО «Сфера» достаточно низкая, численность управленческого персонала завышена, прибыль, приходящаяся на 1 управленца очень низкая.

3. Перспективы совершенствования организационной структуры управления тульским филиалом ООО «Сфера»

3.1 Недостатки действующей организационной структуры предприятия

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями Тульского филиала ООО «Сфера» выявил следующие недостатки данной системы:

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

- дублирование функций двумя или тремя службами;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в коммерческом отделе, также в отделе сувенирной продукции и отделе по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых функций в коммерческом отделе Тульского филиала ООО «Сфера» коммерческий блок данного предприятия является очень слабым. Основными проблемами являются:

- практически полное отсутствие маркетинга;

- продажи и обслуживание не сегментированы;

- потребители недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных производственных решений, необоснованных инвестиций и потеря наиболее привлекательных клиентов. Для устранения проблем из коммерческого отдела необходимо создать подразделение маркетинга с функциями:

- исследования рынка;

- разработки маркетинговой стратегии;

- тарифной (ценовой) политики.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В Тульском филиале ООО «Сфера» также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно Генеральному директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления в Тульском филиале ООО «Сфера» обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Генеральный директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений (например, развитием коммерческого блока), а главное, организацией ключевых внешних связей.

Проведем выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей К_св.

В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(3.1)

где

С_п - количество полезных (функциональных) связей;

С_о - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(3.2)

где

С_вш - количество внешних связей;

С_вн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(3.3)

где

С_к - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

 (3.4)

где

Р_в - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления;

Р_о - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи на предприятии - линейные и функциональные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями.

Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) - 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21.

Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62.

Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются. В частности, если есть прямая связь «дизайн-бюро > отдел полиграфии», то обратная связь «отдел полиграфии > дизайн-бюро» отсутствует.

Аналогично со связями отделов: «отдел по рекламной деятельности - отдел размещения», «дизайн-бюро - отдел полиграфии», «отдел полиграфии - отдел размещения», «отдел сувенирной продукции - коммерчески отдел», «отдел полиграфии - коммерческий отдел», «отдел размещения - коммерческий отдел».

Внешними связями Тульского филиала ООО «Сфера» являются связи:

1) с заказчиками (покупателями);

2) с поставщиками;

3) с налоговыми органами;

4) с государственными лицензионными органами;

5) с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств;

6) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

7) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей

К_вс = 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями - коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 3.1 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в Тульском филиале ООО «Сфера».

Таблица 3.1. Расчет коэффициента структуры связей в Тульском филиале ООО «Сфера»

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0, 20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления Тульского филиала ООО «Сфера» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в Тульском филиале ООО «Сфера» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией.

В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

Существующая организационная структура Тульского филиала ООО «Сфера» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями Тульского филиала ООО «Сфера» выявил несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; наличие нереализуемых функций; дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

3.2 Совершенствование организационной структуры управления на предприятии

На основании выше проведенного исследования организационно-управленческой структуры Тульского филиала ООО «Сфера» можно сделать вывод, о том что в настоящее время она в целом соответствует современным требованиям рыночной экономики, но вместе с тем ей присущи некоторые недостатки, устранение которых позволит вывести ее на качественно новый уровень мобильности и экономической эффективности.

По нашему мнению в данной организации существует несколько потенциальных резервов повышения эффективности функционирования существующей организационно-управленческой структуры.

Рассмотрим первое мероприятия, направленное на повышение эффективности организационной структуры Тульского филиала ООО «Сфера». Так, в настоящее время на предприятии используется линейно - функциональная организация управления, основу которой составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (коммерческое направление, бухгалтерия и производство).

Нами предлагается дополнить данную организационную структуру элементами, заимствованными из линейно-штабной структуры управления, а именно создать 2 общих управленческих штаба по следующим целевым направлениям: Штаб повышения эффективности административно-хозяйственных работ и Штаб повышения экономической эффективности розничной торговли и обслуживания покупателей. Примерная структура и состав данных штабов представлен на нижеследующем рисунке 3.1.

Далее подробно рассмотрим необходимость создания и механизм функционирования данных вновь введенных штабных элементов.

Так, создание «штаба повышения эффективности производства» обусловлено потребностями рыночной среды, которая постоянно трансформируется и предъявляет все новые и более жесткие требования к порядку, составу и структуре производимых Тульским филиалом ООО «Сфера» работ.



Рис. 3.1 Модернизированная структура управления Тульского филиала ООО «Сфера»

С этой целью создан данный штаб, который позволит аккумулировать в единой оболочке информацию о наиболее эффективных методах и инструментах повышения эффективности производственных работ, информацию поступающую от руководства организации, оперативную информацию, поступающую от непосредственных рабочих, собирать и активно применять профессиональный опыт и знания для решения приоритетных задач в производственной деятельности организации. На основании поступающих данных вырабатываются оперативные управленческие решения и согласованный порядок их исполнения, так в их выработке участвуют все заинтересованные структуры. Важно отметить, что в рамках данного штаба активное участие принимают не только производственные работники, но и непосредственно пользователи результатов их труда - работники, непосредственно контактирующие с покупателями или посетителями предприятия, и как следствие, владеющее достоверной и всеобъемлющей информацией о покупательских предприятия и замечаниях по части производственных вопросов, что в значительной мере повышает экономическую эффективность данного направления совершенствования организационной структуры Тульского филиала ООО «Сфера».

Аналогичная ситуация складывается и в части функционирования «штаб повышения экономической эффективности коммерческой деятельности», единственным отличием здесь является его торгово-экономическая специализация, что соответственно предопределяет и состав задействованных структур. Создание такого штаба опять таки обусловлено существующими экономическими реалиями, так как непостоянство экономической среды и постоянно усиливающаяся конкуренция диктует организациям необходимость принятия оперативных и сбалансированных управленческих решений на основании информации и при непосредственном участии всех заинтересованных в структур. И опять таки сочетание предложений, поступающих от работников с возможностями производственных служб позволит Тульскому филиалу ООО «Сфера» повысить экономическую эффективность производственной деятельности.

В целом придание существующей организационно-управленческой структуре Тульского филиала ООО «Сфера» штабных элементов позволит существенно повысить ее эффективность и повысит конкурентоспособность данного предприятия.

Следующим мероприятием, направленным на повышение эффективности организационно-управленческой структуры, является введение в состав организационной структуры Тульского филиала ООО «Сфера» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением директору предприятия.

Введение данной штатной единицы обусловлена тем, что в Тульском филиале ООО «Сфера», функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами Тульского филиала ООО «Сфера».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит Тульскому филиалу ООО «Сфера» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности Тульского филиала ООО «Сфера» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития производства и ассортимента, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по Тульскому филиалу ООО «Сфера». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также ген. директор предприятия. К планируемым подразделениям относятся сектор производства, возглавляемый зам. директора по производству и коммерческий отдел возглавляемый начальником коммерческого отдела.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов производственной деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и не целевое расходование финансовых и материальных ресурсов Тульского филиала ООО «Сфера», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на Тульском филиале ООО «Сфера» может происходить по следующей схеме:

1) В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица - экономист, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.