Управління соціально-психологічною підсистемою організації

якщо працівники весь свій робочий час віддають роботі в проектній команді, то їх реінтеграція у функціональний підрозділ після завершення проекту може виявитися ускладненою. За час виконання проекту, якщо його тривалість досить велика, керівник функціонального підрозділу звичайно буває змушений реорганізувати роботу свого персоналу і навіть найняти нових працівників.

З цієї причини багато які працівники чинять опір включенню їх до проектних команд, вбачаючи в цьому заваду для свого кар'єрного просування.

Матричні структури

Всі розглянуті структури функціональні, за типом продукту (послуги), за географічною ознакою та проектні мають свої недоліки. Прихильники матричних структур стверджують, що ці структури поєднують у собі переваги функціональних структур та структур за типом продукту (послуги). Матричні структури можна розглядати як функціональні структури з постійно діючими проектними командами.

У матричній структурі кожний працівник має подвійну підпорядкованість він підзвітний начальникові свого функціонального підрозділу та проектному менеджерові (менеджерові, відповідальному за випуск певного продукту чи надання певної послуги, або регіональному менеджерові тощо). ^ Відмінність матричної структури від функціональних структур з проектними командами полягає в тому, що подвійне підпорядкування є не тимчасовим, а постійним.

Матричні структури породжують цілу низку проблем. Поперше, керівникам по двох лініях звітності, ймовірно, доведеться регулярно зустрічатися для того, щоб узгодити графік роботи кожного з їхніх спільних підлеглих. Існує небезпека, що у підлеглих може виникнути відчуття, що ними маніпулюють, результатом чого стане послаблення мотивації. Подруге, персонал може відчувати дискомфорт через мінливість та невизначеність, притаманні матричним структурам. Практика показує, що матричними структурами дуже важко керувати. Подвійна підпорядкованість призводить до плутанини та конфліктів: надмірність каналів зв'язку породжує інформаційну плутанину і дублювання обов'язків, що в кінцевому підсумку послаблює особисту підзвітність.

Змішані структури

У реальному житті організації безперервно еволюціонують і за необхідності вносять зміни в свої структури. Цей процес приводить до утворення складних структур, які відповідають вимогам моменту. Найчастіше на практиці зустрічаються змішані структури, які об'єднують риси функціональних структур та структур за типом продукту (послуги).

Формальні групи в організації

Створення організації це поєднання ідей та людей з установленням способів взаємодії між ними. Будьяке об'єднання людей приводить до виникнення систем зв'язків та відносин (прямих чи опосередкованих) між ними. Взаємодія, спільність ціннісних орієнтацій, поглядів, установок тощо визначають виникнення специфічного феномена, який в соціальній психології отримав назву групи.

Група це сукупність людей, об'єднуваних за якимнебудь параметром, які утворюють соціальну спільноту. Самі параметри в принципі можуть бути якими завгодно. Якщо ці параметри справді об'єднують людей у спільноту, то ми отримуємо реальні групи. Водночас у дослідницьких цілях, особливо в маркетингу, часто виникає необхідність виокремлення груп за якимнебудь штучним зовнішнім параметром. Наприклад, можна виокремити всіх жінок, які носять тільки італійське взуття або користуються французькою косметикою, або групу чоловіків, які ніколи в житті на надягали краватку, тощо. Це умовні групи. У дослідженнях ринку виокремлення груп за їхнім ставленням до якого-небудь товару чи процесу споживання є важливим інструментом ефективних досліджень та прогнозування.

Реальні групи поділяють на два типи:

великі групи, які характеризуються спільністю на ґрунті соціально значимих характеристик, таких, як єдність етнокультурних традицій та менталітету, місця в соціальній структурі та ставлення до процесів виробництва, споживання тощо;

малі групи, які характеризуються деякою психологічною спільністю та наявністю безпосередньої взаємодії між людьми (тому їх ще називають контактними групами).

Об'єднання людей у формальних виробничих структурах породжує феномен колективу (клас, бригада, школа, підприємство тощо). Такі колективи мають змішані риси великих та малих груп і всередині них завжди складаються та існують малі групи як відносно стійкі та незалежні соціально-психологічні структури.

Створюючи організацію, кожний бізнесмен та керівник повинен передусім турбуватися про те, щоб люди, які входять до неї, справді утворювали певну цілісність, об'єднувалися навколо бажаних цінностей, ідей та цілей.

В організаціях групи утворюються штучно. Це означає, що ми об'єднуємо людей за якимись зовнішніми, звичайно за професійно-кваліфікаційними характеристиками, без урахування їхніх психологічних особливостей. За такого об'єднання завжди є елемент випадковості, оскільки люди не знають, до якої групи вони потраплять і з ким їм доведеться взаємодіяти. Зворотним боком випадковості є елемент насильства: як правило, керівник на початкових етапах сам вирішує, з ким і де працюватиме. Такий знеособлено-професійний спосіб створення штучних груп має свої переваги та недоліки. Переваги полягають у тому, що кожний співробітник намагається виявити максимум своїх професійних можливостей, що, природно, є важливим чинником ефективності виробництва і в подальшому слугує встановленню суто ділового стилю спілкування та виробництва. Недоліком же стає хвороблива конкурентність. Саме тому у багатьох фірмах, особливо японських, вітають участь у фірмі цілими сім'ями.

Як правило, знеособлено-професійний спосіб підбору кадрів пояснюється тим, що в організації створення груп здійснюється за принципом функціонально-цільового призначення. Функціональне цільове призначення групи це система часткових завдань її діяльності, яка є центральною для певного підрозділу і є складовою частиною до загальної структури виробництва та функціонування фірми. Як уже було сказано, існує кілька способів створення організаційної І структури підприємства (вертикально-ієрархічний та горизонтально-функціональний), але у будь-якому випадку має бути дотримана максимальна чіткість як у змісті завдань на рівні підрозділу, так і їх часова співвіднесеність. У сучасних концепціях управління особливу увагу приділяють створенню такої організаційно-управлінської структури, яка дозволяла б поєднати однозначність програм і планів діяльності підрозділів (підприємства загалом) з максимальною ініціативністю співробітників. Така установка привела до того, що на сучасних підприємствах стали практикуватися різні способи структурування самих виробничих груп.

Структура груп, як правило, відтворює загальну організаційно-управлінську структуру фірми. Досі найбільш поширеною була ієрархічно-функціональна структура груп. Вона передбачає диференціювання посад по вертикалі, всередині підрозділів, та по горизонталі, відповідно до довгострокових завдань. Саме тому просування по службі, кар'єра розуміється як посадове зростання.

У такому розумінні вихідним чином закладене внутрішнє протиріччя професійне зростання, підвищення кваліфікації співробітника аж ніяк не пов'язане безпосередньо з підвищенням його організаційно-управлінських здібностей, натомість посадове зростання та кар'єра безпосередньо пов'язані з дедалі більшою кількістю організаційно-управлінських функцій. Тому з'явилося уявлення про кар'єризм та кар'єристів як про людей, які нічого самі робити не вміють (тобто в професійному плані є некомпетентними), але всіма шляхами прагнуть дедалі вищих посад.

У сучасному менеджменті саме розуміння кар'єри є істотно іншим. Кар'єра це визнання професійних заслуг, яке виражається не тільки в посадах, але і в розмірах оплати, залученні до розв'язання завдань тощо. Тому нерідкими є випадки, коли розмір заробітної плати будь-якого фахівця у фірмі істотно перевищує заробітну плату, наприклад, віцепрезидента. Ці зміни безпосередньо пов'язані і з упровадженням нових способів структурування груп. Це функціональний спосіб, за якого групи створюються для розв'язання конкретних завдань. До них залучають співробітників незалежно від їхньої формальної приналежності до того чи того підрозділу всередині підприємства. Але у будь-якому випадку, хоч би в який спосіб створювалася формальна група, в ній завжди складається ієрархічна структура, яка включає до себе фіксовані місця керівника процесу, що несе відповідальність за нього, організатора, контролера, виконавців та ін.

Таке структурування формальних груп забезпечує особливі механізми управління. Керівник процесу не тільки несе відповідальність за нього, але й наділений владними повноваженнями. Він дістає можливість ставити завдання, вимагати їх виконання, контролювати роботу, накладати санкції (заохочувати чи карати). Влада є одним з головних атрибутів формальних груп.

На соціальному рівні проблема влади пов'язана з визнанням законності і, відповідно, права особистості на здійснення управління іншими людьми (при цьому не важливо, чи йдеться про окремих індивідів чи про групи людей).

В організаціях поведінку співробітників можна визначити як формально-статусну. Формалізація поведінки є необхідною умовою ефективної взаємодії в організаціях. Вона дозволяє підтримувати посталу систему і перешкоджає "забрудненню" інформаційно-комунікативних каналів. Сутність поведінки дозволяє зберігати структуру взаємодій та каналів зв'язку.

Взагалі поняття "статус" пов'язане саме з правовим становищем. У соціальній психології прийняте поняття "статус" як становище індивіда в структурі групи. Таке розуміння є дещо розширювальним, тому для його конкретизації використовують пару термінів формальний та неформальний статус. Формальний статус пов'язаний з офіційним місцем індивіда в структурі організації та регламентацією його прав, обов'язків, повноважень.

У психологічному плані статус особистості постає як форма соціального визнання організацією та як форма закріплення та демонстрації рівня індивідуально-професійних можливостей. Саме тому з поняттям статусу часто пов'язують такі поняття, як престиж та авторитет, хоча престиж та авторитет виникають тільки в ході самої діяльності як результат та оцінка міжособистісної взаємодії. Тому авторитет людини в групі постійно коливається, а формальний статус при цьому може ніяк не змінюватися.

Закріплення формально-статусних відносин здійснюється через систему норм, прийнятих у певній організації. Саме вони виконують реальну функцію регуляції поведінки. Інституційно-нормативна регуляція поведінки, тобто принципи та правила, які прийняті у певній організації, є кістяком, справжнім життєвим процесом на підприємстві. Наскільки співробітники усвідомлюють і приймають ці принципи та норми, настільки організація є цілісною та єдиною.

Таким чином, організація як соціальна інституція складається з низки взаємопов'язаних чинників, які можна зобразити на такій схемі:

Принципи та норми

Цілі, Міра суб'єктивного

завдання прийняття (цінності) Міра артикульованості

Неформальні групи в організації

Створення формальних груп забезпечує усталене функціонування всієї організаційної структури підприємства. Але в процесах ділової взаємодії люди стикаються не тільки як професіонали та виконавці тієї чи тієї функції, але і як цілісні особистості з усіма своїми індивідуальними властивостями та особливостями. В результаті цього природним, стихійним шляхом між співробітниками починають установлюватися міжособистісні відносини, які виходять за рамки, не збігаються з регламентаціями та посадами. Установлення неформальних відносин приводить до стихійного виникнення малих психологічних груп.

Необхідно враховувати, що психологічний пласт відносин виникає завжди і охоплює практично всіх співробітників організації хоча 6 у вигляді особистих думок, оцінок, емоційних симпатій тощо. Ці думки можуть поширюватися і на людей, з якими співробітник може практично не спілкуватися, не ввіходити у контакти ні на діловому, ні па особистісному рівні.

Першою умовою, необхідною для переходу на рівень неформальних відносин, є наявність емоційно-особистісних почуттів та пристрастей між людьми. Психологічним механізмом (способом) об'єднання людей у неформальні групи є наявність симпатій та антипатій, що виникають у процесах ділового та міжособистісного спілкування.

Симпатія це усталене схвальне емоційне ставлення людини до інших людей. В організаціях спільна діяльність людей створює достатні передумови для виникнення симпатій та антипатій. У першу чергу ми реагуємо на зовнішність та поведінку іншої людини (зустрічаємо за вбранням), відтак відбувається взаємна оцінка професійних та загалом особистісних здібностей, на наступному кроці виявляється система цінностей, інтересів, поглядів особистостей. І якщо вони не суперечать одна одній, то між людьми посилюється почуття симпатії. Виникає спільність тем для обговорення, інтересів тощо. Причому люди зі схожими інтересами та ціннісними орієнтаціями "впізнають" один одного майже миттєво (мов рибалка рибалку). Закріплення симпатій, що виникли, здійснюється в процесі подальшого спілкування. Тривалість контактів залежить від відносин, психологічних винагород, отриманих у процесі взаємодії, а також від "витрат", що їх зазнала людина. Так, у процесі спілкування можливі взаємні "поглажування" та "поштрики", де поглажування постають як винагороди, а поштрики можна розглядати як витрати. Якщо винагороди у вигляді згоди, підтримки, розуміння, адекватного емоційного відгуку переважають над витратами, то симпатії стають стабільними й можуть переростати у міцну прив'язаність, дружбу тощо. Симпатії виявляються у привітності, доброзичливості, прагненні до спілкування, уважності до іншого, виражаються в наданні допомоги, турботи та захисту, в інтересі до іншого (симпатика). 

2. Організація управління колективом на підприємстві „Агротекс”

2.1 Практична організація управління персоналом на підприємстві

Керівництво ПП „Агротекс” турбується про стимулювання працюючих до продуктивної праці.

Наявність далекої мотивації допомагає перебороти тимчасові труднощі, а близькі мотиви стимулюють людину до праці і поділяються на безпосередні і побічні.

Як у кожному трудовому колективі, на підприємстві, виділяються два види стосунків: формальні і неформальні.

Формальна структура встановлюється з офіційних обов'язків кожного згідно його посадових інструкцій і наказів.

Неформальні це дружні зв'язки, які встановлюються стихійно на основі особистих симпатій, поглядів, інтересів і т.п. У такому колективі (групі) з'являються лідери, які мають психологічний вплив, владу.

У своїх діях керівництво рахується з неформальною структурою колективу, яка переплітається у формальні службово-виробничі стосунки. Чим дальше розходяться ці дві ієрархії, тим напруженіші взаємостосунки в колективі.

Ідеальний стан колективу організації, наприклад, буває коли формальні і неформальні групи максимально співпадають, тобто працівники відділів, конкретні виконавці утворюють групу друзів, однодумців, а заступник начальника, директора виявляється найшановнішим і найавторитетнішим серед них. На підприємстві є кілька дружніх колективів, які доброзичливо ставляться одне до одного.

Наблизивши формальну організацію до структури неформальних відносин, менеджер забезпечує максимальну, в даних умовах, працездатність колективу.

За волею керівника на підприємстві створено такі види формальних груп як:

командні групи (керівники);

господарські групи;

комітети.

Керівники керують організаціями в даному випадку це безпосередні власники підприємства.

Господарські групи, а саме малий колектив людей, що займається виконанням конкретної роботи, це будівельна бригада.

Комітети команди, товариства, яким організація делегує певні завдання.

Існування неформальних стосунків для задоволення внутрівиробничих потреб людей є нормальним явищем (наприклад, товариства мисливців, рибалок, спортсменів, туристів, художників тощо). Але негативно впливають на стан справ в організації так звані бригади «шабашників», де порядок і хід робіт визначає не начальник цеху, а «вожак» у відповідності з груповими інтересами, а не із загальними інтересами організації (наприклад, складання комп'ютерних програм залученими, а не своїми програмістами, організації з оплатою праці за підвищеними розцінками).

Керівники постійно дбають і формують нормальний мікроклімат в організації та всередині її структур.

Коли ми говоримо про психологічний мікроклімат, то це означає, що мова йде не про такі матеріальні речі, як вологість або температуру повітря, або про умови праці чи її оплату, а про психологічне віддзеркалення всього комплексу, всіх явищ, причому відображення швидше в настроях та емоціях, ніж у раціональній формі. Адже від цього великою мірою залежить успіх або невдача у вирішенні справи.

Враховуючи природу задоволення кожного працівника, менеджер ефективніше стимулює мотиви до праці, використовуючи, крім матеріальних, і моральні фактори.

Керівники розглядають працівника тільки як егоїста, і що він задоволений тільки тоді, коли отримує зарплату. Це дуже важливо, але ще є і моральні фактори, моральні стимули до високопродуктивної і якісної праці.

На даному підприємстві враховують, що матеріальні і духовні потреби працівників постійно зростають, але їх задоволення може рости тільки зі збільшенням виробництва цих благ (матеріальних і духовних).

Менеджери намагаються взнати всі позитивні фактори впливу та зуміти їх використовувати в роботі. Це, насамперед, створення на ПП „Агротекс” груп оптимальної чисельності, до складу яких вводять різних за поглядами людей, згуртовування груп, пошуки однодумців, забезпечення колективу інформацією, відпрацювання механізму прийняття рішень і контролю за їх виконанням та ін.

На підприємстві керівники у процесі своєї управлінської діяльності реалізують функції менеджменту: загальні планування організації, стимулювання (мотивації), координації і контролю.

Для ефективного проведення зборів і прийняття на них оптимальних рішень їх організатори володіють методами діловодства.

Нормативне регулювання не може забезпечити ідеального регулювання поведінки людей. Його ефективність тим нижча, чим більше приписи нормативної моделі відрізняються від реальної поведінки особистості. Нормативна модель дає змогу людині, коли вона перебуває під дією механізмів нормативного контролю, демонструвати очікувану поведінку, але проконтролювати формальними методами цілісну систему мотивації, структуру та справжню спрямованість особистості неможливо. Менеджер керує процесом, орієнтуючись на певний еталон. Але еталон може бути різним, оскільки різні інститути соціалізації особистості (сім'я, друзі, інші неформальні групи, засоби масової інформації, первинний трудовий колектив) висувають до особистості іноді суперечливі вимоги.

У кожному мікросоціальному середовищі свої нормативні й актуальні моделі поведінки, а моральні норми й суспільні цінності не обов'язково збігаються з конвенціональними (договірними) нормами й цінностями соціальної групи. Тому вищим типом соціального управління на рівні малої соціальної групи може бути само-організування колективної діяльності, яке відбувається в умовах ототожнення кожним індивідом системи особистих потреб із колективними й суспільними та у саморегулюванні індивідуальної поведінки.

Важливими елементами ефективного керівництва на ПП „Агротекс” є здібності та навички індивідуальної роботи з людьми. Для цього керівництво намагається осягнути комплекс внутрішніх спонукань кожного учасника спільної діяльності, розбирається у різноманітності інтересів, мотивів і потреб особистості. Менеджеру намагається не тільки взнати загальні закономірності регулювання групової та індивідуальної поведінки, а й зуміти пізнати психологічні особливості поведінки індивіда. Оскільки прийоми мотивування, виховання людей не можна звести до формальних методів алгоритмічного управління, керівництво їх спільною діяльністю має риси професійної діяльності й мистецтва.

3. Оцінка організаційної структури підприємства

На ПП „Агротекс” працівників розподіляють по групах на функціональному принципі. Працівники, зайняті однією функцією, повинні постійно спілкуватися один з одним. Це потрібно для того, щоб було легко координувати дії працівників між собою. Звичайно, всім їм необхідні контакти з працівниками інших функціональних відділів, але найчастіше працівникам доведеться обмінюватися інформацією з колегами, тому являється доцільним об'єднання їх в один відділ.

Функціональним структурам властиві певні недоліки:

співробітники кожного відділу є фахівцями в одній галузі і рідко коли є універсалами;

працівники займаються вузьким колом спеціальних питань, що може завадити їм бачити загальні проблеми, з якими стикається їхня організація;

інтереси відділу можуть стати для працівників більш важливими, ніж інтереси організації загалом;

багато які працівники за весь час роботи в організації можуть жодного разу не зустрітися із зовнішніми споживачами.

На підприємстві існують формальні групи: великі, які характеризуються спільністю на ґрунті соціально значимих характеристик, таких, як єдність етнокультурних традицій та менталітету, місця в соціальній структурі та ставлення до процесів виробництва-споживання тощо; а також

малі групи, які характеризуються деякою психологічною спільністю та наявністю безпосередньої взаємодії між людьми.

На даному підприємстві людей образно об'єднують за якимись зовнішніми, звичайно за професійно-кваліфікаційними характеристиками, без урахування їхніх психологічних особливостей. За такого об'єднання завжди є елемент випадковості, оскільки люди не знають, до якої групи вони потраплять і з ким їм доведеться взаємодіяти.

Переваги полягають у тому, що кожний співробітник намагається виявити максимум своїх професійних можливостей, що, природно, є важливим чинником ефективності виробництва і в подальшому слугує встановленню суто ділового стилю спілкування та виробництва. Недоліком же стає хвороблива конкурентність.

Керівник підприємства не тільки несе відповідальність за нього, але й наділений владними повноваженнями. Він має можливість ставити завдання, вимагати їх виконання, контролювати роботу, накладати санкції (заохочувати чи карати). Влада є одним з головних атрибутів формальних груп.

У повсякденній свідомості влада звичайно асоціюється із соціальною "силою" людини, з абстрактною можливість керувати. Такі "склейки мають під собою підстави, оскільки звичайно люди, що мають велику силу (наприклад, гроші), здійснюють реальне керівництво. Але тут ми стикаємося з тим самим протиріччям, про яке вже згадували при аналізі діяльності керівника. Обіймання посади, визнання формальних прав на владу ще не роблять людину здатною реалізовувати ці владні повноваження. І тоді хтось інший починає здійснювати ці функції, використовуючи особу, наділену владою, як засіб та інструмент досягнення своїх власних цілей (один з найвідоміших прикладів такого співвідношення реальної та формальної влади чиновника корупція та підкуп посадових осіб).

Очевидно, що ефективність діяльності групи та самого управління безпосередньо залежить від якості та міри регламентованості поведінки кожного члена групи. Для цього розробляють посадові інструкції, які фіксують не стільки зміст діяльності співробітників, скільки формальні вимоги до неї.

На підприємстві поведінку співробітників можна визначити як формально-статусну. Формалізація поведінки є необхідною умовою ефективної взаємодії в організаціях. Вона дозволяє підтримувати посталу систему і перешкоджає "забрудненню" інформаційно-комунікативних каналів. Сутність поведінки дозволяє зберігати структуру взаємодій та каналів зв'язку. Закріплення формально-статусних відносин здійснюється через систему норм, прийнятих в організації. Саме вони виконують реальну функцію регуляції поведінки. Інституційно-нормативна регуляція поведінки, тобто принципи та правила, які прийняті у певній організації, є кістяком, справжнім життєвим процесом на підприємстві. Наскільки співробітники усвідомлюють і приймають ці принципи та норми, настільки організація є цілісною та єдиною.

Важливість чіткої артикульованості є достатньо очевидною відомий вислів "хто ясно мислить той ясно викладає" достатньо повно розкриває суть цього чинника. Керівник, на ПП „Агротекс”, може чітко визначити чого він домагається та якими шляхами. Водночас необхідно враховувати, що у кожної людини та у організації загалом завжди залишається певний розрив між тим, що вона говорить для інших, та тим, що вона говорить для себе. Іншими словами, зовнішні формулювання завжди будуються з розрахунку на інших, а внутрішні з розрахунку на себе.

Функціональна взаємодія у процесі розв'язання виробничих завдань для більшості людей психологічно виявляється недостатньою. На підставі симпатій, що виникають, складається система спілкування, яка перекриває і виходить за рамки професійної взаємодії. Власне кажучи, сенс неформальних груп якраз і полягає у задоволенні потреби у спілкуванні. Але досі ми розглядали міжособистісне спілкування як абстрактну взаємодію двох людей (діада). Реально ж до процесів неформальної взаємодії залучається більшість співробітників підрозділу, а часто-густо і співробітники інших підрозділів. Неформальні групи рідко бувають діадними. До їхньої структури, як правило, ввіходить більшість співробітників підрозділу. Але у цьому випадку виникає достатньо складна структура групи, де спілкування ґрунтується не тільки на симпатіях, а й на антипатіях (два принципи об'єднання з ким ми та проти кого ми). Тому вихідним чином у малих групах спілкування будується як рівноправне. Але у реальних малих групах можна говорити про потенційну рівноправність, оскільки місце особистості в групі не фіксується і може змінюватися залежно, з одного боку, від власних дій людини, а з іншого від зміни системи відносин (самі симпатії та антипатії є дуже рухливими психологічними конструктами).

У процесі спілкування у людей природним чином складається загальне уявлення про норми та принципи поведінки та діяльності, про організацію загалом, окремих керівників тощо. Причому ці уявлення можуть не збігатися з декларованими керівництвом організації, а також бути загалом позитивними чи негативними стосовно організацій. Залежно від цього неформальні групи можуть або сприяти ефективності діяльності підприємства, або перешкоджати їй. Звичайно протистояння неформальних груп організації або конкретному керівникові виникають або як результат загального психологічного клімату, або як реакція на неадекватний (як правило, жорстко авторитарний) стиль управління.

У сучасних концепціях управління розроблені спеціальні прийоми та методи, спрямовані на розвиток неформальних міжособистісних відносин між співробітниками в організації. Вважають, що такі відносини сприяють формуванню психологічної спільності всіх співробітників, виникненню почуття особистісної приналежності до організації, підвищенню відповідальності кожного за спільну справу.

Очевидно, що різні люди викликають більшу чи меншу симпатію з боку інших. Цей чинник визначає емоційно-психологічну структуру неформальної групи. Психологічним центром є "зірки" люди, які користуються найбільшою популярністю та симпатіями в групі. Другий прошарок (другий структурний рівень) утворюють члени групи, які зорієнтовані на "зірок", користуються їх взаємною приязню, але не настільки популярні, як самі "зірки". Третій прошарок (третій рівень структури) утворюють члени групи, які самі популярністю не користуються, але у своїх вчинках зорієнтовані на думку та поведінку людей, що займають більш високе становище. І, нарешті, четвертий прошарок (четвертий структурний рівень) займають люди, стосовно яких члени групи виражають неприязнь та антипатію, але які самі хочуть бути "прийнятими" в цю групу.

На підприємстві та у будь-якому підрозділі можуть скластися та співіснувати кілька неформальних груп. Кожна з них має однакову психологічну структуру, але між собою вони можуть вступати у дуже складні відносини. Вони можуть конкурувати, починаючи від здорового співробітництва й закінчуючи прямими конфліктами; відгороджуватися одна від одної, демонстративно розділяючи сфери інтересів та діяльності; вони можуть перетинатися за рахунок включення одних і тих самих людей у різні неформальні групи.

Висновки

Управління колективами і групами людей складна та відповідальна діяльність, її здійснюють керівники вищого середнього та нижчого рівнів управління. При цьому вони використовують загальні та конкретні функції.

Велике значення у здійсненні ефективної управлінської діяльності колективами та групами має організаційна структура підприємства (фірми) та структури управління ними.

Вибір методів управління та їх співвідношення вирішальною мірою залежить від типу організації (підприємства, фірми) та характеру виробництва продукту (послуг), а також від рівня освіти та досвіду керівника, стану Соціально-психологічного клімату в колективі (групі), дисципліни, традицій тощо.

Усвідомлена менеджером управлінська ситуація постає як набір зовнішніх впливів стимулів діяльності. Кожний стимул зіставляється з комплексом потреб менеджера, а результати цієї психічної діяльності виявляються як мотиви діяльності.

За допомогою психологічного аналізу можна виявити спільні для будь-якої діяльності механізми регулювання процесів керівництва трудовим колективом. Цілеспрямовану діяльність характеризують наявність мети (завдання, плану (програми)) і контролю (зворотного зв'язку). В управлінській ситуації навіть за однакових умов мета може бути досягнута різними способами. Крім того, один мотив може спричиняти різні дії, а за однією дією можуть приховуватися різні мотиви. Наприклад, менеджер jj може віддати розпорядження про необхідність роботи у вихідний день. Для підлеглих таке розпорядження є зовнішнім щодо їх планів, інтересів і цілей стимулом, але, подолавши «фільтр» потреб кожного працівника, цей стимул перетворюється на різноманітні мотиви поведінки: Щ один працівник радіє додатковому заробітку; інший вважає необхідним виявити службову відданість, оскільки очікує обіцяного підвищення в посаді; третій добросовісно працює, усвідомлюючи необхідність позаурочної праці; четвертий сприймає дійсність як штурмівщину. Перевиконання працівником індивідуального завдання також може бути мотивоване багатьма суперечливими спонуканнями, наприклад ентузіазмом змагальності в колективі, турботою про колективні інтереси, потребою самовираження чи визнання своєї значущості в колективі, турботою про інтереси колективу, матеріальними або кар'єрними міркуваннями. Це свідчить, що кожний вчинок людини зумовлює складна сукупність вихідних спонукань.

Список використаної літератури

1. Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»; учебно-методическое пособие; Киев 1998.

2. Г.В, Щекин «Основы кадрового менеджмента»; учебник; Киев 1999.

3. Г.В. Щекин «Как эффективно управлять людьми: психология кадрового

менеджмента; Киев, 1999.

4. В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало «Управление персоналом»; учебное пособие для вузов; Москва 1998.

5. В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала»; пособие по кадровой

работе; Москва 1998.

6. Жан Марк ле Галль «Управление людскими ресурсами»; Москва 1995.

7. М. Мескон, М. Альберт «Основи менеджменту»;Москва 1995.

8. Кодекс законів про працю.

9. В.А. Гончарук „Розвиток підприємства”. М.Справа, 2000 р.

10. О.С. Анісімов „Стратегія і стратегічне мислення” М. 2003 р.

Размещено на Allbest.ru