Стратегія креативного, що розробляє маркетингу - попит відсутній або є присутнім потенційно і його необхідно створити, розробити.

Стратегія стимулюючого маркетингу - попит на ринку низький і його варто пожвавити.

Стратегія ремаркетинга - попит знижується й варто вжити заходів до його пожвавлення й відновлення.

Стратегія сінхромаркетинга, або стабілізуючого маркетингу - попит на ринку піддається різким коливанням і необхідно почати міри, спрямовані на його стабілізацію.

Стратегія підтримуючого маркетингу - попит на ринку перебуває на оптимальному для фірми рівні й у її завданні входить підтримка даного рівня попиту.

Стратегія демаркетинга - попит на ринку надмірний, у значній мірі перекриваюций пропозицію. Завдання маркетолога домогтися його зниження, для чого, зокрема, використають політику підвищення цін, зниження рівня сервісу й ін.

Варто мати на увазі, що маркетингові стратегії можуть розрізнятися й стосовно продукту, що випускає фірмою.

Підприємство міняє стратегію якщо:

- кілька років воно не забезпечує задовільних показників обсягу реалізації й прибутків;

- фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

- змінилися інші зовнішні фактори для діяльності підприємства;

- відкрилися перспективи для вживання заходів, які в стані значно підвищити прибутку підприємства;

- змінилися або виникли нові переваги покупців або намітилися тенденції до можливих змін у цій області;

- поставлені в стратегії завдання уже вирішені й виконані. На основі розгляду теоретичних положень маркетингової стратегії в даному проекті пропонується змінити систему керування ТОВ "Елетех".

Порівняльний аналіз переважних факторів при виробничій (прийнятої в цей час на підприємстві) і маркетингової (пропонованої) концепціях керування наведені в таблиці 9.1.

Таблиця 9.1 Порівняльний аналіз переважних факторів при виробничій і маркетинговій концепції керування підприємством

Дослідження ринку й аналіз виробничо-ресурсних можливостей підприємства дозволяє маркетинговій службі сформулювати головні основні цілі на певний період часу. Мети, пов'язані зі збільшенням прибутки, обсягів випуску й реалізації називають кількісними; а мети спрямовані на вдосконалювання структури керування, освоєння нових сегментів ринку, підвищення престижу підприємства, забезпечення занятности населення, підтримку освітніх, культурних, спортивних програм, підтримку місцевих органів влади й т.п. ставляться до якісного.

Мети покликані давати основу й стимул для подальшої діяльності, концентрувати чинності й кошти підприємства на пріоритетних напрямках роботи, "висвічувати" найбільш важливі з комплексу розроблених заходів і діяти по висновку підприємства із кризи.

Мети повинні відповідати принципу вибірковості, а не охоплювати геть усе. Важливість будь-якої мети визначається її місцем у ранжируваній по рівнях графічній структурі називаної "деревом цілей" (мал. 9.1). "Дерево цілей" показує яким образом виходячи з головної мети й для її досягнення формулюються нижче за рівнем основні, проміжні цілі й підцілі.

59

Малюнок 9.1 Дерево цілей

У даному проекті, головна необхідна умова для досягнення всіх цілей (мал. 9.1) - забезпечення максимальної прибутковості, тому що без прибутку жодна ціль не може бути реалізована. Необхідно відзначити, що прибутковість можна розглядати не тільки як мету, а як основні умови ділової активності, як результат того, наскільки ефективне виробництво й збут здійснює свої функції по обслуговуванню ринку й споживача, а отже забезпечує рентабельність підприємства в умовах наступаючого ринку.

1 - одержання максимального прибутку;

2.1 - впровадження маркетингової концепції керування;

2.2 - забезпечення гарантованої зарплати;

2.3 - перепрофілювання виробництва;

3.2.1.1 - створення відділу маркетингу;

3.2.1.2 - впровадження квалиметрической системи оцінки праці;

3.2.2.1- фонд стимулювання праці;

3.2.3.1 - автосервисные послуги;

3.2.3.2 - ділянки зборки 5 ст. КПП для автомобілів "Волга" і "Жигулі";

4.2.1.2.1 - розробка методики й стандартів оцінки праці;

4.2.2.1.1 - фонд соціального захисту;

5.2.1.1 - відділ зовнішніх економічних зв'язків;

5.2.3.1 - відкриття фірмового магазина;

- виробництво іграшок.

Маркетингові служби можуть являти собою два рівні керування:

- центральні маркетингові керування (або відділи);

- оперативні відділи (або сектори).

У загальному апарату керування підприємством центральні маркетингові служби - не просто підрозділяються по обслуговуванню виробництва й збуту, а координуючі, планіруючі й контролюючі органи стратегічного збутового-виробничо-збутового керування. Більшість оперативних питань по реалізації маркетингу-мікс (комплексної ринкової й товарної політики) зважується на низовому рівні керування - безпосередніми виробниками конкретного товару. Маркетингові служби не тільки регулюють збут товарів, але й безпосередньо управляють виробничими програмами підприємства залежно від конкретних вимог кінцевих споживачів, пропонованих до реалізуємої продукції.

У сучасних умовах диференційованого ринку залежно від специфіки конкретних його сегментів і особливостей потреб різних груп покупців серед регіональних типів структур особливе значення має організаційна структура по групах споживачів, що являє собою свого роду маркетингові управлінські відділення по ринкових сегментах. Вона дає можливість орієнтувати всю діяльність підприємства на кінцевих споживачів і на цій основі здійснювати для кожної їхньої групи індивідуальну, спеціалізовану комплексну ринкову політику по всьому процесі відтворення.

Така структура найбільшою мірою відповідає вимогам і принципам концепції маркетингу, оскільки націлено на індивідуальне обслуговування й задоволення вимог, пропонованих до товару конкретною групою споживачів, тобто принципу поглибленого сегментування роботи на ринку. Вона дозволяє здійснювати комплексну маркетингову стратегію на кожному сегменті ринку по всьому наборі функцій маркетингу, одержувати достовірну й повну інформацію з ринкової ніші, забезпечувати можливість вибору найбільш ефективних каналів збуту й методів його стимулювання для кожного сегмента. Організаційна структура по групах споживачів забезпечує довгострокові зв'язки зі споживачами-партнерами по операціях поставки й, в остаточному підсумку, стабілізацію прибутку.

Закордонний досвід показує, що структура створюваних маркетингових служб повинна забезпечувати наступні умови функціонування.

1. Гнучкість, мобільність і адаптивності системи. Як система керування маркетинг вимагає значної гнучкості, адаптивності, оперативності прийняття рішень, відповідної організаційної побудови управлінських служб і періодичної їхньої реорганізації, зокрема формування цільових робочих груп, коли підрозділи створюються для рішення конкретного завдання на певний строк і по її виконанню трансформуються в інші цільові підрозділи. Цільові групи відрізняються великою гнучкістю й дають можливість перебороти консерватизм організаційної структури взагалі, оскільки вона звичайно сутужніше всього піддана змінам, що вимагають більших коштів і часу й пов'язаним з особистісними факторами персоналу.

Гнучкість і адаптивність організаційних структур маркетингових служб забезпечуються також регламентацією прав, обов'язків, компетенції окремих підрозділів, а також їхньою відповідністю довгострокової стратегії підприємства. Однак занадто детальний і ретельний розподіл обов'язків по секторах і відділам перешкоджає реалізації творчого підходу, інноваційних процесів, надмірно концентрує права прийняття рішень у вищих ешелонах управлінського апарата, подовжує його процедуру й ін.

При організаційній побудові маркетингових служб важливо забезпечити прямий і зворотний зв'язок між маркетинговими й функціональними службами загального керування фірмою.

2. Відносна простота структури. За інших рівних умов чим простіше структура, чим менше рівнів керування й кількість координаційних і центральних служб, тим мобільніше система керування й тем вище шанси на успіх.

3. Відповідність структури специфіки асортиментів виробленої продукції й послуг. Це означає, що в структуру організації в тій або іншій формі повинен бути закладений товарний принцип, а рішення питань комплексної ринкової політики ("маркетинг-мікс") повинне бути зосереджене в рамках окремого оперативного підрозділу, наділеного господарською самостійністю.

4. Відповідність організаційної структури числу й обсягу ринків збуту і їхніх характеристик (однорідності, дифференцованості й ін.), спрямованість організаційної структури підприємства на поглиблене сегментування ринку, застосування диференційованого підходу до окремих груп споживачів, формування служб по групах кінцевих споживачів з метою сприяння рішенню завдання їхнього найкращого обслуговування й збуту товарів такої якості й характеристик, які вимагає покупець. Така організація управлінських виробничих відділень припускає створення служб по цільових ринках.

5. Централізація стратегічного керування в спеціалізованих підрозділах на вищому рівні керівництва (керування, відділи, комітети, комісії при керівнику підприємства). Побудова організаційного апарата маркетингового керування в цьому випадку забезпечує можливість активної особистої участі вищого управлінського персоналу в рішенні стратегічних питань маркетингу.

Оскільки на ТОВ “Елетех” дотепер у структурі керування не має служби маркетингу, то введення такого найважливішого для умов ринкових відносин відділу може бути зроблене поступово, у міру того, як буде рости прибуток підприємства від маркетингової діяльності.

На першій стадії у функціональні служби, безпосередньо підлеглі вищому керівному рівню керування (директорові, раді директорів, правлінню й т.д.), а саме: у керування збутому, виробництвом, фінансовою політикою й т.д., уводяться три підрозділи:

- комерційний відділ, що організує й керує оперативною діяльністю по експортній і внутрішній реалізації товарів;

- відділ кон'юнктури й цін, що займається вивченням ринків збуту й аналізом руху цін;

- відділ по рекламі, у функції якого входить комплексна комунікаційна політика, у тому числі організація й реалізація методів по стимулюванню продажів. На другій стадії в систему управлінських служб, безпосередньо підлеглих вищому керівництву, включається окрема ланка по маркетингу (як правило, замість відділів кон'юнктури й цін і реклами), у ведення якого входять не тільки питання реклами й стимулювання збуту, прогнозування кон'юнктури ринків і цін, комплексних ринкових досліджень, планування ринкових виступів, розробки інтегрованої маркетингової політики, товарної політики, розподіл товарних асортиментів і товарних квот по конкретних сегментах ринку й ін. Підсилюється й комерційний відділ.

На третій стадії апарат керування маркетингової діяльності підприємства розширюється й ускладнюється. Відділ по маркетингу здобуває статус керування й включає відділи:

- безпосередньо маркетингу, що у свою чергу може бути розбитий на сектори або підвідділи: комплексних ринкових досліджень, вивчення окремих сегментів ринку, маркетингового планування, планування нового товару й асортиментів продукції, складання графіка виробництва, аналізом і контролю за процесом реалізації, визначення каналів збуту, стічних територій і ринкових квот, контролем за рухом і деформуванням товарних запасів, реклами й стимулювання продажів і ін.;

- комерційний відділ, що виконує функції по організації оперативно-комерційної роботи: підготовка, висновок і реалізація контрактів, організація техобслуговування, контроль за комерційній угоді, що супроводжував, документообігом. У свою чергу він може включати сектори або підвідділи по товарному, по регіональній ознаці або по змішаному типі.

Висновки