Построение организационных структур управления

2006 г.: 65366/(241?12?7,5)=3,01

2007 г.: 85027/(223?12?=3,34

2008 г.: 77222/(224?12?12) = 2,39

Увеличение значение коэффициента в 2007 г. вызвано, с одной стороны, увеличением прибыли и сокращением затрат на управление (произошло сокращение управленческого персонала на 18 человек) в общей структуре затрат, с другой. Уменьшение же показателя в 2008 г. вызвано уменьшением прибыли и увеличением управленческих затрат (управленческий персонал возрос на 1 человека).

Структура на предприятии ОАО «Орелоблгаз» является традиционной (линейно-функциональной). При этом данная структура достаточно эффективна, что следует как из анализа конечных показателей деятельности предприятия, так и из расчетов соответствующих коэффициентов за ряд лет.

Однако в 2008г. произошло снижение данных показателей, что наряду с анализом взаимодействия подразделений позволяет выявить негативные факторы функционирования организационной структуры.

Таким образом, на предприятии ОАО «Орелоблгаз» можно выделить ряд проблем касающихся организационной структуры:

Большая загруженность генерального директора.

Длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю.

Противоречие целей подразделений с общими целями предприятия.

Высокая степень централизации.

Значительные затраты на аппарат управления при одновременном снижении эффективности его деятельности.

Решение данных проблем должно стать одной из приоритетных задач в области реформирования организационной структуры управления для того, чтобы обеспечить гибкость последней, чувствительность к изменениям внутренней и внешней среды , устранять слабые тенденции к возникновению кризисной ситуации на предприятии и, в конечном счете, достижение целей организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления корректировки организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Однако корректировка структуры - достаточно дорогостоящий процесс, а потому решения о внесении изменений должны приниматься высшим руководством организации и быть обусловленными рядом причин, таких как неудовлетворительное функционирование предприятия, разногласия по организационным вопросам, отсутствие перспективы.

Анализ организационной структуры позволил выявить ряд проблемных моментов, освещенных во второй главе, одним из которых является перегрузка высшего руководства и сопряженный с ней высокий уровень централизации. Поэтому целесообразно применять технические достижения (компьютерную технику, автоматизированные управленческие системы), а также осуществить перераспределение и уточнение прав и функций в организации.

Ещё одним аспектом, определяющим негативные стороны данной организационной структуры, является длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю. Звенность определяется количеством уровней управления (та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без согласования с выше- и нижерасположенными частями). Звенность организации обратно пропорциональна эффективности последней. Необходимо провести ряд мер по оптимизации структуры в данном направлении, уменьшив количество промежуточных звеньев. При этом необходимо исходить из положения о том, что количество таких звеньев должно быть минимально возможным для обеспечения эффективности производственного процесса. В связи с этим целесообразен анализ деятельности руководителей каждого уровня управления, который позволит выявить резервы к сокращению звенности организации. При этом также необходимо провести анализ регламентирующей документации (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.д.) для уточнения норм управляемости, проведения корректировки с целью обеспечения адекватности существующим или изменившимся внешним условиям. Так, автоматизация производства, внедрение систем управления снижает трудоемкость и позволяет сократить число линейных руководителей.

Рисунок 6 - Уровень звенности производственного подразделения организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Звенность данной организационной структуры равна шести, что не является предельно высокой величиной (существуют структуры с 12 уровнями управления). Однако и в этом случае анализ объемов работ, норм управляемости позволяет оптимизировать организационную структуру, сократив аппарат управления(должность заместителя главного инженера). Так, более эффективное распределение работ позволяет перейти к структуре с меньшим числом уровней управления(звенность равна пяти).

С проблемой больших масштабов горизонтальной иерархии связана проблема эффективной передачи информации между элементами структуры. При большом количестве уровней управления имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. От того, насколько своевременными, полными, достоверными будут полученные на том или ином производственном участке сведения зависит эффективность деятельности организации, производительность труда и, в конечном счете, финансовые результаты организации в целом. Учитывая, что одной из главных составляющих деятельности предприятия ОАО «Орелоблгаз» является организация аварийно-диспетчерского обслуживания системы газоснабжения, проблема оперативной передачи информации становится ещё более актуальной. Поэтому необходимо использовать новейшие многоканальные системы обмена данными.

Управленческая деятельность должна быть направлена на регулирование информационных потоков, поддержание обратной связи между элементами структуры. Для этого, например, отдельные представители отделов и служб могут быть направлены в места их решения. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае руководитель преодолевает разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее. Облегчению поступления информации на верхние уровни управления служит система сбора адресных предложений по совершенствованию любого управленческого процесса, которые может выдвинуть каждый работник предприятия.

В виду больших масштабов предприятия, рассредоточения филиалов по территории области, важным аспектом деятельности является обеспечение ясного видения каждым сотрудником перспектив развития организации, пути реализации её стратегии и достижения целей. Такое понимание поможет избежать противоречий в функционировании отдельных элементов структуры, приведёт к согласованию работы подразделений, улучшить их взаимодействие, избежать параллелизма в работе. В связи с этим важно не только координировать работу отдельных элементов, определяя при этом сферы деятельности, в которых интересы подразделений могут пересекаться, но также сформировать заинтересованность этих подразделений в консолидации усилий. Одним из составляющих мер по интеграции структурных элементов может выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

ОАО «Орелоблгаз» является единственной в своём роде(на территории области) организацией, осуществляющей услуги по поставке газа населению, что в определенной мере обуславливает отсутствие конкуренции. Тем не менее это не означает, что предприятие не должно учитывать факторы внешней среды. Так, в 2008 году предприятие недополучило прибыли в размере 8684,7 тыс. руб. (величина фактической прибыли составила 77222 тыс.руб. при плановой - 85906,7 тыс.руб.) .

В связи с аномально теплыми погодными условиями, ставшими причиной падения спроса на услуги предприятия. Гибкая структура управления должна оперативно реагировать на подобные изменения. На предприятии должен существовать отдел маркетинга (его функции частично выполняет отдел снабжения и сбыта), который, учитывая сезонные изменения в спросе на отдельные виды услуг, мог бы разрабатывать программы по изменению объемов различных видов деятельности, чтобы минимизировать потери и максимизировать прибыль. То есть отдел снабжения и сбыта должен иметь продуктовую специализацию:

Рисунок 7 - Структура операций отдела маркетинга

Ещё одной проблемой является сокращение эффективности деятельности аппарата управления, что нашло выражение в уменьшении показателя эффективности организационной структуры управления в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 26,5%. При этом затраты на управление, напротив, возросли на 22,6%.

Существенной особенностью структуры управления является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг и, как следствие, получение прибыли.

Таким образом, основной задачей, стоящей перед руководством ОАО «Орелоблгаз», является консолидация усилий по согласованию деятельности на всех уровнях путем устранения противоречий, уточнения прав и обязанностей, налаживания устойчивых связей между элементами структуры управления.

3.2 Оценка эффективности организационных изменений

Мероприятия по совершенствованию структуры управления производством на ОАО «Орелоблгаз» позволяют сократить управленческий аппарат на трех человек , а также увеличить объем производства.

При сокращении аппарата управления экономится фонд заработной платы с учетом отчислений в фонд социального страховании, что в свою очередь приведёт к снижению себестоимости продукции.

Эзп = Чсокр ? Зср ? (1 + Пс/100) (3),

где Эзп - экономия заработной платы;

Чсокр - число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

Зср - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата

Пс - проценнт отчисления на социальное страхование.

Рассчитаем на основе полученных данных за 2008 г. экономию заработной платы после внедрения изменений:

Эзп =3 ? 12 ?(1+16%/100%)=41,76(тыс. руб.)

Себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения мероприятия(S2):

S2= S1-Эзп (4),

где S1 - себестоимость всей выпускаемой продукции до внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствования управления.

S2 =368010 - 41,76= 367968,2

Рост производительности труда:

?ПТ=(ПТ2-ПТ1)/ПТ1? 100% (5),

ПТ1 и ПТ2 -- производительность труда до и после внедрения мероприятия

ПТ2 = В1 / (Ч1-Чэ) (6),

где В1 - объем производства до внедрения мероприятия;

Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия;

Чэ- численность аппарата управления после внедрения мероприятия (экономия).

ПТ2=445232/(1358-221)=328,6(тыс. руб.)

?ПТ=(328,6-327,8)/327,8? 100%=0,24%

Таким образом, производительность труда повыситься на 0,24%.

Сокращение управленческих расходов позволяет выделить средства на формирование отдела маркетинга. На данный момент в отделе сбыта и снабжения занято 4 человека. Для обеспечения проведения маркетинговых исследований и формировании маркетинговой политики по направлениям деятельности предприятия(транспортировка газа, продажа сжиженного топлива и т.д.) необходимо расширить штат сотрудников данного отдела до 7 человек.

Рассчитаем эффективность структуры управления после внедрения организационных изменений на основе соответствующего коэффициента эффективности(формула (1)):

Кэ=85027/12?12?221=2,67

Таким образом после осуществления преобразований эффективность управления возрастет на 11, 25 % ( с 2, 39 до 2, 67), что положительно скажется на работе предприятия в целом, так и на деятельности его подразделений.

Необходимо при этом осознавать, что пересмотр процедуры выполнения и корректировка отдельных видов деятельности в рамках существующей структуры является важным и планомерным этапов в обеспечении эффективности функционирования организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке.

На данный момент существует несколько принципиально отличающихся друг от друга видов структур: традиционная - линейно-функциональная , дивизиональная, более современная матричная. При выборе структуры руководство организации следует основным принципам построения систем управления - адекватность структуры целям и стратегии компании, обеспечение оптимального взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы, гибкость. При этом следует отметить, что все структуры имеют свои сильные и слабые стороны, которые не позволяют выявить идеального способа организации взаимосвязей подразделений, однако руководитель должен знать достоинства и недостатки избираемой структуры, чтобы нивелировать действие последних, максимизируя эффективность . Ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности , сбалансированности и оптимальности, но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

В ходе работы было рассмотрено и проанализировано предприятие ОАО «Орелоблгаз». На протяжении периода с 2006-2008 гг. платежеспособно. При этом объемы товарной продукции увеличиваются, те же тенденции прослеживаются в отношении величины среднегодовой стоимости основных производственных фондов, производительности труда и т.д. поэтому можно сделать вывод об эффективности деятельности организации.

Предприятие ОАО «Орелоблгаз» имеет традиционную структуру, которая в настоящее время является наиболее распространенной. Основу этой структуры составляет линейное управление. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

В целом, данная организация взаимодействий между подразделениями и работниками целесообразна, о чем свидетельствуют показатели эффективности структуры. Однако имеются некоторые проблемные моменты, которые надлежит устранить в ближайшем времени для возможности дальнейшего развития предприятия.

Так, на ОАО «Орелоблгаз» высокие загруженность высшего руководящего звена и уровень централизации , что существенно замедляют процесс принятия управленческих решений, направленных на координацию деятельности организации. Также имеет место длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю, что обусловлено иерархичностью структуры управления. При этом интеграционные связи между подразделениями ослаблены или не существуют, что рождает противоречия в деятельности этих подразделений.

Для решения этих проблем необходимо предпринять следующие меры:

1)Увеличение децентрализации, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности работы исполнителей и дает большую свободу, заинтересованность для реализации творческого потенциала управляющих низового звена, а также уменьшает в некоторой степени загруженность руководства.

2)Сокращение численности управляющего персонала. На предприятии наметилась тенденция к увеличению затрат на управление при одновременном падении эффективности управленческой деятельности, что говорит о возможности сокращения персонала. Такие меры позволят не только улучшить текущее положение, но и снизить себестоимость продукции, что приведет к увеличению объема выпуска. Одновременно с этим необходимо провести повышение квалификации кадров аппарата управления , что способствует повышению эффективности системы управления на предприятии в целом.

3)Повышение уровня информатизации. Внедрение новых технологий приема и обработки информации способствует повышению качества принимаемых решений и снижению рисков в процессе осуществления основной деятельности предприятия.

4)Расширение отдела маркетинга. Проведение исследования рынков позволит создать гибкую систему реагирования на изменение потребностей потребителя, что позволит организации оперативно реагировать и изменять свою товарную политику в меняющихся условиях внешней среды.

Осуществление данных мер по совершенствованию организационной структуры ОАО «Орелоблгаз» приведет к повышению эффективности работы всего предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 256с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001. - 528с

Герчикова И. Н. Менеджмент Учебник. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с

Князева В. А. Методическое пособие по дисциплине «Теория организации» / В.А. Князева, Г. И. Татенко, И. А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008-67 с.

Князева В. А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие/ В.А. Князева, Г. И. Татенко, И. А. Тронина, Н.В. Журман. - Орел: ОрелГТУ, 2008-153 с.

Менеджмент/ под редакцией М. Л. Разу - М: КНОРУС, 2008-472 с.

Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Разу. - М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.- 504 с.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2002. - 367с

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФРА -М , 2001. - 432 с

Размещено на Allbest.ru