Анализ эффективности контроля как важнейшей функции управления

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий “Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?” Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

1.5 Характеристики эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты - эффект никогда не должна служить критерием для решения - нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими.

Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах - нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

СООТВЕТСТВИЕ ДЕЛУ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли.

СВОЕВРЕМЕННОСТЬ КОНТРОЛЯ

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

ГИБКОСТЬ КОНТРОЛЯ

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

ПРОСТОТА КОНТРОЛЯ

Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, - такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

ЭКОНОМИЧНОСТЬ КОНТРОЛЯ

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Так, например, для большинства ресторанов бессмысленно контролировать стоимость каждого блюда в меню с точностью до одного цента. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

КОНТРОЛЬ НА МЕЖДУНАРОДНОМ УРОВНЕ

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.

Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров.

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов;

2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;

3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;

4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности зарубежных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала ответственность можно только за то, что находится под его контролем. С другой стороны, конечно, в той степени, в которой воздействие этих факторов можно было предположить, ответственность за результаты следует возложить на менеджера. Если какие-либо тенденции могли быть приняты во внимание, то следует усовершенствовать систему планирования зарубежного филиала так, чтобы она давала возможность учесть тенденции, которые характеризуются высокой вероятностью воздействия на показатели деятельности филиала.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

Ситуация 1.

Вопросы:

1) Соотнесите используемые процедуры контроля с характеристиками эффективного контроля?

2) Опишите виды контроля в данной ситуации?

3) Насколько эффективен такой вид контроля и почему?

Ответ на вопрос №1: Данный контроль является стратегически направленным, т.к. он отражает общие приоритеты организации (каждый шаг фиксируется: сначала агент сдает полис, записывается дата сдачи, время, номер договора, лицо, которому он его сдал. В связи с тем, что существует риск убытков из-за мошенничества различных сотрудников, контроль осуществляется регулярно и жестко). Он ориентирован на результаты (перед организацией стоят следующие задачи: контроль за правильностью оформления документов и их отчетами, пресечь мошенничество в фирме.), соответствие делу (данный контроль измеряет только самые необходимые аспекты деятельности организации:: опоздания и прогулы, заполнение бланков, отчеты, охрана коммерческой тайны), своевременность (только что полученные результаты проверяются и устраняются все проблемы и ошибки). Однако мне кажется, что этот способ контроля является не простым и не экономичным, т.к. он занимает огромное количество времени и денег (на видеонаблюдение, бланки, проверки и т.д.)

Ответ на вопрос №2: Предварительный (осуществляется перед началом работы) - оповещение нанимаемых сотрудников информацией о б условиях работы, о применяемой системе контроля, о порядке отчетности все это также оговаривается в трудовом договоре. Текущий (осуществляется в процессе проведения работы) - каждый шаг фиксируется: сначала агент сдает полис, записывается дата сдачи, время, номер договора, лицо, которому он его сдал. В офисе у нас четкий график, ведется журнал прихода и ухода сотрудников, есть правила нахождения на рабочем месте: исключается использование рабочих компьютеров для личных нужд, ведения личной переписки, просмотра Интернет-ресурсов, не имеющих дела к работе. У меня стоит специальная программа, и я со своего компьютера иногда смотрю, какими Интернет-ресурсами пользуются сотрудники, просматриваю статистику ISQ. На фирме не разрешено пользование «аськой», поэтому я «гоняю» сотрудников, нарушающих мои запреты. Изредка просматриваю корпоративные почтовые ящики тех работников, которые вызывают у меня опасения. Итоговый (осуществляется после проведения работ) - Все записи и финансовые документы я регулярно просматриваю на предмет соответствия. Каждый год организация проводит ряд опросов, связанных с их удовлетворенностью работой, их претензиями и предложениями. Собираются подробные сведения об увольнениях за предыдущий год, их причинах и количестве.

Ответ на вопрос №3: Мне кажется, что данный контроль является эффективным, хотя и чересчур жестким по отношению к сотрудниками организации. Однако, если учитывать, что при поступлении на работу сотруднику рассказывают о той системе контроля, которая его ждет здесь, можно сделать вывод, что персонал сознательно идет на такую работу. Именно благодаря столь жесткой системе, пресекаются все ошибки, кражи и махинации.

Ситуация 2

Вопросы:

1) Каковы плюсы и минусы представленной системы контроля?

2) В чем проявляются взаимосвязи функции контроля с другими функциями управления?

3) Является ли представленный контроль эффективным и почему?

Ответ на вопрос №1: Плюсами данной системы являются: информирование сотрудников о наличии системы контроля, ведем контроль выполнения распорядка дня менеджерами, табель учета рабочего времени, причем, двойной: непосредственно руководителем и службой внутреннего контроля, проводится систематическая инвентаризация. Разрабатываем маркировки товара, принцип, как в аэропорту - металло-детектор. В торговой сети установлены современные многофункциональные кассовые терминалы на базе ПК, они регистрируют все кассовые операции и предотвращают несанкционированные действия кассиров. Минусы: осуществляется видеоконтроль, постоянная мобильная связь с менеджерами и специалистами, контролируем работу с информацией пользователей ПК. Очень жесткий контроль за работой оборудования. На наших объектах пропускной режим. Используются негласные методы контроля и жесткий контроль за пользование информацией, а также за телефонной сетью.

Ответ на вопрос №2: Благодаря внедренной системе контроля в конце года мы подводим итоги нашей работы. Проведя общее совещание, мы определяемся с дальнейшем направлением развития на следующий год, устанавливаем новые приоритеты (взаимосвязь контроля и планирования, контроля и организации)

Ответ на вопрос №3: Мне кажется, что да, потому что именно этой системе контроля фирма сумела выстроить современное торговое предприятие, в сети которого успешно работают 13 магазинов, в том числе в круглосуточном режиме. А также в этом году планируется открытие еще двух супермаркетов. Параллельно фирма готовимся к сертификации менеджмента предприятия. Потерь, обусловленных введением контроля, у них нет: сотрудники не чувствуют себя дискомфортно, а фирма тем временем процветает.

Ситуация 3

Вопросы:

1) Какие виды контроля и в чем представлены в этом примере?

2) Соответствует ли данный контроль правилам эффективного контроля?

3) Какова роль обратной связи в процессе осуществления контроля?

Ответ вопрос №1: Предварительный контроль (осуществляется перед непосредственной работой) - контроль топ-менеджеров - тщательный анализ информации о кандидате. Принимая людей на такую работу, я уже много знаю о человеке: где он живет, семейное положение, чем занимается, стараюсь лично собрать информацию о нем с предыдущих мест работы. Поэтому, наверное, за все годы у нас не было серьезных происшествий и многие менеджеры работают у нас довольно долго. Текущий контроль (осуществляется в процессе работы) - учет рабочего времени и рационального использования рабочих ресурсов. У меня в компании офис-менеджер фиксирует в специальном журнале приход и уход, командировки, встречи. Финансовый контроль ведется с помощью большого выбора различного современного программного обеспечения, которое позволяет до цента контролировать денежные потоки, склад, документы. Итоговый контроль (проводится по окончанию всех работы) - составляются отчеты о достигнутых целях, освоенных сегментах рынка. Составляются планы и прогнозы на следующий год.

Ответ на вопрос №2: Я считаю, что данный способ контроля соответствует всем правилам эффективного контроля, а именно простата, гибкость, своевременность, соответствие делу, стратегическая направленность и экономичность, т.к. все затраты на проведение контроля окупаются.

Ответ на вопрос №3: Благодаря частым совещаниям, на которых мы вместе с моими заместителями обсуждаем не только достижения нашей фирмы, но и обстановку в рабочем коллективе, руководитель может отследить работу сотрудников с точки зрения удовлетворенности. Каждые из руководителей отделом делится тем, как его подчиненные справляются с работой, каковы их жалобы и предложения. После чего мы принимаем корректирующее решение и сглаживаем образовавшиеся проблемы. В конечном итоге мы работаем в тесной взаимосвязи с нашими сотрудниками.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя исследование данной темы, мною была достигнута цель работы. Пройдя все этапы была получена разносторонняя информация по теме: «Контроль как функция управления». Проработав источники, указанные в списке литературы были достигнуты задачи, поставленные во введении.

В ходе работы я узнала нового и интересного, а именно о сущности и значение контроля, о его видах, этапах, характеристиках и поведенческих аспектах. А также рассмотрела и проанализировала ситуаций, которые помогли мне, дополнив теоретические знания практическими.

По окончании своей работы можно сделать несколько выводов.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходимы коммуникации.

Контроль был, есть и будет неотъемлемой частью эффективной работы предприятия. Однако, в связи с быстроменяющимися технологиями, экономикой и общей ситуацией на рынке необходимо совершенствовать процесс осуществления контроля. Иначе он потеряет свою эффективность, будет не соответствовать характеристикам эффективного контроля.

Конечно, при создании курсовой работы возникали некоторые трудности. Самой серьезной и трудоемкой оказалась практическая часть, а именно подбор ситуаций, постановка к ним вопросов и их анализ на основании теоретический данных.

Однако интерес к этой теме помог мне справиться с задачей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. www.kommersant.ru (Журнал Секрет фирмы)

2. www.nastol.ru (Деловой еженедельник На стол руководителю)

3. Драчева Е.Л., Юлинкова Л.И. Менеджмент - 9-е изд. - М: Издательский центр «Академия» 2008 - С. 229-236.

4. Коргова М.А. Менеджмент. - Ростов н/Д Феникс, 2008 - С. 82-103.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 1998. - с. 431-449.

6. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. - М: КНОРУС, 2007 - С. 149-164.

7. Разу М.Л.. Менеджмент: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2008. - С 263-272.

8. Репина Е.А. и др. Основы менеджмента. - М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», Ростов н/Д: Академцентр, 2008.

9. Шеметов П.В., Л.Е.Чередникова, С.В. Петрухова. Менеджмент управление организационными системами: учеб. пособие - М: Изд. «Омега-Л», 2008. - С. 161-170.

ПРИЛОЖЕНИЕ

СИТУАЦИЯ 1

«Контроль сотрудников - жесткая необходимость, продиктованная частыми случаями мошенничества в сфере страхового бизнеса…»

Когда я начал работать в страховом бизнесе, то был поражен, насколько здесь необходимо «держать руку на пульсе». Официальная статистика подтверждает, что страховые компании несут значительные убытки из-за мошенничества различных сотрудников. Поэтому в нашем бизнесе контроль должен осуществляться регулярно и довольно жестко. Особенно строго контролируются агенты, брокеры, люди, отвечающие за возмещение убытка вследствие страхового случая, работники финансовых отделов.

Страховые полисы - это эквивалент денег. Когда агент продает, к примеру, полис добровольного страхования КАСКО на несколько хороших и дорогих машин, у него на руках появляется ощутимая сумма денег: 200-300 тысяч рублей, а то и больше. Естественно, для большинства людей - это очень серьезные суммы, появляется соблазн не сдать или недосдать наличные в кассу компании… У меня в компании «Помощь плюс» были факты мошенничества со страховыми полисами ОСАГО, в связи с этим были уволены несколько сотрудников и возбуждено дело по факту хищения.

Жесткая отчетность на всех этапах, введенная в моих компаниях, позволяет избежать повторения подобных ситуаций: сколько взял, сколько сдал - все под роспись. Каждый шаг фиксируется: сначала агент сдает полис, записывается дата сдачи, время, номер договора, лицо, которому он его сдал. Все записи и финансовые документы я регулярно просматриваю на предмет соответствия. Если мы видим, что агент взял несколько бланков полисов и они у него «зависли», он их не продает - мы его тормошим. Тоже самое происходит, если мы видим, что достичь цели не удается.

Мы пытаемся скорректировать намеченные ориентиры, благодаря чему наша цель становиться более близкой. Конечно, происходят и изменения в организации работы персонала.

Условия работы, права и обязанности сотрудников, а также порядок отчетности я четко оговариваю при приеме на работу. Все это, так или иначе, прописано в трудовом договоре. Работу других штатных сотрудников я также стараюсь основательно регулировать. В офисе у нас четкий график, ведется журнал прихода и ухода сотрудников, есть правила нахождения на рабочем месте: исключается использование рабочих компьютеров для личных нужд, ведения личной переписки, просмотра Интернет-ресурсов, не имеющих дела к работе. Для сотрудников, не соблюдающих подобные условия, могут быть введены различные санкции - от простого выговора до лишения части зарплаты, премии и т.д.

Каждый год организация проводит ряд опросов, связанных с их удовлетворенностью работой, их претензиями и предложениями. Собираются подробные сведения об увольнениях за предыдущий год, их причинах и количестве.

Контроль из директорского кресла. У меня стоит специальная программа, и я со своего компьютера иногда смотрю, какими Интернет-ресурсами пользуются сотрудники, просматриваю статистику ISQ. На фирме не разрешено пользование «аськой», поэтому я «гоняю» сотрудников, нарушающих мои запреты. Изредка просматриваю корпоративные почтовые ящики тех работников, которые вызывают у меня опасения. Делаю я это не только для того, чтобы следить, как используются ресурсы компании сотрудниками, но и чтобы контролировать информационные потоки. Мне важно знать, что человек не делится нашей бизнес-информацией с конкурентами. В большинстве компьютеров сотрудников среднего звена нет выходов для USB, флоппи-дисков, нет пишущих CD-ROM - это сделано также для информационной безопасности. Но я не считаю это панацеей. Если человек захочет украсть информацию, он ее может скопировать, отправить по free-mail, а в соседнем интернет-кафе перекачать туда, куда ему надо. Отследить на 100% это сложно, но я усложняю жизнь тем, кто захочет навредить компании.

СИТУАЦИЯ 2

«Для нас контроль - игра в открытую»

Сегодня мы нередко слышим о практике тотального контроля со стороны руководства различных предприятий. Причем где-то - полнейший беспредел. Что стоит за контролем - недоверие, мода? Об этом мы беседуем с управляющим директором ООО «Бизнес Фудз», одного из подразделений холдинга «Бизнес Системы», Александром Олейниковым.

Мне кажется, что контроль эффективно повышает дисциплину, а в конечном итоге - качество производства. Однако, я считаю, что разумно контролировать всех сотрудников. И если делать это цивилизованно, в рамках правового поля, то это ничуть не оскорбляет их.

На нашем предприятии контроль - это игра в открытую и по правилам. Между мной - работодателем - и работником происходит честная коммерческая сделка: он оказывает предприятию определенные услуги, я эти услуги оплачиваю. При этом я оставляю за собой право контролировать качество купленных услуг и использую только те инструменты, которые предусмотрены в рамках закона. В свою очередь, я предоставляю адекватную возможность работнику проверять правильность оплаты его услуг.

В чьем-то сознании контроль, наблюдение ассоциируются с понятием тайно, анонимно, что может рождать психологический комплекс. Мы против комплексов. Поэтому мы организуем открытый контроль и даже обучаем наш персонал технологиям контроля, которые применяются на нашем предприятии.

Вот некоторые формы контроля на нашем предприятии: Видеоконтроль. В торговых залах наших магазинов устанавливаем видеокамеры наблюдения и объясняем нашим продавцам, что за нарушения правил торговли придется объясняться с менеджером. Преследуем цель не «застукать» кого-то на месте нарушения, а предупредить возможное нарушение. Ведем контроль выполнения распорядка дня менеджерами, табель учета рабочего времени, причем, двойной: непосредственно руководителем и службой внутреннего контроля. Постоянная мобильная связь с менеджерами и специалистами. Контролируем работу с информацией пользователей ПК. Очень жесткий контроль за работой оборудования. Проводим систематическую инвентаризацию. На наших объектах пропускной режим. В торговой сети установлены современные многофункциональные кассовые терминалы на базе ПК, они регистрируют все кассовые операции и предотвращают несанкционированные действия кассиров. Разрабатываем маркировки товара, принцип, как в аэропорту - металло-детектор.

Допустимо ли, использовать негласные методы контроля? Допустимо. И вот почему. Защита коммерческой тайны - задача непраздная. На серверах предприятия хранятся тысячи гигабайт служебной информации, это и экономические показатели, и программы стратегического развития. При некорректном и неосторожном обращении использование такой информации может обернуться против нас - стать предметом шантажа, подорвать имидж и авторитет торгового предприятия и нанести серьезный экономический урон. Поэтому установлен индивидуальный парольный вход в сеть. И жесткий контроль за пользование информацией, а также за телефонной сетью.

Благодаря внедренной системе контроля в конце года мы подводим итоги нашей работы. Проведя общее совещание, мы определяемся с дальнейшем направлением развития на следующий год, устанавливаем новые приоритеты.

Имея такую систему контроля, что вы приобрели и что потеряли? Во многом благодаря контролю сумели выстроить современное торговое предприятие, в сети которого успешно работают 13 магазинов, в том числе в круглосуточном режиме. В этом году планируем открытие еще двух супермаркетов. Параллельно мы готовимся к сертификации менеджмента предприятия. Потерь, обусловленных введением контроля, у нас нет: сотрудники не чувствуют себя дискомфортно, а фирма тем временем процветает.

СИТУАЦИЯ 3

«Все проконтролировать сложно. Остается искать разумный баланс между способами контроля сотрудников и проявлением доверия к персоналу»

Самый простой контроль касается всех сотрудников: учет рабочего времени и рационального использования рабочих ресурсов. У меня в компании офис-менеджер фиксирует в специальном журнале приход и уход, командировки, встречи. Отношение к этому не всегда однозначное, но таковы правила, и если люди хотят работать у нас, зарабатывать деньги, то им придется смириться с различными формами контроля. Ничего противозаконного мы не делаем, обо всем предупреждаем при приеме на работу.

В отношении опозданий и нарушений рабочего графика я достаточно лоялен: если сотрудник не делает это регулярно и может внятно объяснить, в чем причина опоздания, то какие-либо штрафные санкции мы не применяем. Я не страдаю патологической манией контроля и стараюсь выработать четкую и логичную позицию. К примеру, в нашем московском офисе работает всего 27 человек, у большинства из них есть месячный, квартальный план работы. Если выполняется план отдела и личный план сотрудника, то у меня не будет особых претензий, если человек позволит себе разрядиться: посмотреть что-то в Интернете, почитать прессу, поиграть в компьютерные игры. Конечно, в разумных пределах. Я же понимаю, что у людей бывает довольно монотонная работа и иногда им просто необходимо «выпустить пар». На мой взгляд, некоторые руководители стремятся контролировать сотрудников зачастую совсем не для того, чтобы увеличить эффективность труда.

Иногда данные о приходе и уходе, посещении запрещенных сайтов, личная переписка с рабочего компьютера или другие отклонения от установленного распорядка являются для руководства негласным инструментом манипулирования сотрудниками и аргументацией, к примеру, чтобы не повышать зарплату или лишить неугодного работника премии. По моему глубокому убеждению, необходимо не только следить за недостатками в работе, но и выявлять положительные моменты, создавать для людей систему как порицаний, так и поощрений. Однозначно - контроль должен осуществляться в рамках трудового законодательства.

Хотелось бы отметить, что я часто провожу совещания, на которых мы вместе с моими заместителями обсуждаем не только достижения нашей фирмы, но и обстановку в рабочем коллективе. Каждые из руководителей отделом делится тем, как его подчиненные справляются с работой, каковы их жалобы и предложения. После чего мы принимаем корректирующее решение и сглаживаем образовавшиеся проблемы. В конечном итоге мы работаем в тесной взаимосвязи с нашими сотрудниками. По результатам прошедшего года составляются отчеты о достигнутых целях, освоенных сегментах рынка. Составляются планы и прогнозы на следующий год.

Контроль топ-менеджеров решает две задачи. Первая - определить, насколько человек предан компании, как он обходится с информацией, которая ему была доверена. И вторая - это контроль финансовых показателей. Я знаю такие фирмы, где ведущий менеджер, проработав какое-то время, уходил и открывал собственную фирму, при этом уводя основных клиентов со старой работы. Поэтому генеральный директор должен особо следить за процессом отбора кандидатов на ключевые позиции в своей фирме. Я считаю для себя главным принципом при выборе человека на руководящую должность - тщательный анализ информации о кандидате. Принимая людей на такую работу, я уже много знаю о человеке: где он живет, семейное положение, чем занимается, стараюсь лично собрать информацию о нем с предыдущих мест работы. Поэтому, наверное, за все годы у нас не было серьезных происшествий и многие менеджеры работают у нас довольно долго.

Финансовый контроль ведется с помощью большого выбора различного современного программного обеспечения, которое позволяет до цента контролировать денежные потоки, склад, документы. Я из таких руководителей, которые во все сами вникают, регулярно присутствуют в офисе, поэтому и мои менеджеры в курсе того, что я постоянно сопоставляю данные и контролирую финансовые показатели каждого работника. Поэтому с проблемой финансовых махинаций я пока не сталкивался. К тому же я не пренебрегаю элементарными правилами ведения бизнеса - доступ к деньгам на фирме ограничен.

Размещено на Allbest.ru