Фирма занимает лидирующее положение на туристском рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Контроль за выполнением работы осуществляет генеральный менеджер, деятельность которого связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием и укреплением контактов с крупными клиентами и собственными посредниками. Руководство фирмы уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, так как считает, что необходимым условием успешной работы компании является знание рынка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха фирмы «Альянс» можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

4) умение вести конкурентную борьбу (наличие навыков поддержания лидирующих позиций);

5) эффективную рекламу (издание собственных каталогов, соответствующих мировым стандартам).

Заключение

конкурентоспособность успех туристический

Важнейшее значение для любой организации имеет решение проблемы распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Для решения же этой проблемы автор выявил те конкурентные возможности, которые позволят предприятию быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Эти возможности сконцентрированы в понятии «ключевые факторы успеха» (КФУ). Данное понятие было введено Охме в работе «Ум стратега». Этот исследователь предположил, что ключевые факторы успеха позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в отрасли. Их выявление - один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два, выделение и изучение которых и является задачей стратегического анализа, наиболее важны.

К числу КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании которых потребители выбирают брэнд либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества. В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать правильную стратегию развития, что в будущем может привести к непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, необходимо хорошо ориентироваться в отрасли.

В данной работе автор выделил основные шаги по выработке КФУ:

Этап 1. Определение видения и стратегических целей организации.

Этап 2. Определение КФУ, тех ключевых результатов, которые должны быть в организации для достижения стратегических целей.

Этап 3. Определение приоритетности КФУ методом всеобщего голосования, а также составление паспорта на каждый КФУ.

Конечно, в каждом конкретном случае КФУ должны быть индивидуальны. Помимо этого, сначала «ключи» успеха компании генерируются в форме мозгового штурма, а затем, после тщательного изучения ситуации, выбираются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к цели.

Этап 4. Этап интегрированного планирования необходим для обеспечения комплексности изменений в организации за счет реализации КФУ.

С этой целью автор данной работы предлажил вычленить семь рычагов (внутриорганизационных компонент), которые присущи любой организации, и разработать план по усовершенствованию данных внутриорганизационных компонент.

Семь рычагов организации:

1) Лидерство.

2) Ценности и культура.

3) Рабочие процессы и бизнес-системы.

4) Ключевая компетенция.

5) Структура.

б) Управленческие системы и процессы.

7) Вознаграждение.

Этап 5. Разработка персональных планов.

Менеджеры каждого КФУ и каждого рычага вырабатывают собственные планы по их реализации, где уточняются цель и задачи по годам, ожидаемые результаты, график работ, а также список вовлеченных в процесс сотрудников. Следовательно, планы сотрудников компании будут взаимоувязаны с видением, стратегическими целями, КФУ, а также с планами по оптимизации рычагов организации. А изменения в организации будут носить интегрированный характер.

Многие менеджеры, которые уже использовали методологию КФУ, считают основной ее ценностью возможность трансформации стратегических целей в операционные и персональные цели сотрудников. Таким образом компании, успешно использующие методологию КФУ, могут формировать задачи для подразделений и сотрудников, планировать работу, оценивать ее результаты и вносить соответствующие коррективы, не только основываясь на ранее достигнутых результатах, но и исходя из амбициозных целей, наиболее важных, приоритетных задач организации.

Ключевые факторы успеха напрямую зависит от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.

Единый набор факторов и информации, генерируемый методологией КФУ, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым качество управления бизнесом в целом.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней -- важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции -- указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, КФУ -- это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список использованной литературы

1. Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. - Омск. : ЦОАУ,2005.- 160 с.

2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2006. - 328с.

3. Вигман С.Л. Стратегия управления в вопросах и ответах: учеб. пособие/ С.Л. Вигман. - М.: Проспект, 2006. - 296с.

4. Виханский, О.С. Стратегия управления: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Экономистъ, 2006. - 292с.

5. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: Форум: Инфра-М, 2006. - 256с.

6. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2008.- 300с.

7. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: учебник/ А.Т. Зуб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

8. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - 2 изд. - М.: Филин, 2007.- 245 с.

9. Калюжный, И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный - 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.

10. Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб.пособие/ Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: Кнорус, 2005. - 288с.

11. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

12. Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 331с.

13. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. - М.: Инфра- М, 2008.- 321 с.

14. Стратегический менеджмент: учебник/ под ред. А.Н. Петрова.- 2-е изд. - СПб:Питер,2008.-495с.

15. Томпсон, А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. - 12-е изд. - М.: Вильямс, 2007. - 924с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. - 506 с.

17. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник/ Р.А. Фатхутдинов. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448с.

18. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пособие/ В.Н. Фунтов. - 2-е изд., доп. - СПб: Питер, 2008. - 336с.

19. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент краткий курс/ М.Б. Шифрин.-СПб:Питер,2008-240с.

Размещено на Allbest.ru