Теория организации

Подбору кадров надо уделить особенное внимание. Не нужно боятся затрат - они очень быстро окупятся. Но даже опытных мастеров придется переучивать под стиль каждого салона. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в каждом из них. Профессиональная стрижка, прическа стоят на втором, третьем месте, а на ПЕРВОМ - "ВНИМАНИЕ к КЛИЕНТУ". Под этим понимается способность мастера поддержать разговор с клиентом практически на любую тему: о политике, новых моделях автомобилей, последней моде - да мало ли тем для разговора? Таким образом, стрижка становится приятным времяпрепровождением, а не обязанностью.

Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, - разорить процветающее.

Еще один плюс в пользу опытных мастеров - своя КЛИЕНТУРА. Сейчас у нас возродилась традиция, которая в других цивилизованных странах складывалась годами. У мастера, который работает какое-то количество времени, складывается определенный круг "своих клиентов", которые не стригутся ни у кого, кроме своего мастера. Соответственно при переходе из одного салона в другой мастер переводит большую часть своих клиентов на новое место работы. Если Вы сможете привлечь в свой салон таких мастеров - многие проблемы будут сняты.

Поэтому предприятие планирует принять на работу квалифицированных мастеров. Каждые полгода салон будет предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, отправлять на различные семинары. Для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны быть высоко квалифицированными работниками, стаж работы должен быть не менее двух лет в данной отрасли.

Основные требования, предъявляемые директору в данной отрасли:

- директор должен бать грамотным, образованным, желательно знающий основы бухгалтерского учета и юриспруденции;

- человеком, знающим свою работу, готовым помочь сотруднику решить любую производственную проблему;

- быть понимающим, знающим, интересующимся модой;

- быть вежливым и тактичным.

Основные требования, предъявляемые мастерам:

- быть высоко квалифицированными рабочими;

- вежливыми;

- готовыми проконсультировать любого желающего клиента.

Салон - парикмахерская «Шарм» работает с 9-00 до 20-00 без обеда и выходных.

Персонал салона-парикмахерской состоят из 7 человек:

директора, (замещающего обязанности администратора и бухгалтера);

четырех мастеров - универсалов;

двух мастеров маникюра и педикюра.

Рабочий день директора, (замещающего обязанности администратора и бухгалтера) не нормирован. Рабочий день мастеров - по 2 через 2 дня.

Таблица. График работ мастеров на 2 недели

Нанимая персонал, следует заранее оговорить условия работы и подписать трудовой контракт. Кстати, эксперты советуют оформлять срочный договор, который гарантирует удержание мастера на определенный срок (парикмахеры не любят подолгу задерживаться на одном месте и быстро обрастают собственной клиентурой). В контракте также рекомендуется оговорить прохождение обязательного ежегодного обучения (повышения квалификации). Долгосрочный успех салона во многом зависит от того, как мастера следят за изменчивой модой. Успешного профессионала отличает прежде всего высокая квалификация и знание последних тенденций в мире красоты, владение новыми технологиями. Причем с информационным обеспечением в этой индустрии все в порядке: существует около десятка специализированных журналов, среди которых «Долорес», «Салон», «Куафюр де Пари», «Hair`s», «Your professional». Имеются и специальные издания для косметологов и мастеров по уходу за ногтями. Помимо этого, проходят ежегодные выставки, посещать которые считают своим долгом все «продвинутые» специалисты, например международные форумы «Мир красоты» (весна-осень), «Интершарм» (весна-осень), «Бьюти».

7. Расчет фонда заработной платы работников

Как и любой другой труд, основанный на личном обслуживании клиентов, парикмахерские услуги оплачиваются наличными. Для расчета средней выручки салона управляющему следует подсчитать его среднюю пропускную способность и время на обслуживание одного клиента. График работы парикмахеров строится по схеме «два через два» (10-12 ч) или «утро-вечер» (по 6 ч). Обычно мастер обслуживает за смену 8-10 клиентов. Средняя сумма заказа -- 200 руб. Итого за один день один мастер приносит салону около 1600 руб. Оплата работы мастеров составляет, как правило, 30% от их ежедневной выручки, а мастера маникюра-педикюра 50%. Чаевые, не включаются в общий счет -- отдельная статья дохода мастеров. Уменьшать процент, получаемый мастерами, невыгодно, т.к. в этом случае они, скорее всего, будут договариваться с клиентами об обслуживании на дому, и компания потеряет свои проценты от возможных заказов. Это касается и чаевых: парикмахерские услуги подразумевают личные отношения и благодарность в денежном выражении. Клиент приобретает не стрижку вообще, а работу конкретного парикмахера и стремится отблагодарить именно его, а не всю компанию в целом. Однако для того чтобы соблюдать современное финансовое законодательство и не поощрять сотрудников к мелким обсчетам, основная стоимость заказа, определяемая по утвержденному прейскуранту, обязательно должна проводиться через кассу. Специалисты по управлению рекомендуют осуществлять прием клиентов по записи, и уж в любом случае, прежде чем они попадут в рабочий зал, клиентов должен зарегистрировать администратор салона. Администратор зафиксирует вид работ, запрошенный клиентом, время визита и фамилию мастера. Сверив в конце дня свои записи и данные, проведенные по кассе, администратор определит проходимость салона и его дневную выручку, проконтролирует работу каждого специалиста.

8. Определение организационных параметров

1. Производительная сила труда - важнейший показатель, в котором сконцентрировано качество производства и управления организацией, так как "…зависит от средней степени искусства работника, уровня развития науки и степени ее технологического воплощения, качества организации производственных и трудовых процессов, размеров и эффективности использования средств труда, а также природных условий его осуществления". Поскольку конечный продукт определяется мерой взаимодействия трех факторов: с - потреблением основного постоянного капитала (средств труда), т.е. амортизацией; - потреблением переменного капитала (рабочей силы) и m - величиной накоплений (прибыли), то указанное отношение в соответствии с исходными данными примет вид:

(сп+п+mп)/(сф+ф+mф) = (1)

(1032+2700+2459)/(1032+2705+2400)=1,008

2. Организованность исполнителя характеризует степень соответствия в номенклатурном, количественном и временном отношениях фактического результата деятельности исполнителя заданному. Так как по исходным данным известны сроки свершения событий (заданы 3 события), а их значимость не указана, выбираем формулу (2):

Кр=1-1/3[(|14-17|/14)+(|63-60|/63)+(|86-84|/86)]=0,96. (2)

3. Целостность организации как уровень системности характеризует степень соответствия ее фактического состояния (потенциальных возможностей органического строения системы) органическому строению формируемой программы работ (портфеля заказов):

Z=[100-(|сп-сф|+|п-ф|+|mп-mф|)]/100.(3)

Сп=1001032/ (1032+2700+2459)=16,66

п=1002700/ (1032+2700+2459)=43,61

mп =1002459/ (1032+2700+2459)=39,71

Сф=1001032/ (1032+2705+2400)=16,8

ф=1002705/ (1032+2705+2400)=44,04

mф=1002400/ (1032+2705+2400)=39,1

Z=[100-(|16,66 - 16,81|+|43,61-44,07|+|39,71-39,1|)]/100=0,999.

4. Адаптивность коллектива организации как организационное свойство характеризует степень приспособляемости функционеров в совместном взаимодействии его сотрудников. Наряду с показателем сплоченности адаптивность количественно отображает состояние межличностных отношений в коллективе и психологическую совместимость сотрудников в зависимости от суммы индивидуальных (соответственно положительных и отрицательных) выборов.

Коэффициент адаптивности, таким образом, равен

Ка=1-()/ N(N-1)=1-(2+1+1+1)/4(4-1)=0,59, (4)

где N - количество опрашиваемых сотрудников;

- число отрицательных выборов, данных j-м сотрудником.

5. Уровень самоуправления -- организационный параметр системы, характеризующий степень административной автономности и хозяйственной самостоятельности как в принятии решений, так и в финансовой возможности их реализации; количественно определяется произведением указанных параметров:

0,95 * 0,75 = 0,71.

6. Общая ликвидность -- показатель, характеризующий способность организации вживаться в непрерывно изменяющуюся рыночную среду посредством отношения текущих активов к текущим обязательствам:

4260/5400 = 0,78.

Вывод

Производительная сила труда и надежность организации в нормальном состоянии, а организованность и целостность - превышают нормальное состояния, это, на мой взгляд, очень хорошие показатели для организации; авторитарность руководства и уровень самоуправления находятся на средних параметрах, ; очень низкие показатели адаптивности и общей ликвидности. Психологическая атмосфера в коллективе и в том числе в организации, а также низкая способности адаптироваться к изменениям на рынке играют важную роль, поэтому если эти параметры и в дальнейшем будут держаться на таких уровнях это может привести к спаду производительности труда и низкой прибыли. В данном случае нужно подключить к работе менеджера по персоналу, чтобы он наладил психологическую атмосферу и свел весь негатив к минимуму. Руководству организации в данной ситуации будет рекомендовано посетить курсы по рыночному менеджменту.

Используемая литература

1. Ременников В.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие для вузов.: ЮНИТИ - М, 2001. - 140с.

2. Баранников А.Ф. Методы диагностики и определения эффективности организационных систем: Учеб. пособие / ГУУ. - М.: 1999,-315с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2000-245с.

4. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов.: ЮНИТИ, 2000. - 375с.

5. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 1996. - 271 с.; ил.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 704 с.

7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Р. Методы и модели управления фирмой. - СПб.: Питер, 2001.

8. Пелих А.С. Бизнес-план, или как организовать собственный бизнес. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89,2001.

9. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. -М.: Финпресс, 200.

10. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно- методическое пособие - М: Финансы и статистика, 2001.

Размещено на Allbest.ru