Деловая среда
Окружающая среда предприятия и ее составляющие. Внутренняя среда и ее характеристики. Внешняя среда: микро и макро. Деловая среда как объект менеджмента, ее основные элементы. Характеристика предприятия, структура управления, элементы микро и макросреды.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.02.2011 |
| Размер файла | 201,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
компанией.
Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является создание наиболее эффективной организационной структуры, адекватной в каждой конкретной ситуации состоянию внутренней и внешней среды организации, особенно в кризисных условиях развития экономики. Поскольку среда деятельности в силу объективных рыночных условий непременно претерпевает изменения, естественно возникает необходимость изменений организационной структуры.
Однако проводить структурные изменения весьма трудно, так как эти изменения связаны с перемещением, увольнением и наймом работников. Всякие перемещения персонала представляют собой непростую задачу. Осложнения связаны с социальными, психологическими, технологическими и другими проблемами, возникающими при смене или замене работников. В силу такого рода осложнений организационные структуры являются малоподвижными, а это в свою очередь делает их консервативными. Это означает, что организационная структура соответствует деловой ситуации только в период её создания.
В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи, необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с перемещением и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.
В процессе проведённого системного анализа корпорации ЗАО Владтелеком установлено, что её организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены:
- размеры производственной деятельности фирмы;
- производственный профиль фирмы;
- характер деятельности фирмы и её технология;
- сфера деятельности фирмы.
В случае ЗАО Владтелеком, факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:
а) Управленческая культура:
- стиль управления;
- процесс принятия решений;
- диапазон контроля;
- качество и способности персонала.
б) Состояние бизнеса:
- форма собственности;
- поведение конкурентов;
- поведение потребителей;
- положение в жизненном цикле.
в) Окружающая среда:
- географическое положение и местные обычаи;
- особенности законодательства;
- информационные потоки и техническое оснащение.
г) Размер и технология:
- уровень диверсификации;
- уровень технической оснащенности;
- номенклатура товаров и услуг;
- тип производства и отраслевые особенности;
- объём производства или услуг;
- количество занятых работников.
Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры подразделения корпорации ЗАО Владтелеком, объединяющего все коммерческие службы.
Основными задачами Подразделения являются:
- получение максимального собственного дохода от существующей
телекоммуникационной сети;
- определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.
В свою очередь, подзадачами являются:
- качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;
- привлечение новых клиентов и организация процессов обслуживания;
- развитие существующих и ввод новых услуг / проектов;
- установление тарифов (стратегия ценообразования);
- планирование деятельности всей компании;
- организация труда, развитие персонала компании;
- повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.
В Приложениях 1 -- 4 приведены структуры служб, входящих в состав подразделения.
По своему типу структура подразделения является линейно - штабной. В целом в компании внедрена линейно - функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).
На рис.2. представлена организационная структура подразделения корпорации ЗАО Владтелеком.
Руководителем Подразделения является Заместитель генерального директора по коммерции. В его непосредственном подчинении находятся три директора отделов и один руководитель сектора. Директорам отделов соответственно подчиняются руководители секторов.
Отдел продаж включает один сектор развития агентской сети, в секторе работает 11 человек.
Центр обслуживания абонентов (ЦОА) состоит из 4-х секторов. В
ЦОА работают 38 человек.
Рис.2. Организационная структура Подразделения корпорации ЗАО Владтелеком.
Отдел маркетинга и развития бизнеса состоит из 3 секторов, в которых работает 17 человек. Плюс к этому в непосредственном подчинении три заместителя генерального директора по коммерции находится сектор организации труда и развития персонала, состоящий из 4 человек.
Издержки на персонал подразделения составляют 67 980 рублей в месяц.
Сектор организации труда и развития персонала -- 4 500 рублей.
Отдел продаж -- 9 520 рублей.
Сектор развития агентской сети -- 7 805 рублей.
Центр обслуживания абонентов -- 29 665 рублей.
Сектор оперативного обслуживания абонентов -- 7 880 рублей.
Сектор справочно-информационного обслуживания абонентов 8 930 рублей.
Сектор обслуживания генеральных и важных абонентов -- 4230рублей.
Сектор информационно-аналитический -- 6 365 рублей.
Отдел маркетинга и развития бизнеса -- 21 035 рублей.
Сектор маркетинговых связей -- 7 570 рублей.
Сектор развития услуг и новых проектов -- 4 625 рублей.
Сектор планирования и экономического анализа -- 6 620 рублей.
Руководство -- 3 260 рублей.
В целом, существующая структура подразделения позволяет решать поставленные перед ним задачи. Однако, как показал анализ, существуют недостатки, не позволяющие наиболее эффективно использовать ресурсы компании. К таким недостаткам относятся следующие:
1. Заместитель генерального директора, одновременно являющийся членом Правления компании, работает менее эффективно, управляя руководителями секторов непосредственно. Возникает крайняя необходимость создания среднего звена для решения задач компании.
2. Наблюдается неэффективное использование одной директорской позиции, директора отдела продаж. Директор отдела продаж имеет всего одного подчиненного, это руководитель сектора развития агентской сети. Эта ситуация сложилась исторически в связи с прошедшей реконструкцией бизнеса компании, но на настоящий момент является неэффективной с точки зрения управления.
Отдел маркетинга и развития бизнеса является в настоящий момент слишком отягощенным подразделением, тяжелым для управления. Особенно негативно влияет на это то, что в отделе сосредоточены две не всегда совместимые функции, такие как маркетинг и общекорпоративное стратегическое планирование.
В информационно - аналитическом секторе ЦОА сосредоточены различные функции, которые более логично подходят для смежных подразделений. Целесообразность сохранения данного сектора как самостоятельного подразделения сомнительна.
В существующей структуре норма управляемости в отделах различна и не оправдывается содержанием функциональной деятельности. Из приведённых данных следует, что 5,8 человека на одного менеджера несколько ниже нормы для аналогичных организаций, которая по некоторым иностранным источникам, например, составляет в среднем 7,5 человека. При этом наблюдается большая неравномерность. В отделе продаж норма равна 1, а в секторе справочной информации 15.
2.3 Элементы микро и макросреды
Микросреда корпорации ЗАО Владтелеком и ее элементы:
Конкуренты. Рынок сотовой связи характеризует высокая динамика развития, достаточно жесткая конкурентная борьба. ЗАО "Владтелеком" единственный оператор, зарегистрированный во Владимирской области и имеющий в составе учредителей в основном предприятия области долгое время был лидером в предоставлении услуг сотовой подвижной радиосвязи.
В 1996-1997 годах услуги междугородной и международной телефонной связи начали предоставлять операторы сотовых сетей:
ОПФ Сотовая связь.
ОАО Билайн-Владимир.
ЗАО Русская телефонная компания.
Пейджинговая связь.
ЗАО Владпейдж.
ООО Мобил Ком
ООО Ред-Лазер-Владимир.
Потребители. По состоянию на сентябрь-октябрь 2001г. по данным о клиентах "ВладТелекома" было около 5 000 абонентов. К 2005 году абонентами компании в регионе стали 110 000 жителей Владимира и области. В октябре 2004 года введена в строй АТС на 10 000 номеров с объединением сети сотовой связи с ГТС г. Владимира.
Контактные аудитории. В целом, контактная аудитория фирмы представляет собой любую группу, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к фирме или оказывает влияние на ее способность
достигать поставленных целей.
По характеру отношения к фирме контактные аудитории подразделяют на благотворные, искомые и нежелательные.
Задачей работы с контактными аудиториями ЗАО "Владтелеком" является избежать нежелательных контактов, увеличить искомые и сделать их благотворными.
По сфере взаимодействия фирмы и контактной аудитории принято выделять семь типов контактных аудиторий.
1. Финансовые круги. Основными контактными аудиториями финансовой сферы являются банки, инвестиционные и страховые компании, брокерские фирмы фондовых бирж, акционеры. Указанные субъекты финансовых отношений могут оказывать существенное влияние на способность фирмы обеспечивать себя капиталом. Для ЗАО "Владтелеком" благоприятное отношение к фирме достигается посредством публикации годовых отчетов, обеспечения определенной открытости всей финансовой деятельности и предоставления финансовому сообществу доказательств своей финансовой устойчивости. Каналами для этого служат регулярные публикации в деловой прессе и сайтах сети Интернет в разделах бизнес - систем сотовой связи.
2. Контактные аудитории средств массовой информации. К ним относятся организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии: газеты, журналы, радиостанции, телекомпании. Следует помнить, что мнение о компании складывается не столько по непосредственно рекламной информации, сколько по сообщениям о полезности для общества и граждан той деятельности, в которой используется продукция фирмы. ЗАО "Владтелеком" широко использует для этого областные средства массовой информации и сайты Интернет в разделах для потребителей. Рейтинг обращений к этим сайтам достаточно высок. Это форумы, сообщения, обзоры прессы.
3. Контактные аудитории государственных учреждений. Их воздействие на деятельность фирмы и ее результативность опосредуется принятием законодательных актов, установлением определенных норм деятельности предприятий и организаций. В некоторых случаях возможно объединение с другими фирмами отрасли в интересах обеспечения принятия более благожелательных законов и постановлений, регламентирующих деятельность в данной отрасли экономики, промышленности. Поэтому управление ЗАО "Владтелеком" старается найти способы лоббирования своих интересов в органах административного управления области. Это особенно важно при введении в фирму новых подразделений, и связанных с этим административными отношениями.
4. Гражданские группы действий. К ним относятся, например, организации потребителей, группы защитников окружающей среды, представители национальных меньшинств и различных групп населения. Постоянное поддержание контакта с указанными группами и формирование у них благожелательного отношения, как к самой фирме, так и к ее продукции должно стать одной из важнейших задач службы фирмы по связям с общественностью или непосредственно руководства фирмы.
5. Местные контактные аудитории. Немаловажное значение для успешного функционирования фирмы имеют ее отношения с окрестными жителями и местными общественными организациями. Управление ЗАО "Владтелеком" предполагает постоянное участие представителя фирмы в собраниях местного потребительского сообщества граждан, в разрешении его насущных проблем, информирование местной общественности о деятельности фирмы позволяет своевременно предупреждать возникновение конфликтов между фирмой и местным сообществом.
6. Широкая публика. Особое значение имеет отношение широкого сообщества к продукции фирмы и ее деятельности в целом, так как образ фирмы в глазах публики непосредственно сказывается на результатах ее коммерческой деятельности. Для создания образа "гражданственности" ЗАО "Владтелеком" активно участвует в кампаниях по сбору средств на благотворительные цели, оказание гуманитарной помощи пострадавшим от тех или иных чрезвычайных ситуаций, разрабатывают порядок рассмотрения претензий и пожеланий потребителей своей продукции.
7. Внутренние контактные аудитории. В эту контактную группу входят собственные сотрудники фирмы, ее добровольные помощники, управляющие и члены совета директоров. Основной целью воздействия на данную группу является формирование позитивного отношения указанных категорий к собственной фирме. На ЗАО "Владтелеком" это достигается созданием системы информирования и мотивирования коллектива фирмы т. к. позитивное отношение сотрудников к собственной фирме впоследствии распространяется на другие контактные группы.
Посредники. Во Владимирской области создана развитая дилерская сеть. Филиалы во Владимирской области: г. Ковров,г.Муром, г. Петушки, г.Александров, г.Кольчугино, Гусь-Хрустальный, Вязники.
Поставщики. ЗАО "Владтелеком" пользуется услугами внутреннего российского оптового рынка аппаратуры мобильной связи на котором представлены многочисленные изготовители этой продукции. На рис. 3 показаны некоторые наиболее популярные модели сотовых телефонов, реализуемых через ЗАО Владтелеком.
Nokia 3230 SonyEricsson K700i Motorola RAZR V3
Motorola E398 Motorola MPx200
Рис. 3. Популярные модели сотовых телефонов
Для обеспечения приема и передачи сигналов мобильной связи ЗАО "Владтелеком" использует ресурсы Ассоциации "СОТЕЛ" в рамках которой она функционирует.
Макросреда ЗАО "Владтелеком". Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды ЗАО "Владтелеком".
Политический / правовой:
- трудовое законодательство;
- налоговая политика;
- устав компании;
- политика приватизации / дерегулирования;
- общественный контроль над расходами;
- директивы Европейского союза.
Социокультурный:
- демографические изменения;
- развитие системы ценностей общества;
- перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени);
- изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды);
- уровни образования.
Экономический:
- процентные ставки и уровень инфляции;
- доверие потребителей;
- цикл деловой активности;
- перспективы экономического роста;
- уровень безработицы;
- чистый доход после уплаты налогов;
- издержки заработной платы;
- конкуренция, альтернативные поставщики.
Технологический:
- потенциал нового продукта, создание рынка;
- альтернативные способы предоставления услуг;
- новые открытия;
- уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок;
- изменение коммуникационных технологий;
- новые производственные технологии;
- уровень передачи технологий.
В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ЗАО "Владтелеком" оказывают такие факторы, как:
- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на услуги;
- достаточно высокие, 35 -45. % годовых процентные ставки в банках, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала, а не оборотного, а у ЗАО "Владтелеком" не хватает именно оборотных средств;
- доверие потребителей к продукции и услугам ЗАО "Владтелеком" было подорвано в связи с появлением на рынке в течении последних 8 лет аппаратуры криминального происхождения;
- уровень безработицы в России достаточно высок, это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, це-
ны у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика.
Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг сотовой связи, покупатели меняют свои вкусы и предпочтения с ценовыми и модными тенденций.
- что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Владтелеком", то они нуждаются в постоянных инновациях, но в принципе имеющееся оборудование соответствует нынешним требованиям.
2.4 Современное управление элементами деловой среды
Суть «новой парадигмы» современного управления состоит в определённом отходе от управленческого рационализма, от начального убеждения, что успех фирмы определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов.
Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается при этом прежде всего как открытая система. Главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне её, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению (научно-техническому, экономическому, социальному, политическому). Главными критериями эффективности всей системы управления стали: сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей. По отношению к этим критериям внутренняя рациональность организации производства и управления отходит на второй план. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрифирменное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды фирмы и некоторых других её организационных характеристик.
На практике для эффективного управления фирмой необходим постоянный и последовательный мониторинг работы фирмы, основным инструментом которого является ситуационный анализ. Он представляет собой внутреннюю ревизию деятельности предприятия и рассчитан на всестороннюю оценку своих возможностей. Начальным этапом является анализ среды фирмы, процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:
- с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее;
- с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
- с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.
Процесс анализа организационной среды начинается с определёния основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для неё наиболее важными. Их называют "критическими точками". Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.
Среду любой организации можно определить как совокупность трёх сфер: внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.
Ситуационный анализ представляет собой внутреннюю ревизию деятельности предприятия, рассчитанный на всестороннюю оценку своих возможностей.
Проведённое тестирование позволяет с уверенностью говорить о конкретных преимуществах для абонента, которые ЗАО ВладТелеком начнёт предлагать в самое ближайшее время. К новейшим услугам ЗАО ВладТелеком относятся:
- автоматический определитель номера (АОН);
- приём/передача коротких текстовых сообщений;
- предварительная оплата звонков;
- услуги закрытой группы пользователей (ограничив доступ определёнными номерами, компания может снабдить мобильными телефонами сотрудников для связи исключительно с офисом или деловыми партнёрами).
ЗАО ВладТелеком повышает качество мобильной связи, позволяя абоненту в несколько раз быстрее соединяться с адресатом, а если последний недоступен, то мгновенно переключаться на голосовую почту.
В течение года во Владимире было построено 14 новых базовых станций, введено 42 новых сот и достигнуты следующие показатели работы сети:
- покрытие для использования мобильных портативных телефонов вне помещений -- 100% территории региона;
- покрытие для использования портативных мобильных телефонов в автомобиле без внешней антенны -- 99,2% территории региона;
- покрытие для использования мобильных телефонов внутри помещений -- около 85% территории региона.
Во Владимирской области построено 16 базовые станции, 70 сот, реконструировано 18 базовых станций c добавлением 24 сот. К концу года компании удалось обеспечить уверенную связь на 84% территории Владимирской области. Этот фрагмент сети наращивался постепенно в соответствии с ростом количества абонентов как путём строительства новых базовых станций (в основном для расширения зоны радиопокрытия), так и включением новых сот и дополнительных каналов на действующих станциях для увеличения ёмкости.
Наряду с переносными мобильными телефонами ЗАО ВладТелеком предложил жителям Владимирской области аппараты фиксированной сотовой связи. Телефонизация региона осуществляется за счёт номерной ёмкости собственной сети ЗАО ВладТелеком с использованием оборудования компании “Нокиа”. Фиксированный сотовый телефон ЗАО ВладТелеком, как и обычный, устанавливается в помещении стационарно и имеет свой собственный номер. Принципиальное отличие в том, что использование беспроводных сотовых технологий вместо прокладки кабеля, что позволяет оперативно телефонизировать регион. Приобретение фиксированного номера ЗАО ВладТелеком обойдется абоненту значительно дешевле внеочередной установки телефона на местной АТС.
Таким образом, компании удалось полностью преодолеть негативные последствия национального экономического кризиса, увеличить свою долю на рынке услуг сотовой связи, избежать непопулярных решений по увольнению части персонала, завершить год со значительным ростом числа абонентов и уверенными финансовыми показателями.
Рис. 4. График роста количества абонентов ЗАО Владтелеком.
На рис. 4 показан график роста количества абонентов ЗАО Владтелеком по данным до 2000г.
По завершению анализа внутренней и внешней среды определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок, предложений нижестоящих уровней.
Тактическое планирование охватывает разработку конкретных заданий на ближайший период в области ассортиментной, торговой, ценовой рекламной, финансовой, кадровой политики предприятия.
Планирование ассортимента продукции включает, определение потребности в товарах и групп потенциальных потребителей, оценку конкурентоспособности изделий, обновление ассортимента.
Планирование сбыта предполагает выбор каналов сбыта (товародвижения), определение мест продажи товаров (фирменная торговля), планирование товарооборота, размера товарных запасов.
Планирование рекламы и стимулирование продажи товаров включает проведение таких работ, как выбор рекламных средств, определение методов стимулирования продавцов, оценка способов воздействия на конкурентов.
Планирование финансовых показателей включает планирование расходов на маркетинг, планирование цены (спрос, издержки, конкуренты), планирование доходов от маркетинговых мероприятий.
Планирование кадрового обеспечения, это расстановка руководящего персонала и специалистов, подготовка и переподготовка кадров, привлечение консультантов, организация изучения опыта других предприятий.
Маркетинговый контроль мероприятий, направленных на достижение изделий на рынке осуществляется в трех формах:
- стратегический контроль;
- ежегодный плановый контроль;
- контроль прибыльности.
Стратегический контроль, это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целях выявления соответствия выбранной стратегии реальным процессам, протекающим на рынке.
Ежегодный плановый контроль представляет собой текущий контроль достижения намеченных целей (объемы продаж, доля занимаемого рынка, отношение потребителей к товарам).
Заключение
Руководитель фирмы в современных условиях должен учитывать окружение фирмы в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.
Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие - к среде косвенного воздействия.
Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимается число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.
Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты.
Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.
Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.
К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стре-мление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах.
Работающие на международных рынках предприятия экспортируют или импортируют готовые изделия или детали, занимаются лицензированием и созданием совместных предприятий или непосредственно ведут производственную деятельность.
Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке.
окружающий среда внутренний внешний
Литература
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. I и II-1996г.
2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995.
3. О государственном регулировании внешнеэкономической деятельности. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 7 июля 1995.
4. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на
рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1998г.
5. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998.
6. Основы научного управления социально - экономическими процессами. Учебник. - М.: мысль, 1998.
7. Основы предпринимательской деятельности. (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) Под ред. Власовой В.М. - М.: Финансы и статистика, 1997.
8. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1999.
9. Резник Ю.М. Введение в социальную теорию. - М.: Институт востоковедения РАН, 1999.
10. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФРА - М, 1997.
11. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М.:АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
12. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. - М.: Дело, 1998.
13. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996.
14. Волков О. И. «Экономика предприятия», М., «Инфра-М», 1998.
15. Кузнецов Юрий. Развитие методологи менеджмента. Проблемы теории и практики управления № 4, 1997.
16. Молодчик А.В. Менеджмент. М.: Высшая школа экономики 1997
17. Кнорринг В Искусство управления. М.: 1997
18. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. М.: Инфра-М 1998
19. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: 1997
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристики внешней и внутренней среды предприятия. Основные факторы микро- (поставщики, клиенты, конкуренты) и макросреды (экология, демография, культура) предприятия. Влияние факторов внешней среды на деятельность фирмы на примере ОАО "Татнефть".
курсовая работа [482,4 K], добавлен 06.12.2010Общая характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, особенности его внутренней структуры и организационная система управления. Внешняя среда, зарубежные партнеры. Внутренняя среда, миссия и политика. Профсоюзная деятельность в вузе.
отчет по практике [29,6 K], добавлен 31.10.2014Внутренняя среда: понятие, структура, основные элементы. Современное состояние предприятий пищевой промышленности и их внутренняя среда, анализ и оценка элементов на примере ОАО "Самарский хлебозавод №9", разработка мероприятий по совершенствованию.
дипломная работа [358,4 K], добавлен 04.03.2014Понятие организации как системы, ее основные виды и общие характеристики. Ключевые элементы внешней среды организации как среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внутренней среды организации по функциям менеджмента, характеристика ее факторов.
презентация [3,2 M], добавлен 02.04.2016Характеристика элементов внутренней среды: история создания, миссия, характеристика ресурсов, структура и культура организации. Внешняя среда организации - факторы прямого и косвенного воздействия. Обоснование выводов о жизнеспособности организации.
курсовая работа [52,6 K], добавлен 14.11.2014Понятие "внешняя среда организации". Характеристики внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Методы анализа внешней среды. PEST - анализ. SWOT- анализ. SNW - анализ. Профиль среды. Метод ETOM.
курсовая работа [882,2 K], добавлен 21.03.2006Оценка риска как совокупность регулярных процедур его анализа. Особенности управления риском. Процесс мотивации трудовой деятельности: содержание и условия эффективности. Внешняя среда организации: понятие, сущностные характеристики и структура.
контрольная работа [270,8 K], добавлен 17.11.2011Понятие и сущность менеджмента, разработка и реализация управленческого решения. Цели и стратегии развития организации, ее внутренняя и внешняя среда. Особо опасные конкуренты, сравнение конкурентных характеристик. Общая структура управления организации.
курсовая работа [181,1 K], добавлен 03.02.2016Основные переменные в организации: цели, структура, задачи, технология и люди. Категории задач организации. Взаимосвязь внутренних переменных. Характеристика внешней среды организации. Среда прямого и косвенного воздействия, международное окружение.
курсовая работа [39,3 K], добавлен 24.11.2010Современное управление проектами: понятие, характеристика, классификация, структура. Окружающая среда как совокупность факторов, влияющих на проект. Системы организаций по взаимодействию подразделений. Анализ участников проекта нефтегазового комплекса.
курсовая работа [547,4 K], добавлен 26.01.2014
