Сравнительный анализ управления персоналом на российских и зарубежных предприятиях

В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости. Система пожизненного найма означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2 -3 года тот же выпускник юридического факультета Токийского университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, так как потому что, во-первых, молодого юриста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, специалист имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предприятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. В России такой поход практически неосуществим.

Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем и работником. От нее напрямую зависит и себестоимость продукции, и производительность труда работника. Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство. Учитывая японский опыт оплаты труда, можно избежать множества аналогичных проблем.

Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы.

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически.

2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть.

3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что если перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем работников высшей квалификации.

Основой производительности труда служит его стимулирование. От правильного подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния;

- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы.

Одной из главных особенностей японского менеджмента является бережное обращение к персоналу. В уставе некоторых фирм даже прописано, что рядовые сотрудники увольняются лишь в самом крайнем случае. В Японии (в отличие от России) при финансовом кризисе предприятия владельцы и руководители этого предприятия ищут любые способы выхода из него, помимо увольнения персонала.

Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осуществляются внутри фирмы, чаше всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных навыков и способностей.

Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организуют специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов.

Японский менеджер очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

Заключение

В заключении хотелось бы подвести итоги анализа. Мы рассмотрели две системы управления персоналом в России и Японии. Нельзя сказать, что управление персоналом в России намного уступает многолетнему опыту Японии. Россия - страна развивающаяся, и со временем мы достигнем таких же результатов в управлении персоналом, как и за рубежом. Многие освещенные проблемы связанны с человеческими факторами, при решении которых должны занимать активную позицию государство и общественные организации. Примененные ими меры рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера должно ускорить формирование у членов общества новой социальной позиции, основанной на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений, которые появились в нашей стране сравнительно недавно.

Исходя из выше изложенного, я считаю, что главная ошибка российских управленцев в том, что мы не можем отойти от административно-командного стиля управления, что в свою очередь мешает перейти на новый уровень развития в управлении персоналом. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но, к сожалению, только в отдельно взятых компаниях.

Конечно система управления персоналом в России требует многолетней работы, но если учесть такие аспекты как: короткий период существования рыночных отношений в стране; дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей, то Россия в этом направлении прогрессирует.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 95 с.

2. Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. // Кадры. - 2007. - №1. - С.15-18.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2005

4. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Минск: ИП Экоперспектива, 2005

5. Волгин А.П. Модин А.А. Матиркина В.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2006

6. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. - М., 2005

7. Гвишиани П. Новые кадры для новой России. // Российская федерация. - М.: 2002, № 10. - С.42-43.

8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 2005

9. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО 2003, № 6.

10. Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент. - М.: Группа БИГ, 2003.

11. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 2005

12. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 2005

13. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2004. - 43 с.

14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2003. - 292 с.

15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. - 517 с.

16. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2005.

17. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 2004

18. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - СПб, Питер, 2005. - 318 с.

19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005

20. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006

21. Управление персоналом организации. Практикум: / Под ред. д. э. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 315 с.

22. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2004

23. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 512 с.

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 441 с.

25. Щекин Г. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. К., 2003

26. Экономика предприятия: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / Под ред. К.А. Волкова. - М.: Норма, 2004. - 384 с.

Размещено на Allbest.ru