Функция контроля в управлении организацией
Раскрытие сущности, характеристика функций и анализ этапов проведения контроля в организации. Оценка современных тенденций менеджмента в области контроля. Теоретическое исследование организации контроля в ЗАО "Авангард" и мероприятия по его улучшению.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.02.2011 |
| Размер файла | 1,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
На сегодняшний день в рамках реализации региональной политики открыты 8 филиалов, предоставляющих лизинговые услуги от имени Компании: в Краснодарском крае, Нижнем Новгороде, Челябинске, Казани, Волгограде, Орле и др. Помимо этого широко развита сеть агентов компании, которые представляют интересы компании в 15 городах России. К концу 2009 года число филиалов предполагается довести до 20, что позволит компании максимально охватить территорию РФ.
2.4 Процесс контроля в ЗАО «Авангард»
Ввиду того, что сотрудники компании разбросаны по все стране, процесс контроля исполнения каких-либо поручений и достижения поставленных целей достаточно сложен.
В ЗАО «Авангард» можно говорить о двух типах контроля. Первый - контроль за совершением сделок. Второй - контроль за исполнением персоналом своих должностных обязанностей. Рассмотрим каждый из них в отдельности.
Согласно экономической литературе соотношение числа руководителей к числу специалистов на предприятиях с линейно-функциональной организационной структурой оптимально как 2 к 1. На конец 2008г. число руководителей в ЗАО «Авангард» составило: 9 руководителей к 9 специалистам, то есть рекомендованный норматив не превышен, что говорит о верной политике руководства Компании в плане назначения на руководящие должности работников. Как известно, одной из основных обязанностей руководящего персонала является контроль за деятельность подчиненных и выполнения ими своих должностных обязанностей. Если рассматривать количество вертикальных связей и скорость прохождения документов от низшего уровня структуры к Генеральному директору - путь достаточно долгий. С одной стороны количество вертикальных связей обосновано - каждый сотрудник занимается решением определенной задачи. С другой стороны, процесс согласования каждой лизинговой сделки занимает до 5 рабочих дней, в то время как у конкурирующих компаний достигает и 1 дня. Путь согласования договоров по лизинговой сделке следующий:
Схема 2.1. Этапы согласования лизинговых договоров в ЗАО «Авангард»
Как видно из схемы, согласование договора проходит большое число этапов и отнимает много времени, которого чаще всего не хватает.
Таким образом, менеджер клиентской службы/филиала контролируется в своих действиях еще 5-ю руководителями, что говорит о высокой степени контроля на предприятии. Рассмотрим процесс контроля для сотрудников, находящихся в Москве и для сотрудников (филиалов), находящихся не в центральном офисе компании. Важно отметить, что контроль выполняется на основании Должностных инструкций для каждого сотрудника (см. Приложение 4).
Если говорить о контроле персонала в Московском офисе, то он осуществляется по средствам письменного или устного отчета руководителей отделов перед высшим руководством. Как правило, письменные отчеты подаются 1 раз в день до 11 часов дня посредствам электронной почты. Еженедельно (пятница) все руководители отделов собираются в переговорном кабинете для обсуждения планов на будущую неделю, а также для обсуждения выполненных работ. В свою очередь, менеджеры отделов ежедневно обязаны отчитаться о текущей и проделанной работе своему непосредственному руководителю и согласовать план работы на текущий день (до 10 часов дня). Если говорить о филиалах, то процесс контроля там несколько отличается. Так, сотрудники филиала вправе строить внутренний контроль по усмотрению руководителя филиала. Контроль может осуществляться также жестко, как и в Московском офисе, а может и не осуществляться вовсе, так как в филиале работает не более 3-ех человек, и все проблемы и достижения известны каждому сотруднику. В свою очередь, руководитель филиала еженедельно отчитывается Заместителю Генерального директора по работе с филиалами о текущем состоянии дел в филиале. Как правило. Отчет должен состоять из таких вопросов, как: нет ли должников по платежам, сколько было проведено переговоров, на чем они закончились, какие переговоры планируются, помимо этого обсуждаются возникшие трудности у филиала и возможная помощь со стороны центрального офиса (в переговорах, поставках товаров и т.п.). Центральный офис в начале каждого календарного года составляет план посещения филиалов с целью проверки их деятельности на местах. В города выезжают: Генеральный директор и его заместители. По плану, как правило, каждый филиал посещается 1-2 раза в год. В тоже время руководство может приехать в офис филиала внепланово, предупредив за 5 рабочих дней руководителя филиала. 1 раз в квартал все руководители филиалов собираются в центральном офисе на 2 дня для обсуждения планов компании на ближайший период, а также обсуждения достигнутых целей.
Со стороны руководства нет каких-либо финансовых наказаний в части невыполнения финансового плана, который составляется на 1 год и подписывается всеми руководителями филиалов. В данном плане описано каких показателей должен достигнуть каждый филиал с разбивкой по кварталам, а также описана система поощрений за выполнение и перевыполнение плана. Важно отметить, что хоть невыполнение плана и не наказывается финансово со стороны центрального офиса, его невыполнение может привести к негативному отношению к руководству филиала и как следствие филиал может попасть в претенденты либо на смену состава, либо на закрытие. Помимо этого, филиалы отчитываются перед Заместителем Генерального директора по работе с филиалами по следующим установленным формам:
o Авансовый отчет - 1 раз в месяц до 15-го числа.
o Отчет о проведенных переговорах, заключенных договорах и предоставленных расчетах - до 1-го числа каждого месяца.
o Отчет о работе с поставщиками и продавцами техники - до 1-го числа каждого месяца.
o Отчет о платежах лизингополучателей - до 20-го числа каждого месяца.
В заключение данной части хотелось бы отметить, что процесс контроля в ЗАО «Авангард» обладает одним существенным недостатком - он не систематизирован и носит нестабильный характер. В связи с этим возникает необходимость в его совершенствовании, о чем и пойдет речь в следующей части.
2.5 Предложения по совершенствованию системы контроля в ЗАО «Авангард»
Как было сказано ранее, процесс контроля в ЗАО «Авангард» не имеет четко выраженной системности и носит нестабильный характер. Это, в первую очередь, связано с тем, что все усилия в 2007-2008гг. были брошены на открытие филиалов во всех городах, т.е. практически велась погоня за количеством, но не за качеством. На тот момент руководство поставило перед собой задачу - присутствовать на рынках в большинстве центральных городов и заключить сделки лизинга в каждом из городов в среднем в год - 100 млн. руб.
Так для относительно небольшой компании структура контроля заключения сделок лизинга очень сложная и долгая. По ней явно видно, что руководство мало доверяет своим подчиненным и не желает передавать им часть функций, которые могли бы ускорить процесс заключения лизинговых сделок. Можно говорить, что она просто непродуманна. На основании анализа работы других лизинговых компаний представляется, что если руководство предоставит больше полномочий руководителям на низших уровнях (начальники служб и отделов), то скорость согласования и подписания договоров будет увеличена в несколько раз. Так, например, если упустить из согласования заместителя директора по финансам и по развитию, то срок совершения лизинговой сделки составит максимум 3 рабочих дня. При этом подразумевается не просто исключение некоторых звеньев из цепочки согласования, а переложение обязанностей и ответственности заместителей генерального директора на низших руководителей. Данная мера позволит не только сократить срок заключения договора лизинга, увеличив тем самым конкурентоспособность Компании, но и освободить время высшего руководства для выполнения более важных задач (поиск дешевых кредитных ресурсов, партнеров и т.д.).
В части контроля за работой филиалов есть упущение, связанное с отсутствием контроля за общением сотрудников регионов с сотрудниками центрального офиса. А в рассматриваемой компании это достаточно важный процесс. Так, многие филиалы страдают от большого количества отказов по сделкам или от долгого рассмотрения документов. Это связано с тем, что некоторые филиалы или даже руководители филиалов имеют приоритет в работе по своим личностным характеристикам, а к некоторым возможно есть определенный негатив со стороны сотрудников центрального офиса. Такая предвзятость мешает эффективной работе всей компании и должна быть контролируема. Контроль должен осуществляться на основании отчетов как со стороны филиалов, так и со стороны московских сотрудников о количестве и качестве рассмотренных заявок. В настоящее время такой контроль осуществляется только за филиалами, в то время как причиной отказа лизингополучателем или лизингополучателю иногда служат и московские сотрудники. Помимо этого, в компании нет общего учета документов, выданных филиалами (например, доверенности лизингополучателям, исходящие письма). Филиалы вправе сами присваивать номера выданным документам и вести или не вести журнал их учета по своему усмотрению. Так как всегда есть угроза закрытия того или иного филиала, данная политика представляется нерациональной. В случае отсутствия копии или хотя бы номера выданного документа посторонней компании (лизингополучателю) московский офис может получить ряд юридических проблем. В связи с этим предлагается ввести четкую систему контроля и учета документов, выданных филиалами сторонним организациям, на которых стоит печать ЗАО «Авангард». Это может быть ежемесячный отчет со стороны филиалов в виде копии журнала выданных документов и копий этих документах. В заключение хотелось бы отметить, что в современных рыночных условиях каждая компания должна подстраиваться под потребителя, это касается и системы контроля на предприятии, которая косвенным образом может отразиться и на клиентах компании. Так, например, в ЗАО «Авангард» от того, что стадия заключения и оформления лизинговых документов занимает достаточно долгий срок, многие лизингополучатели отказываются от ее услуг или начинают негативно относится. Что отрицательно сказывается на финансовых показателях компании в целом и ее отдельных подразделений и мешает эффективно существовать на рынке и реализовывать вою стратегию.
Заключение
Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть простым и своевременным, а также иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты ожидаемые или полученные. В современных организациях руководство старается строить работу предприятия на принципе доверия к людям, и это создает условия для существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно топ-менеджерами. Как следствие данной тенденции, контроль становится менее жестким и более экономичным. Контроль предполагает установление различных стандартов, норм и плановых заданий для сотрудников, при этом каждая организация исходит, прежде всего, из представления о своем предназначении, из четко сформулированных миссий, целей и планов развития. Миссия, видение компании и цели отражают тот путь, который намечен на будущее и диктуют главное направление движения всей компании. Именно они определяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентироваться, для чего привлекать и использовать ресурсы. В связи с этим, можно говорить, что стандарты могут и должны пересматриваться им, прежде всего потому, что в их основе лежат планы, которые представляют собой прогнозы и составляются на определенный период времени.
В настоящей работе было рассмотрено понятие контроля, как одной из функций менеджмента. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что какие бы усилия не предпринимало руководство для развития своего бизнеса, без эффективной системы контроля все они будут бессмысленными и малоэффективными. Также была рассмотрена система контроля в ЗАО «Авангард», предоставляющей лизинговые услуги на территории России. В результате был сделан вывод, что система контроля данного предприятии нуждается в доработке и совершенствовании, что в современных конкурентных условиях она достаточно отстала от рынка и не является актуальной. В первую очередь это выражается в нежелании высшего руководства компании передавать другим менеджерам часть своих функций, а такая политика значительно усложняет процесс заключения лизинговых и иных договоров во всей компании. От нерационального контроля на предприятии падает эффективность его работы, выражающаяся в первую очередь в прибыльности и доходности бизнеса.
В вопросах, связанных с контролем за деятельностью персонала руководители должны понимать, что необходимо найти баланс, который с одной стороны не позволит пустить дела на самотек, а с другой стороны не будет отнимать большую часть времени сотрудников на различные отчеты перед руководством, тем самым замедляя процесс работы.
Список литературы
1. Виханский, О. С, Наумов, А. И. «Менеджмент: учебник» --4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономисть, 2005. -- 670.
2. Герчикова И.Н. «Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп.». -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480.
3. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. «Организационное поведение: Учеб. Пособие». - Пенза: Изд-во ун-та, 2004. - 142
4. Заложнев А.Ю. «Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования». - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2005. - 290.
5. Зуб А.Т. «Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов». - M.: Аспект Пресс, 2002. -- 415.
6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. «Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.
7. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента». - М.: Издательство «Дело», 1998.
8. Мишин С.П. «Оптимальные иерархии управления в экономических системах». - М.: ПМСОФТ, 2004. - 190.
9. Платонов Д.И. «Менеджмент (конспект лекций в схемах). - И.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 192.
10. Румянцева З.П. «Общее управление организацией. Теория и практика». - М.: Инфра-М, 2007. -- 304.
11. Фатхутдинов Р.А. «Организация производства: Учебник». - М.: Инфра-М, 2003. - 672.
12. Шеффер У. «Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?». Электронная статья. http://quality.eup.ru/MATERIALY2/controlling.htm
13. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.: ИПУ РАН, 2001. - 80.
14. Экономика фирмы: Учебник для ВУЗов/Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 461.
Приложение 1. Классификация контроля на предприятии
Приложение 2. Элементы системы контроля
Приложение 3. Организационно-функциональная структура ЗАО «Авангард»
Приложение 4. Должностная инструкция Директора филиала ЗАО «ХХХ»
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Директора филиала ЗАО "ХХХ"
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность директора филиала.
1.2. Директор филиала назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом генерального директора Общества.
1.3. Директор филиала подчиняется генеральному директору, заместителям генерального директора, заместителю генерального директора по региональному развитию.
1.4. Директор филиала должен знать:
- законодательные и нормативные правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность отрасли и финансово-экономическую деятельность юридических лиц;
- профиль, специализацию, особенности структуры компании;
- перспективы финансово-экономического положения компании;
- основы предоставления лизинговых услуг;
- рыночные методы хозяйствования и финансового менеджмента;
- порядок ведения учета и составления отчетов о финансово-хозяйственной деятельности;
- организацию работы с клиентами-лизингополучателями, агентами, поставщиками.
- порядок заключения и исполнения договоров лизинга и договоров купли-продажи;
- порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
- экономику, организацию предоставления лизинговых услуг, труда и управления;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Директор филиала:
2.1. Осуществляет ежедневное руководство деятельностью Филиала в области предоставления лизинговых услуг на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения качества услуг, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов, а именно:
· поиск новых клиентов-лизингополучателей;
· взаимодействие и сотрудничество с поставщиками техники, оборудования и другого имущества которое может быть предметом лизинга;
· взаимодействие по вопросу привлечения клиентов со страховыми компаниями, брокерами, агентами и другими юридическими лицами;
2.2. Организует размещение рекламы и проведение рекламных акций.
2.3. Осуществляет организацию и участие в выставках, семинарах и других мероприятиях с целью рекламы услуг Общества.
2.4. Организует проведение проверки потенциального клиента-лизингополучателя на этапе подачи заявки с выездом к нему и составлением отчета в установленной форме.
2.5. Осуществляет проверку полноты и соответствия пакета документов, поданных клиентом -лизингополучателем, для оформления сделки согласно утвержденного списка.
2.6. Осуществляет контроль и координацию документооборота между клиентом - Филиалом - Обществом.
2.7. Осуществляет контроль за исполнением лизингополучателями обязанности по оплате лизинговых платежей по заключенным договорам лизинга в установленный срок.
2.8. Осуществляет контроль за использованием лизингополучателями по заключенным договорам лизинга предметов лизинга, а именно: один раз в три месяца проводить выездную проверку и по результатам проверки готовит отчет.
2.9. По распоряжению генерального директора (а при обстоятельствах не терпящих отлагательств и без него) изымать у лизингополучателя предмет лизинга и заниматься его реализацией.
2.10. Обеспечивает выполнение плановых показателей хозяйственной деятельности Филиала.
2.11. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.
2.12. Ежемесячно и ежеквартально предоставляет отчеты о своей деятельности в установленной форме, а также представляет годовой отчет о деятельности Филиала.
2.13. Организует соблюдение сотрудниками Филиала коммерческой тайны Общества и принимать меры, обеспечивающие ее охрану.
3. ПРАВА
Директор филиала имеет право:
3.1. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности возглавляемого филиала.
3.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.
3.3. Вносить на рассмотрение руководителя организации, предложения по улучшению деятельности возглавляемого филиала.
3.4. Осуществлять взаимодействие с руководителями других структурных подразделений Общества.
3.5. Подписывать (визировать) документы в пределах своей компетенции.
3.6. Давать указания, и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками Филиала;
3.6. Вносить руководству организации предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
3.7. Требовать от руководителя организации, оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Директор филиала несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством.
4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.
4.3. За причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством РФ.
4.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии - в соответствии с действующим законодательством РФ.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1. Режим работы Директора Филиала определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.
5.2. В связи с производственной необходимостью Директор филиала может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Директору Филиала может выделяться служебный автотранспорт.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность контроля и его роль в управлении. Зарубежный опыт использования функции контроля в управлении организацией. Формы контроля и принципы эффективного контроля, используемого организации. Направления совершенствования системы контроля организации.
курсовая работа [88,8 K], добавлен 27.09.2019Исследование сущности, поведенческих аспектов и места контроля в управлении. Изучение основных методов организации контроля качества, анализ дефектов и их причин. Характеристика особенностей линейного, функционального и операционного типов контроля.
курсовая работа [179,3 K], добавлен 04.11.2012Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.
реферат [1,1 M], добавлен 09.11.2011Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.
курсовая работа [173,2 K], добавлен 27.05.2015Контроль как функция менеджмента (сфера действия процесса управления). Понятие и сущность, этапы контроля. Роль и функции контроля в управлении экономикой. Характеристика эффективного контроля. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
курсовая работа [83,2 K], добавлен 04.09.2014Контроль как функция менеджмента. Исследования организации "Яр", задачи деятельности, характеристика оказываемых услуг и выполняемых функций. Предложения по усовершенствованию контроля. Стимулирование труда работников, как часть контроля в ООО "Яр".
курсовая работа [126,3 K], добавлен 13.11.2010Сущности, роль и значение контроля, его особенности осуществления в России и за рубежом. Основные черты и поведенческие аспекты контроля. Определение современных тенденций развития контроля исполнения, факторы эффективности и системы поиска информации.
курсовая работа [57,1 K], добавлен 18.11.2014Определение и основные виды контроля. Процесс обеспечения достижения организацией своих целей на примере ЗАО "Нео-сервис". Определение масштаба допустимых отклонений. Взаимосвязь контроля с планированием, мотивацией и организацией рабочего процесса.
курсовая работа [41,8 K], добавлен 13.11.2014Понятие контроля и регулирования как функций менеджмента. Основные виды и этапы проведения контроля на предприятии. Анализ системы регулирования и контроля на предприятии ЗАО "ТДК", разработка мероприятий и рекомендаций по их совершенствованию.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 19.03.2012Контроль как функция менеджмента. Необходимость и цели контроля. Основные виды контроля. Поэтапные процессы контроля. Поведенческие аспекты и характеристика управленческого контроля. Расчеты эффективного управления. Структура управления.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 07.06.2007
