Рис. 3 Схема обеспечения конкурентоспособности

2. Анализ производственно-экономической деятельности ООО «Янтарный полимер»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО « Янтарный полимер»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Янтарный полимер» было создано в 2000 году. 16 февраля 2000 года Совет директоров ОАО «Сыродельный завод» принял решение о создание ООО «Янтарный полимер» с уставным капиталом 3900000 рублей и долей участия 100 % от уставного капитала. При этом оплату взноса в уставной капитал решено было произвести имуществом ОАО «Сыродельный завод». Указанное имущество оценено по рыночной стоимости в соответствии с отчетом об оценке независимого оценщика.

Создание такого Общества с ограниченной ответственностью вызвано необходимостью упрочить экономическое положение общества, то есть это создало благоприятные условия для инвестиций, в том числе кредитных средств, которые были необходимы для модернизации устаревшего оборудования предприятия, а также осуществлять текущую деятельность предприятия.

Предприятие расположено в районном центре Калининградской области в городе Гусеве, ул. Кутузова, 11.

Общество является самостоятельным юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс. 53% акций принадлежит трудовому коллективу, 47% - поставщикам молока.

ООО «Янтарный полимер» осуществляет свою деятельность на основании Федерального закона “Об обществах с ограниченной ответственностью”, иных нормативных актов, а также на основании Устава предприятия.

ООО «Янтарный полимер» осуществляет свою деятельность в маслосыродельной и молочной отраслях пищевой промышленности и является градообразующим предприятием г. Гусева.

Специализация предприятия - это переработка молока с последующим получением всех видов молочной продукции.

Основными видами деятельности являются:

· Приемка и переработка сельскохозяйственной продукции;

· Производство масла, сыров, цельномолочной продукции и сухих молочных продуктов;

· Эксплуатация и реконструкция зданий и сооружений, отделочные и монтажные работы;

· Организация системы общественного питания и торговли;

· Торговая и посредническая деятельность;

· Эксплуатация и ремонт аммиачных холодильных установок;

· Пассажирские и грузовые перевозки автомобильным транспортом;

· Закупка зерновых культур и зернового сырья.

Одной из основных целей коммерческой деятельности предприятия является не только получение прибыли от реализации собственной и закупаемой на стороне продукции, но и обеспечение населения экологически чистыми продуктами питания и удовлетворение всех их желаний и потребностей.

ООО «Янтарный полимер» не ставит своей целью стать лидером в Калининградской области по производству молочной продукции, а стремиться занять достойное место среди производителей данной продукции в области.

Всего на предприятии занято около 154 сотрудников (а также привлекаемые в сезон дополнительные работники). Часть из них является специалистами в области молочного производства, часть в реализации готовой продукции.

Рис.4 Организационная структура ООО «Янтарный полимер».

Основными поставщиками являются следующие хозяйства:

· ЗАО « Новая жизнь»

· ЗАО «Победа»

· ЗАО имени Горького

· ЗАО «Каштановка»

· ЗАО «Севское»

· ЗАО «Знамя труда»

· Колхоз «Заря»

· Частные лица

Поставщикам принадлежит 47 % акций предприятия. С поставщиками сырья заключаются обязанности сторон, способы расчета между сторонами, ответственность, ответственность сторон и другие важные моменты.

На заводе имеется один производственный цех, который в свою очередь делиться на 6 цехов, которые располагаются на территории промышленной зоны земельной площадью 1,5 га:

· Сыродельный цех;

· Маслодельный цех;

· Цельномолочный цех;

· 2 холодильные камеры по 20 тонн

· 1 холодильная камера на 40 тонн

· сырохранилище на 30 тонн.

В производственном цехе в среднем занято около 40 человек. В каждом цехе работает бригада, во главе с которой стоит сменный мастер.

В последние годы хозяйственная деятельность предприятия была прибыльной, что позволяло обновлять технологическое оборудование.

В планах предприятия постоянное частичное обновление основных средств для снижения длительности производственного цикла. Добиться этого представляется возможным, так как кредиторская и дебиторская задолженности достаточно невелики.

Ведущее технологическое оборудование и его основные характеристики приведены в таблице 1.

Оборудование, предоставленное в таблице работает в одну смену и загружено практически на 100 %.

Действующие производственные мощности позволяют принять и переработать около 20000 тонн молока-сырья в год. Фактическая загруженность производственных мощностей в целом по предприятию составляет около 40%.

В таблице 2 представлена динамика загруженности производственных мощностей за ряд лет.

Потребность в сырье является одной из важнейших проблем в процессе молочного производства, так как ООО «Янтарный полимер» работает на натуральном сырье. Сезонные перебои в поставках отрицательно сказываются на непрерывности цикла производства. Многие молочные производства используют сухое сырье, во-первых из-за низкой стоимости, во-вторых из-за больших объемов производства. Однако, это не допустимо для ООО «Янтарный полимер», так как одним из его ключевых факторов успеха является натуральное происхождение продукции.

Таблица 1. Основные характеристики оборудования ООО «Янтарный полимер»

Оборудование	Производи- тельность в час	Емкость	Сменная мощность,т	Среднегодовая мощность, т
1	2	3	4	5
Автомат для розлива молока в пакеты (АСГ-3)	1800 пакетов		10	3000
Ванна сливкосозревательная (для производства творога)		2000 л	0,4	120
Ванна ВДП (для производства сметаны)		600 л	0,6	180
Поточная линия для производства масла животного П8- ОЛФ	1000 кг		4,5	675
Для производства сыра жирного: · сырные ванны · камера созревания сыра		5000 л	0,3	100
Ванна ВДП (для производства кефира)		600 л	0,3	90
Камера сырохранения		30 т
Холодильные камеры		20 т

Таблица 2. Динамика загрузки производственных мощностей

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4
Фактически в тоннах	5940,1	7227,8	8000
В % к имеющейся мощности	29,7	36,2	40,0

Годовая потребность в основном сырье для завода представлена в следующей таблице:

Таблица 3. Годовая потребность в сырье

Вид сырья	Цена Руб/кг С НДС	Потребность по мощности, тонн	Потребность по факту, тонн	Затраты по мощности, тыс. руб.	Затраты по факту, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6
Молоко	4,5	20000	7000	70000	24500

Стратегия предприятия ориентирована на получение прибыли и предусматривает дальнейшее расширение сырьевой базы, увеличение объемов производства, что входит в план развития ООО «Янтарный полимер».

Максимально ООО «Янтарный полимер» может принять 30 тысяч тонн сырья-молока в год (фактически перерабатывает 20 тысяч тонн сырья).

Из указанного сырья завод вырабатывает продукцию в следующем ассортименте:

· Масло «Крестьянское»

· Сыр «Буковинский»

· Сыр «Колбасный»

· Сыр «Аппетитный»

· Сыр «Закусочный»

· Сыр «Костромской»

· Сыр «Сливочный»

· Сыр обезжиренный (экспорт)

· Молоко 2,5%

· Творог 9%

· Сметана 20%

· Сметана 25%

· Кефир 2,5%

Объем производства вышеперечисленной продукции за первое полугодие 2005 года в сравнении с первым полугодием 2006 года представлен в следующей таблице. Очевидным становится, что объем производства не соответствует потребностям современного молочного предприятия, не позволяет удовлетворить растущий спрос потребителей, так как молочная продукция является продуктом первой необходимости и входит в потребительскую корзину как один из формирующих это понятие компонентов. Молочная продукция является для потребителя не деликатесной продукцией, а товаром повседневного употребления.

Таблица 4.Объем производства

Вид продукции	2005 год	2006 год	% прироста
1	2	3	4
1.Масло сливочное крестьянское	246	275	+11,7%
2.Сыр «Буковинский»	34	29	-17,2%
3.Сыр «Колбасный»	14	23	+64,2%
4.Сыр «Аппетитный»	0,24	1,8	+75%
5.Сыр «Закусочный»	0,28	3,5	+125%
6.Сыр «Костромской»	-	10	-
7.Сыр «Сливочный»	0,8	0,5	-6,2%
8.Сыр обезжиренный	9,4	118	+1255,3%
Цельномолочная продукция
1.Молоко 2,5%	560	559	-0,98%
2.Творог 9%	64	80	+25%
3.Сметана20%	10	15	+50%
4.Сметана 25%	36	37	+1%
5.Кефир 2,5	9	63	+700%

Данная продукция ассортимента выбрана не случайно. Качественная молочная продукция пользуется большим спросом, как в Калининградской области, так и за её пределами. Продукция обладает свойствами, выгодно отличающими её от продукции импортного производства. Вся молочная продукция изготовлена из натурального высококачественного сырья. Технология производства вырабатываемой продукции ведется в соответствии с требованиями нормативной документации, разработанной Всероссийским НИИ маслоделия и сыроделия (г. Углич) и Всероссийским НИИ молочной промышленности (г. Москва).

Рынком сбыта продукции являются предприятия оптовой и розничной торговли, бюджетные организации города Калининграда и области, а также собственная торговая сеть в Гусеве (два магазина, кафе «Кристалл» и «Кувшинка»). На долю оптовой торговли приходится 90% от общего объема реализации. В следующей таблице будет проведен анализ реализации продукции ООО «Янтарный полимер» за 2004-2006 года.

Из данных таблицы 5 видно, что товарооборот продукции за 2004 год увеличился, а в 2005 году уменьшился на 7125 тысяч рублей. В 2006 году было реализовано продукции на 12 760 тысяч рублей больше, чем в 2005 году. Тем самым выявлена положительная тенденция изменения товарооборота.

Таблица 5.Таблица реализации продукции за 2004-2006 года

Анализируемые года	Предыдущий год	Факт	Относительноеизменение, %	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
2004	50419	64354	127,64	+27,64
2005	64354	57229	88,93	-11,07
2006	57229	69989	122,296	+22,30

Таблица 6. Анализ структуры объема реализации продукции

Ассортимент	Реализовано,тонн	% к итогу	Отклоне-ние
	2005 год	2006 год	2005 год	2006 год
1	2	3	4	5	6
1.Молоко	17169	19597	30	28	+14,14
2.Кисломолочн-ые продукты	4578	3499	8	5	-23,57
3.Сметана	2861	6999	5	10	+144,63
4.Творог	4006	8398	7	12	+109,63
5.Сыры	20030	26597	35	38	+32,79
6.Масло слив.	8581	4899	15	7	-42,91
Итого:	5722	69989	100	100	-

Уменьшился товарооборот кисломолочных продуктов на 1079 тысяч рублей, а также практически в два раза сократился объем реализации сливочного масла.

Проанализировав таблицу можно сказать, что нужно повышать объем реализации кисломолочных изделий и увеличивать товарооборот сливочного масла.

2.2 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО “Янтарный полимер ” за 2005-2006 гг

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2005-2006 гг. приведены в таблице 7.

В 2006 г. выручка от реализации по сравнению с 2005 г. выросла на 12,9%, т.е. на 24953 тыс. руб. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. себестоимость оказываемых фирмой услуг снизилась на 12,8%, т.е. на 23096 тыс. руб. Валовая прибыль выросла на 1857 тыс. руб., т.е. на 13,6%.. Прибыль от продаж также имела тенденцию роста в 2006 г. по выросла с 2005 г. на 16,8%, т.е. на 809 тыс. руб. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2006 г. снизилась на 19, 3%, т.е. на 104 тыс. руб. Чистая прибыль выросла на 22,8%, т.е. в абсолютном выражении на 44тыс. руб. Численность работников в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличилась на 44 человека. Фонд заработной платы в 2006 г. вырос. Рост составил 161тыс. руб., т.е. 12,8%. Фонд заработной платы вырос за счет увеличения окладов сотрудников и появления новых должностей. Фондоотдача показывает объем выручки, приходящейся на 1 руб. основных фондов. Таким образом, объем выручки в 2006 г. по сравнению с 2005 г. вырос на 1,6 , т.е. на 15,5%. Фондоемкость показывает долю основных фондов, приходящихся на 1 руб. выручки. Таким образом, доля основных фондов, приходящихся на 1 рубль выручки, выросла на 16,1%. Зарплатоемкость показывает долю заработной платы, приходящейся на единицу продукции (в данном случае услуги). Таким образом, за 2 года доля заработной платы на единицу услуги выросла на 0,6 и составила +14,6%. Фондорентабельность характеризует прибыльность использования основных фондов фирмы. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. фондорентабельность выросла на 13,3%. Рентабельность активов показывает уровень чистой прибыли, генерируемой активами фирмы. Таким образом, в 2006 г. уровень чистой прибыли, генерируемой активами фирмы, снизился на 13,1%. Рентабельность собственного капитала характеризует прибыльность собственного капитала, инвестируемого в предприятие. Таким образом, прибыльность собственного капитала, инвестируемого в предприятие, снизилась на 11,1% в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Рентабельность предприятия характеризует прибыльность деятельности. Таким образом, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. прибыльность фирмы выросла на 13,1%.

Для наглядного представления об изменениях произошедших в 2006 г по сравнению с 2005 г отобразим некоторые показатели в диаграммах.

Таблица 7. Основные технико-экономические показатели деятельности за 2005-2006 гг.

№ п/п	Показатель	2005 г.	2006 г.	Абсолютное Отклонение	Относительное отклонение
1	2	3	4	5	6
1.	Выручка от реализации т.р.	85573	110526	+24953	+12,9%
2.	Себестоимость услуг т.р.	-80471	-103567	-23096	-12,8%
3.	Валовая прибыль т.р.	5102	6959	+1857	+13,6%
4.	Прибыль от продаж т.р.	1187	1996	+809	+16,8%
5.	Прибыль до налогообложения т.р.	130	234	+104	+18%
6.	Чистая прибыль т.р.	13	57	+44	+22,8%
7.	Среднесписочная численность, человек	154	198	+44	+12,8%
8.	Фонд заработной платы т.р.	565	726	+161	+12,8%
9.	Фондоотдача	0,27	0,42	+0,15	+15,5%
10.	Фондоемкость	0,19	0,32	+0,13	+16,1%
11.	Зарплатоемкость	0,13	0,19	+0,6	+14,6%
12.	Фондорентабельность	1,2	1,6	+0,4	+13,3%
13.	Рентабельность активов	1,9	2,5	+0,6	+13,1%
14.	Рентабельность собственного капитала	1,7	1,9	+0,2	+11,1%
15.	Рентабельность предприятия	0,95	1,4	+0,45	+14,7%

Рис.5 Динамика выручки от реализации за 2005-2006 гг.

Рис. 6 Динамика чистой прибыли за 2005-2006 г.г

Рис.7 Динамика фонда заработной платы за 2005-2006 гг.

Рис.8 Динамика фондоотдачи за 2005-2006 гг.

2.3 Финансовый анализ деятельности ООО «Янтарный полимер»

Коэффициентами, характеризующими финансовое положение деятельности предприятия являются: степень платежеспособности, задолженность по кредитам, коэффициент задолженности другим предприятиям, коэффициент задолженности фискальной системе, коэффициент внутреннего долга, собственный капитал в обороте, доля собственного капитала в оборотных средствах, коэффициент финансовой автономии, коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент покрытия, коэффициент общей платежеспособности.

Степень платежеспособности показывает сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель увеличился на 0,66, что составило рост на 143 %. Таким образом, можно сделать вывод о том, что сроки погашения кредиторской задолженности заметно сократились.

Коэффициент задолженности по кредитам. Уменьшение его уровня характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно. Уменьшения данного показателя не наблюдается, есть увеличение на 0,17. Таким образом, тенденции роста долгов по товарному кредиту, неплатежей бюджету и по внутренним долгам не наблюдается.

Коэффициент задолженности другим организациям. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. этот показатель снизился на 0,28, учитывая то, что в 2005 г. коэффициент составлял 0,28. Таким образом, наблюдается тенденция снижения, а затем и полного отсутствия товарных кредитов в общей сумме долгов.

Коэффициент задолженности фискальной системе. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается снижение данного показателя на 0,04, т.е. на 22,2 %. Это означает, что удельный вес задолженности бюджету в общей сумме долгов снизился.

Коэффициент внутреннего долга. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается тенденция роста данного показателя. В 2005 г. этот показатель отсутствует. Таким образом, в 2006 г. появилась определенная сумма внутреннего долга в общей сумме долгов.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам показывает сроки возможного погашения текущей задолженности перед кредиторами.

Таким образом, возможность быстрого погашения текущей задолженности перед кредиторами в 2006 г. по сравнению с 2005 г. возросла на 0,66.

Собственный капитал в обороте. Отсутствие его показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств. Таким образом, видно, что величина собственного капитала в обороте значительно уменьшилась (на 404 тыс. руб.) в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Уменьшение составило 95,3 %. Это означает, что активы большей частью сформированы за счет заемных средств.

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами. Таким образом, в 2006 г. по сравнению с 2005 г. произошло снижение данного показателя на 0,78,т.е. на 92,9 %. Это свидетельствует о том, что заметно снизилась сумма собственных оборотных средств.

Коэффициент финансовой автономии. Он показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации. Таким образом, видно, что в 2006 г. по сравнению с 2005 г. наблюдается тенденция снижения собственных средств, за счет которых может быть сформирована определенная часть активов организации. Уменьшение составило 19,4%, т.е. на 0,18.

Коэффициент абсолютной ликвидности. Он показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть организация за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых в случае надобности. Нормативное значение показателя

>=0,2. В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше нормативного в 25 раз, что характеризует очень быстрое погашение краткосрочных обязательств. В 2006 г. этот показатель в значительной степени снизился, но остался в пределах нормативного.

Коэффициент текущей ликвидности. Он показывает, какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе. Нормативное значение показателя >=1. В нашем случае в 2005 г. наблюдается тенденция покрытия текущих долгов денежными средствами и предстоящими поступлениями от текущей деятельности. В 2006 г. этот показатель снизился на 83,3%, но все равно остался в пределах нормативного.

Коэффициент покрытия. Он отражает прогнозируемые платежные возможности организации при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности. Нормативное значение коэффициента >=2. В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше нормативного в 3 раза. В 2006 г. этот показатель снизился на 82,8 % и стал меньше нормативного. Это означает, что организация имеет не очень хорошую перспективу при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности.

Коэффициент общей платежеспособности. Отражает способность организации покрыть все обязательства всеми активами. Нормативное значение >=2.

В нашем случае в 2005 г. этот показатель больше чем в 6 раз выше нормативного. Но в 2006 г. этот показатель снизился на 70,6 %, хотя остался в пределах нормативного. Это означает, что организация сохранила способность покрыть все свои обязательства своими активами.

Из данных таблицы 8 видно, что за отчетный период имущество предприятия увеличилось на 3 399 тысяч рублей или на 17,4 %.

Данное увеличение произошло за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материально оборотные средства (запасы) увеличились на 1 388 тысячи рублей или на 26,5 % ; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 318 тысяч рублей или на 11,1 %, дебиторская задолженность возросла на 1 042 тысячи рублей или на 33,8% . Во внеоборотных активах также произошло увеличение. Основные средства выросли в отчетном году на 652 тысячи рублей.

Таблица 8. Оценка имущества (средств) предприятия.

Показатели	2005 год	2006 год	Отклонения 2005	Отклонения 2006
1	2	3	4	5
	На начало года	На конец года	На начало года	На конец года	Абсолют	%	Абсолют	%
1.Всего имущества В том числе:	16836	19518	19518	22917	+2628	115,9	+3399	117,4
Внеоборотные активы
2. ОС и прочие внеоборотные активы	6850	7845	7845	8313	+995	114,5	+468	106,0
-то же в % к имуществу	6850	7845	7845	8313	+995	114,5	+468	106,0
2.1 Немат. активы	40,7	40,2	40,2	36,3	-0,7		-3,9
- то же в % к имуществу	0,2				-0,2
2.2 Основные средства	6591	7661	7661	8313	+1070	116,2	+652	108,5
-то же в % к внеоборотным активам	96,2	97,7	97,7	100	+1,5		2,3
2.3 Незавершенное строительство	245	184	184		-61	75,1	-184
-то же в % к внеоборотным активам	3,6	2,3	2,3		-1,3		-2,3
2.4 Долгосрочные финансовые вложения
-то же в % к внеоборотным активам
Оборотные активы
3.Оборотные средства	9986	11673	11673	14604	+1687	116,9	2931	125,1
-то же в % к имуществу	59,3	59,8	59,8	63,7	+0,5		+3,9
3.1Материальные оборотные средства	3596	5233	5233	6621	+1637	145,5	1388	126,5
- то же в % к оборотным средствам	36,0	44,8	44,8	45,3	+8,8		0,5
3.2 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	16	2876	2876	3194	+2860	В 179,8 раза	+318	111,1
3.3 Дебиторская задолжность	5836	3083	3083	4125	-2753		+1042	133,8
- то же в % к оборотным средствам	0,2	26,4	26,4	28,2	-32		+1,8
3.4 НДС по приобретенным ценностям	538	481	481	664	-57	89,4	183	138,0
-то же в % к оборотным средствам	5,4	4,1	4,1	4,5	-1,3		+0,4
Убытки

3. Проектирование конкурентной стратегии ООО «Янтарный полимер»

3.1 Стратегический анализ внешней и внутренней среды. SWOT-анализ

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая по Портеру определяется пятью силами или факторами конкуренции:

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Из анализа по пяти сила Портера видно, что не велик риск входа на рынок новых конкурентов, так как для этого необходима постройка молоко-перерабатывающего предприятия.

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли.

Рис.9 Модель “пяти сил” Портера.

Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 - основное преимущество, 3 - второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования рангов. В результате получаются числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогает позиционировать фирмы на рынках.

Самые сильные позиции занимает АО “Молоко”, с небольшим отрывом идет компания “Агронеман”, ООО «Ятарный полимер» занимает самую слабую позицию. Это обьясняется практически полным отсуствием маркетинга на предприятии, однако завод обладает финансовой устойчивостью и предлагает вполне конкурентноспособные цены, именно эти факторы помогут предприятию занять достойную нишу в данном сегменте рынка.

Таблица 9.Профильная матрица конкурентов

Факторы успеха	АО Молоко	ООО Янтарный полимер	“Агронеман”
	Рейтинг	Рейтинг	Рейтинг
Маркетинг	4 2 3 4 4 4 4 4 29	2 4 3 3 3 2 2 2 21	3 4 3 3 3 3 2 2 22
Качество
Конкурентоспособность цены
Управление
Финансовая позиция
Имидж предприятия
Глобальный рост
Доля рынка
Итого:

Анализ основных показателей отрасли позволяет оценить отрасль для решения разных задач: вхождения (инвестирования) в отрасль, ухода из нее и других.

Таблица 10. Анализ основных экономических показателей отрасли

Показатель	Характеристика
1. Размеры рынка: Годовой объем продаж Гожовой объем производства	69989 тыс. руб. 8 тыс. Тонн
2. Доля рынка	11%
3. Число конкурентов и их размеры	2 основных крупных конкурента с большой долей рынка
4. Количество покупателей	20 основных покупателей (опт) и два собственных магазина, кафе
5. Характеристика вертикальной интеграции	Производство, продажа, доставка
6. Направление и темпы технологических изменений	Изменения в асортименте продукции, 1-2 новых вида в год; устаревшие технологии
7. Легкость вхождения в отрасль	Умеренные трудности
8. Характеристика продукции	Высоко стандартизированная продукция, изготавливаемая из натурального сырья
9. Загруженность производственных мощностей	Существующая загруженность производственных мощностей 40 %
10. Доходность (рентабельность) отрасли	Рентабельность на среднем уровне, зависит от спроса, за последний год выросла на 13,1 %
11. Стадия жизненного цикла	Зрелость

Анализ конкурентов, пожалуй, самое сложное направление в стратегическом анализе фирмы. Для того, чтобы знать каждый шаг своих конкурентов, необходимо постоянно отслеживать тенденции их развития.

Целью анализа является выявление факторов, влияющих на конкурентоспособность завода. Эти факторы рассматриваются как ключевые факторы успеха. Опрос был проведен среди потребителей молочной продукции. Было предложено покупателям молочной продукции выступить в качестве экспертов по трем заводам (ООО «Янтарный полимер», ОАО «Молоко» и ООО «Агронеман») и оценить предложенные факторы успеха по бальной оценке.

На исследование были поставлены следующие факторы:

· Качество производимой продукции;

· Репутация или имидж предприятия;

· Производительные возможности;

· Сбытовая сеть;

· Использует ли предприятие рекламу;

· Финансовое положение;

· Уровень обслуживания клиента;

Напротив каждого фактора необходимо проставить бальную оценку от 1 до 10 баллов (10 - наилучший результат). Результаты проведенного опроса могут быть использованы для построения конкурентного профиля маслосыродельных заводов, что позволит выявить конкурентные преимущества каждого из представленных предприятий.

В ходе анализа было опрошено 100 потребителей молочной продукции. Все данные представлены в таблице 11.

Таблица 11. Анкета ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	ООО«Янтарный полимер»	ОАО «Молоко»	ООО «Агронеман»
	Оценка	Кол-во чел.	Оценка	Кол-во чел.	Оценка	Кол-во чел.
1	2	3	4	5	6	7
Качество продукции	10 9 6 4 3	45 27 16 7 5	10 8 6 4	47 32 13 8	10 9 5 3 2	35 21 31 8 5
Репутация	7 6 3 1	48 23 20 9	10 9 7	56 31 13	10 8 6 4	15 35 41 9
Производственные возможности	10 9 7 5 3	41 32 12 4 11	10 9 6 3 2	62 31 3 3 1	10 7 6 4 1	37 32 21 7 3
Сбытовая сеть	5 6 4 2 1	33 45 5 11 6	10 9 8 6	62 13 7 18	10 8 6 5 4 2	7 21 24 35 8 5
Продолжение таблицы 11
1	2	3	4	5	6	7
Маркетинг	5 3 2 1	14 26 38 22	10 9 5 4	71 20 3 6	7 6 4 3 2 1	32 12 8 34 9 5
Финансовое положение	8 9 8 4 3 2	21 35 16 8 5 15	10 9 8 5 3	42 31 10 16 1	10 9 8 6 4	16 41 25 9 9
Обслуживание клиентов	9 6 4 3 1	33 27 14 17 9	10 9 5 4 2	21 37 18 19 5	9 5 3 2 1	27 38 23 11 1

В таблице 12 будут рассмотрены ключевые факторы успеха.

Самые сильные позиции занимает АО “Молоко”, затем по количеству баллов идет Агронеман с небольшим отрывом в 3 балла отстает ООО «Янтарный полимер».Самую большую долю рынка имеет АО “Молоко”, продукция этой компании представлена во всех сетях супермаркетов города, небольших магазинах и собственных ларьках. Достаточно небольшую имеет ООО «Янтарный полимер» его продукция распространяется через небольшие магазины, рынки. Продукция Агронеман частично представлена в сетях супермаркетов и в ларьках.

Таблица 12. Оценка ключевых факторов успеха

Ключевые факторы	ООО«Янтарный полимер»	ОАО «Молоко»	ООО «Агронеман»
1	2	3	4
Качество продукции	8,49	7,28	8,36
Репутация	7,43	9,23	5,12
Производственные возможности	8,35	9,28	7,51
Сбытовая сеть	5,15	9,01	7,3
Маркетинг	2,46	9,29	7,53
Финансовое положение	7,3	8,62	8,19
Обслуживание клиентов	5,75	7,19	5,25

Итого 45,93 53,79 48,87

Рис. 10. Доля рынка ООО «Янтарный полимер» в Калининградской области

Сильные стороны компании:

· Хорошая репутация. Компания ООО «Янтарный полимер» является стабильным и надежным партнером для покупателей в России и Ближнего зарубежья.

· Наличие финансовых ресурсов. ООО «Янтарный полимер» - компания с большими финансовыми возможностями, которые используются для развития предприятия.

· Опытный персонал. Предприятие появилось на местном рынке достаточно давно, и основная часть коллектива состоит из специалистов, уже обладающих значительным опытом работы в этой сфере.

· Стремление персонала развиваться. В настоящее время шестеро сотрудников находятся в процессе обучения.

· Опыт в бизнесе. Руководство компании имеет большой опыт в области молочного производства и досконально знает о возможностях рынка, вероятных проблемах и путях их решения.

· Преимущества в области конкуренции. Компания работает напрямую с производителями, что позволяет выдерживать определенную ценовую политику, а также поддерживает и развивает ассортимент продукции.

· Функциональная структура предприятия. Оперативность реагирования на рыночные изменения.

· Участие в международных выставках.

· Географическое местоположение.

а.) На Российском рынке и рынках Ближнего зарубежья существует некий стереотип своеобразного брэнда Калининградской молочной продукции, т.е. молочной продукции из Калининградской области еще со времен СССР считается достаточно привлекательной с точки зрения качества.

б.) На рынке Калининградской области близость к потребителю позволяет оперативно реагировать на его запросы.

· Кадровый ресурс. Большое количество выпускников факультета «Технология продуктов питания» проживают на территории Калининградской области и имеют огромный опыт в молокообработке, что имеет огромное значение для производства.

Слабые стороны:

· Слабый маркетинг. До настоящего времени любые маркетинговые решения принимались единолично директором на основе собственного опыта работы. Маркетинговый отдел, как и маркетинговые исследования, отсутствуют.

· Нехватка человеческих ресурсов. Существующий штат иногда не успевает справляться с возникающими проблемами,

· Внутренние производственные проблемы. В связи с нерегулярным характером производства, существует проблема с кадрами (сложно найти, «текучка»). Отсутствие системы мотивации персонала. Общие идеи и задачи компании не доводятся или доводятся не в должном объеме до персонала. Цель большинства работников - отработать месяц и получить зарплату. Перспективы развития компании непонятны и туманны.

· Отсутствие четкой организационной структуры. Функциональные обязанности работников определены не четко. Выполнение поручений за рамками этих обязанностей воспринимается как лишняя нагрузка и вызывает недовольство работников.

Возможности компании:

· Выход на новые рынки и сегменты. В перспективе намеченного плана развития компания рассчитывает на расширение своей клиентской базы не только в регионе, но и в России и на Западе, а также планирует организацию расширения ассортимента вглубь.

· Вертикальная интеграция. Производство продукции, продажа, доставка.

· Привлечение новых технологий. Планируемое производство проектируется с учетом современных технологий и требований.

· Расширение ассортимента продукции.

· Появление новых поставщиков.

· Увеличение емкости рынка. Увеличение емкости рынка ожидается за счет увеличение населения (программа переселения русских из Прибалтики).

Угрозы:

· Неблагоприятная политика правительства. Законы по квотированию и таможенным льготам ощутимо влияют на предприятие. Сильная зависимость от закона об ОЭЗ.

· Рост цен поставщиков. Возможен рост цен на сырьё.

· Ограничения по выходу на внешние рынки. В связи с анклавным положением области и существованием нескольких границ между Калининградом и основной территорией России, стоимость на доставку продукции значительно возрастает, что отражается на цене. В такой ситуации довольно трудно конкурировать с местными производителями регионов.

· Снижение спроса. Может произойти в следствие роста цен.

· Неблагоприятная политика стран-соседей. Увеличение стоимости транзита через территории прилегающих государств делают цену доставки товара менее привлекательной.

SWOT - анализ:

- обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

- обобщает возможности и угрозы фирмы на основе анализа внешней среды;

- обобщает на основе анализа внутренней среды сильные и слабые стороны фирмы;

- позволяет разработать программу стратегических действий при помощи SWOT-матрицы;

- создает базу для разработки стратегии развития фирмы.

В таблице 13 рассмотрим SWOT-матрицу.

SWOT-матрица (названа по первым буквам слов, которые переводятся с английского как: «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»)”;

Матрица позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка конкурентной стратегии.

Матрица SWOT имеет следующую структуру.

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила, слабость, возможности и угрозы - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями.

3.2 Разработка и оценка дерева целей ООО «Янтарный полимер»

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализаций, вида, формы собственности.

Миссия: Миссия: ООО “Янтарный полимер” объединяет развитые технологии и здравые решения в бизнесе для того, чтобы подарить людям здоровье и долголетие.

Это потребует от нас:

-постоянного внимания к нашим клиентам, необходимость чего осознают все наши сотрудники;

-надежной и сильной организации, обладающей как желанием, так и возможностью наиболее полно удовлетворить потребности покупателей;

-общих принципов и ценностей, которые направляют наши решения и поступки.

Таблица 13. SWOT-матрица

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	1. Хорошая репутация. 2. Наличие финансовых ресурсов. 3. Высокое качество товара 4. Квалифицированный персонал. 5. Стремление персонала развиваться. 6. Опыт в бизнесе. 7. Функциональная структура предприятия. 9. Приемлемые цены 10. Высокий уровень спроса 11.Участие в международных выставках	1. Слабый маркетинг. 2. Нехватка человеческих ресурсов. 3. Внутренние и внешние производственные проблемы. 4. Отсутствие системы мотивации персонала. 5.Отсутствие четкой организационной структуры 6. Неразвитая розничная сеть 7. Устаревшее оборудование 8. Перебои в обеспечении сырьем
Возможности - O	Стратегические действия - SO	Стратегические действия - WO
1.Улучшение экономической ситуации 2.Увеличение темпов роста рынка 3.Появление новых технологий производства 4.Более выгодное положение завода по отношению к частному производителю сырья	1. Постройка нового цеха 2. Завоевание прочной позиции на местном рынке. 3. Развитие Российского и завоевание зарубежного рынков. 3. Совершенствование процессов анализа продаж 4. Снижение уровня издержек 5. Развитие розничной сети 6. Разработка и производство новых видов продукции 7.Развитие услуг по доставке продукции потребителю	1. Пересмотр системы мотивации. 3. Обучение персонала 4. Оптимизация производственных процессов 5. Более глубокая формализация бизнес процессов
Угрозы - T	Стратегические действия - ST	Стратегические действия - WT
1.Наличие на рынке монополиста АО «Молоко» 2.Отсутствие молодых высококвалифицированных кадров в сельской местности 3.Отсутствие со стороны государства политики поддержки малого бизнеса 4.Налоговые изменения	1. Организация и развитие маркетингового отдела. 2. Мониторинг действий конкурентов. 3. Увеличение объема продаж счет развитие ассортимента вглубь. 4. Расширения ассортимента вширь.	1. Активная позиция по отношению к конкурентам. 2. Более узкая специализация. 3. Использование только высококвалифицированных специалистов. 4. Использование преимущества ценовой политики 5. Исследование возможности выхода на новые рынке. 6. Совершенствование транспортной и закупочной логистики

Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными на достижение которых направления ее деятельность.

Корпоративными целями компании на 3-х летний период являются:

1. Строительство нового высокотехнологичного сыродельного цеха в. Окончательный срок сдачи объекта - III квартал 2007 г.

2. Реализация конкурентной стратегии путем организации розничной сети к началу 2008 года.

3.Организация отдела маркетинга и продвижение товара на рынке к началу 2008 года.

Видение-vision это:

- идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств и в соответствии с мечтами владельца или руководителя

- бизнес-идея, которая не всегда становится реальностью, однако, её можно подвергать пересмотру по мере достижения определенных результатов

- ориентир в процессе разработки целей, отражающих уровень деловых притязаний.

Назначение видения:

-придать смысл труду, создать мотивацию;

-подобрать команду для осуществления идеи.

Видение собственника:

Развитие молокоперерабатывающего предприятия.

В нашем понимании:

Создание высокотехнологичного унифицированного молочного производства с собственной сетью розничной торговли и возможностью продаваться в крупных сетях супермаркетов г. Калининграда. Производство продукции наилучшего качества, захват своего места в бизнесе (средние объемы производства, но соблюдение качества).

В качестве удобного и опробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис.11).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели, деля в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.



Рис.11 Дерево целей ООО «Янтарный полимер»

1. Определим коэффициенты значимости целей и относительной важности целей по уровням на основе таблиц 14 и 15.

2. Определим общие коэффициенты важности целей:

R1 = r11 x r1 = 0,45 x 0,30 = 0,135;

R2 = r12 x r1 = 0,25 x 0,30 = 0,075;

R3 = r21 x r2 = 0,15 x 0,70 = 0,105;

R4 = r22 x r2 = 0,15 x 0,70 = 0,105.

3. Выполним ранжирование целей:

R1 = I; R3 = R4 = II - III; R2 = IV

Таблица 14. Оценка целей первого уровня

Критерий оценки аi	Вес критерия Qi	Цели 1-го уровня
		С1	С2	Контрольная сумма
1.Увеличение объема прибыли	0,4	0,6	0,4	1
2.Увеличение скорости продаж	0,6	0,1	0,9	1
	qi = 1,0	r1 = 0,30	r2 = 0,70	1

Таблица 15. Оценка целей второго уровня

Критерий оценки ai	Вес критерия qi	Цели 2-го уровня
		С11	С12	С21	С22	Контрольная сумма
1. Увеличение объема прибыли	0,5	0,4	0,3	0,2	0,1	1,0
2.Увеличение скорости продаж	0,5	0,5	0,2	0,1	0,2	1,0
	qi = 1	r11=0,45	r12=0,25	r21=0,15	r22=0,15	1,0

Таким образом, розничная сеть является одним из приоритетных направлений в развитии предприятия ООО «Янтарный полимер»», так как розничная торговля может значительно увеличить объем продаж, а следовательно и прибыль организации. В данное время большинство предприятий молочной отрасли ориентированы на продвижение своей продукции в крупных сетях супермаркетов, но вход в данные сети затруднен в силу объективных и субъективных причин. Поэтому наиболее предпочтительным, а также экономичным представляется организация розничных точек по городу в местах высокой проходимости людей.

3.3 Обоснование конкурентной стратегии ООО «Янтарный полимер»

Для успешного осуществления деятельности компания должна обладать наличием сырья. Компании характерна конкурентная стратегия. Это обусловлено небольшим количеством поставщиков в сравнении с числом конкурентов.

Варианты интеграции в сырьевую базу рассмотрены в таблице 16. Предполагается, что глубокая интеграция в сырьевую базу даст возможность предприятию снизить затраты на сырье и повысить качество продукции, а также улучшить логистическую систему. Одним из важнейших моментов в вертикальной интеграции - стратегические альянсы с поставщиками. Суть их заключается в том, чтобы предоставить поставщику средства на закупку кормов или постройку коровников взамен на возможность покупки сырья на 50% дешевле. Эта практика широко распространена в скотоводческих районах Восточной Европы, однако специфика российского опыта состоит в законодательной базе, регламентирующей отношения поставщиков и молочных предприятий.

Решения розничного торговца направлены на создание «конечного торгового продукта» с целью привлечения наибольшего числа постоянных покупателей.

Конечный продукт розничного торговца определяется:

· Целевым рынком (сегментом рынка) на который направлены торговые усилия

· Торговым ассортиментом, предлагаемым к продаже

· Имиджем продукции (позиционариванием по совокупности ожиданий и впечатлений от предоставляемой торговой услуги)

Таблица 16. Варианты вертикальной интеграции в отрасль

Варианты вертикальной интеграции	Характеристика
	Преимущества	Проблемы
1.Стратегический альянс (по добыче)	-Доступ к дешевому сырью. -Не требует больших капиталовложений -Не требует затрат больших человеческих ресурсов. -Сокращение рисков	-Часть стоимость цепочки останется в руках стратегического партнера -Зависимость от сезонных факторов -Зависимость от политических факторов
2. Строительство нового сыродельного цеха	-Расширение ассортимента продукции -Увеличение объема сбыта - Увеличение объема производства на 35 % (расчеты руководства предприятия)	-Фактор сезонности загрузки производства -Текучка кадров (из-за сезонности
3. Организация розничной сети	- Увеличение объема сбыта - Захват нового рынка	-Высокие материальные затраты - Отсутствие опыта

Одной из главных трудностей в организации розничных точек продаж является высокая стоимость торговых площадей в Калининграде, поэтому наиболее приемлемым вариантом предполагается установка нескольких торговых палаток в местах высокой проходимости людей.

Таблица 17. Комплекс маркетинга по организации розничной сети

Инструменты комплекса	Маркетинговые действия
1	2
Место	Требования к месту расположения Поиск места Выбор места
Товар	Ширина и глубина ассортимента Набор торговых марок Упаковка
Оформление	внешний вид система продажи планировка и оборудование группировка товара представление товара
Персонал	профессиональные навыки организационная работа
Цена	Ценовой имидж
Продвижение	Реклама Бюджет продвижения
Распределение	Транспортировка

Здания, которые используют для размещения магазинов, классифицируют по следующим основным признакам:

По капитальности торговые здания и сооружения подразделяют на два вида -- капитальные и облегченные. Капитальные здания и сооружения служат для размещения магазинов, облегченные -- для устройства мелкорозничных торговых предприятий.

В зависимости от размещения здания подразделяют на отдельно стоящие, встроенно-пристроенные, торговые комплексы.

В зависимости от особенностей объемно-планировочного решения различают одноэтажные, многоэтажные с подвальными помещениями или без них торговые здания.

По материалу стен и конструктивных элементов торговые здания классифицируют на кирпичные, каменные, гипсоблочные, шлакоблочные, железобетонные и деревянные.

Здания и сооружения, в которых размещают магазины, должны отвечать ряду технологических, архитектурно-строительных, экономических и санитарно-гигиенических требований.

Технологические требования предполагают такое устройство здания, которое создает возможность рациональной организации торгово-технологического процесса в магазине с применением современной техники и внедрением прогрессивных форм продажи товаров. С учетом технологических требований определяются состав помещений магазина, их размещение и взаимосвязь, схема движения товарных и покупательских потоков.

Архитектурно-строительные требования предполагают прочность здания, строительство индустриальными методами с использованием готовых элементов заводского изготовления, соответствующее оформление фасада и интерьера магазина. Архитектура здания должна гармонично сочетаться с окружающей застройкой.

Экономические требования предусматривают оптимизацию материальных и трудовых затрат не только в процессе строительства, но и при эксплуатации магазина. С этой целью строительство торговых зданий должно вестись из экономичных строительных материалов с использованием унифицированных деталей.

Санитарно-гигиенические требования определяют устройство систем вентиляции, отопления, освещения, водоснабжения и канализации. Они необходимы не только для создания надлежащих условий работы торгового персонала, но и для нормального осуществления торгово-технологического процесса в магазине. При помощи отопления и вентиляции создается оптимальная воздушно-влажностная среда и температура воздуха в помещениях. Во всех помещениях магазинов необходимо предусматривать освещение, обеспечивающее нормальный режим работы предприятий, а также дежурное освещение, которое должно автоматически выключаться и включаться.

Особые требования предъявляются к генеральному плану и благоустройству участка, на котором размещен магазин.

Продажа товаров -- завершающая стадия торгово-технологического процесса в магазине. Операции, выполняемые на этой стадии, являются наиболее ответственными, так как они связаны с непосредственным обслуживанием покупателей. Характер и структура операций по продаже товаров зависят в первую очередь от ассортимента реализуемых товаров и методов их продажи. Так, на выбор товаров повседневного спроса покупатель затрачивает значительно меньше времени, чем на товары периодического или редкого спроса. Существенно различается содержание операций по продаже товаров в магазинах, применяющих различные методы продажи, под которыми понимают совокупность приемов и способов реализации товаров покупателям.

В розничной торговле применяют следующие методы продажи товаров: самообслуживание; через прилавок; по образцам; с открытой выкладкой; по предварительным заказам.

Продажа товаров через прилавок обслуживания включает выполнение следующих операций: встреча покупателя и выявление его намерения; предложение и показ товаров; помощь в выборе товаров и консультация; предложение сопутствующих и новых товаров; проведение технологических операций, связанных с нарезкой, взвешиванием, отмериванием; расчетные операции; упаковка и выдача покупок.

Пришедший в магазин покупатель должен встретить приветливое отношение со стороны торгового персонала. При этом благоприятное впечатление оставляют опрятный внешний вид работников магазина, порядок и чистота в торговом зале. Выявление намерения покупателей заключается в определении их отношения к моделям, фасонам и другим признакам товаров. Эта операция должна выполняться торговым персоналом ненавязчиво, в вежливой форме. После выявления намерения покупателя продавец показывает соответствующие товары. При этом он обращает внимание на особенности отдельных товаров, предлагает взамен отсутствующих другие однородные товары. Если потребуется, продавец обязан дать квалифицированную консультацию покупателю, которая может включать сведения о назначении товаров и способах их эксплуатации, нормах потребления, соответствии предлагаемых товаров современной моде и т. д. Консультация должна способствовать пропаганде новых товаров, воспитанию у потребителей эстетических вкусов. Завершается продажа товаров расчетом с покупателями и выдачей им покупок. Эти операции могут выполняться на рабочем месте продавца или контролера-кассира.

Эта общая информация по организации торговых точек только подтверждает вывод о том, что оптимальным вариантом для ООО “Янтарный полимер” станет постройка нескольких торговых палаток.

Наиболее подходящими местами для постановки торговых точек являются остановки маршрутного транспорта. Тротуар должен быть достаточно широким, чтобы торговая палатка не затрудняла движение людей и не препятствовала их посадки в маршрутный транспорт. Проведя мониторинг таких мест в Калининграде, подошло четыре варианта. Площадь Василевского, Парк Калинина, Балтийский рынок, Московский рынок. Проведенный мониторинг по конкурентам дал информацию о том, что на всех этих объектах отсутствуют адекватные по ценам и качеству конкуренты. Кроме того, удобство расположения торговых палаток на автобусных остановках состоит в том, что если покупатель ориентирован только на покупку по пути домой, то ему не приходится тратить время на поход в магазин. Места, которые я выбрала идеально подходят для осуществления покупок нашим ключевым клиентом (женщина от 18 до 80) так как это может быть и целенаправленный поход за покупкой недалеко от дома, так и “случайной” по пути куда-либо. По количеству проживающих рядом людей районы, в которых будут располагаться точки, равноценны.