Разработка конкурентной стратегии

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

ООО «Трест СКМ» - один из крупнейших в уральском регионе поставщиков широкого ассортимента строительных и отделочных материалов. В основу деятельности компании положен принцип: "Продукция наивысшего качества от ведущих производителей по доступным ценам".

Основная деятельность - это предоставление услуг по продаже строительных и отделочных материалов, т.е. предоставление покупателю максимального выбора товара по выгодным ценам, консультаций, после продажных услуг (упаковка, хранение, доставка товара), а также производство мебели. В магазинах «СуперСтрой» представлены строительно-отделочные материалы различных производителей как отечественные, так импортные, при этом качество товара обязательно соответствует всем стандартам и сертификатам. Постоянным покупателям предоставляются скидки и подарки.

При этом большое внимание уделяется качеству обслуживания потребителя, для этого постоянно совершенствуется система обслуживания, которая включает отбор квалифицированного персонала, обучение и повышение квалификации продавцов-консультантов, внедряются системы самообслуживания и кодировки товара.

Кроме предоставления услуг по продаже строительных и отделочных материалов, в тресте разработана программа помощи социально- необеспеченному населению. Программа включает: ремонт квартир, подарки на различные праздники.

Магазины «СуперСтрой» - это ее сотрудники, объединившиеся для того, чтобы помочь людям в их стремлении сделать свою жизнь более комфортной и красивой.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности магазина в таблице 2.1.

Из данных таблицы видно, что в основных показателях коммерческой деятельности преобладают положительные тенденции роста.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности магазина «СуперСтрой»

Показатель	2007г.	2008г.	Отклонение +/-	2008г. в % к 2007г.
Розничный товарооборот, тыс. р.	37 687,0	42 228,0	+ 4 541,0	112,0
Валовая прибыль (доход), тыс. р.	11 604,0	17 051,0	+ 5 447,0	147,0
Валовая прибыль (доход) в % к товарообороту	30,7	40,4	+ 9,7	131,6
Прибыль от реализации, тыс. р.	9 406,0	14 461,0	+ 5 055,0	153,7
Прибыль в % к товарообороту	24,9	34,2	+ 9,3	137,3
Издержки обращения, тыс. р.	4 834,0	5 702,0	+ 868,0	118,0
Издержки обращения в % к товарообороту	12,8	13,5	+ 0,7	105,5
Площадь торговая в мІ	1 200,0	1 200,0	0	100,0
Среднесписочная численность торговых работников, человек	35,0	37,0	+ 2,0	105,7
Производительность труда, тыс. р.	1 076,8	1 141,3	+ 64,5	106,0
Фонд заработной платы, тыс. р.	5 964,0	6 571,2	+ 607,2	110,2
Средняя заработная плата на1 торг. работника, тыс. р.	14,2	14,8	+ 0,6	104,2
Фондоёмкость, р.	1,5	1,3	- 0,2	91,0
Фондорентабельность, р.	0,2	0,3	+ 0,1	147,5
Фондовооружённость, тыс. р.	1 583,4	1 559,0	- 24,4	98,5
Товарооборот на 1м кв. общей площади, тыс. р.	31,4	35,2	+ 3,8	112,0
Прибыль на 1м кв. общей площади, тыс. р.	7,8	12,0	+ 4,2	154,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	55 421,0	57 685,6	+ 2 264,6	104,0
Фондоотдача, р.	0,6	0,7	+ 0,1	122,0

По данным таблицы видно, что товарооборот за 2008 год вырос по сравнению с аналогичным показателем прошлого года, как в абсолютном показателе, так и в относительном на 4 541 тыс. руб. 12% соответственно. Возросли также показатели валового дохода на 5 447 тыс. руб. абсолютном показателе, возрос и уровень валового дохода на 31,6 %. Возросли и издержки обращения на 867,8 тыс. р. Возросли показатели прибыли на 5 055 тыс. р. или на 53,7 %. Производительность труда увеличилась на 64,5 тыс. р., что составило 6 %. Среднегодовая стоимость основных увеличилась на 4 %, а также на 22 % увеличилась фондоотдача.

Исходя из проведенных расчетов, мы можем определить уровень прибыли, товарооборота и издержек. На основании полученной пропорции мы сможем оценить финансово хозяйственную деятельность магазина «СуперСтрой».

Уровень прибыли > Уровня товарооборота > Уровня издержек обращения.

Нам известно, что уровень прибыли равен за 2006 год 24,9, а за 2007 он составил 34,2. Уровня издержек обращения за 2006 год равен 12,8, а за 2007 он возрос до 13,5. Коэффициент уровня товарооборота за два периода составляет 1,12.

Чтобы узнать коэффициент уровня издержек и коэффициент уровня прибыли за два периода разделим отчетный год на базисный, а полученный результат внесем в пропорцию:

1,37 > 1,12 > 1,05

На основе данного неравенства можно сделать следующие выводы:

а) все взаимосвязи между основными показателями хозяйственной деятельности соблюдены;

б) уровень прибыли больше уровня товарооборота;

в) уровень товарооборота больше уровня издержек обращения, что подразумевает окупаемость предприятия.

В целом показатели, приведенные в таблице, дают положительную характеристику деятельности магазина «СуперСтрой», но для выбора конкурентной стратегии необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

2.2 Анализ внутренней среды магазина «СуперСтрой»

Внутренняя среда организации вычисляется внутренними переменными, то есть ситуационными факторами внутри организации. Основными внутренними переменными, в какой либо организации считаются цели, структура, технологии и люди (работники) [17,С.49].

Начнем с целей предприятия ООО «Трест СКМ». А именно с магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского, 149. Цель - это количественно измеримая версия стратегии.

Основной целью всех магазинов «СуперСтрой» является стремление стать ведущей Российской компанией в данной области, постоянно укрепляя лидирующее положение и расширяя географический диапазон своей деятельности. Кроме основной цели есть собственные «текущие» цели, определяющие ближайшие планы и стратегию развития предприятия. Цели:

а) удовлетворение потребностей клиентов - первоочередная задача каждого сотрудника;

б) лидирование в сфере торговли товарами и материалами строительно-хозяйственного назначения;

в) основной целью магазина является увеличение уровня дохода;

д) повышение годового товарооборота до 45млн. рублей;

ж) увеличение средней стоимости чека каждого покупателя до 700 рублей;

и) привлечение и удержание новых клиентов.

Исходя из текущих целей магазина «СуперСтрой» можно определить ближайшую стратегию, как стратегию роста продаж.

Определив цели, рассмотрим структуру управления магазином «СуперСтрой», представленным на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка 2.1 каждый магазин «СуперСтрой» представляет собой весьма сложную систему управления персоналом. У каждого сотрудника нашего предприятия есть непосредственный начальник. Это особенно важно при работе с материальными ценностями. Так, например, сам продавец-консультант не несет материальной ответственности за продаваемый им товар. Ответственным является старший отдела продавец-консультант. Это позволяет новому сотруднику магазина чувствовать себя более уверено при общении с покупателями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1- Структура управления магазином «СуперСтрой»

На схеме не указан охранник, так как магазин оборудован системой видеонаблюдения. Сама система управления весьма эффективна для работы в розничной торговле.

В последнем этапе анализа внутренней среды предприятия мы поговорим о сотрудниках. Каждый сотрудник сети магазинов «СуперСтрой» проходит сложную систему обучения, а так же каждый год обязательные курсы повышения квалификации с последующим экзаменом на профессиональную подготовленность. Если сотруднику не удается пройти экзамен, то последующие полгода он будет лишен прибавки к заработной плате от реализации товара. Такая суровость на первый взгляд может показаться странной, но она необходима: и вот почему. Основным конкурентным преимуществом ООО «Трест СКМ» является профессионализм каждого сотрудника предприятия. «СуперСтрой» на протяжении долгого времени создавал свой имидж магазина с грамотным персоналом и по праву гордится им.

Наряду, с суровыми требованиями, предъявленными к персоналу, предприятие ООО «Трест СКМ» старается создать атмосферу дружного и сплоченного коллектива. Для этого раз в два месяца проводятся мероприятия по организации праздников и досуга сотрудников. ( Поход в боулинг - центр, спортивные соревнования и т.д.).

Сотрудники являются профессионалами, деятельность которых ориентирована на достижение надежного и качественного обслуживания клиентов и основывается на честности каждого сотрудника по отношению к фирме и своим товарищам.

Руководство фирмы рассчитывает на безупречное выполнение обязанностей всеми сотрудниками компании в любой сфере их деятельности и добивается этого, поощряя тех, кто на своём месте достигает увеличения прибыльности компании за счёт лучшего обслуживания клиента и снижения затрат.

Все сотрудники компании имеют возможность для самореализации, профессионального и карьерного роста.

Анализ внутренней среды магазина «СуперСтрой» показал, что у предприятия существуют конкретные цели, наработанные технологии и грамотный персонал для их реализации.

2.3 Анализ внешней среды магазина «СуперСтрой»

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или же места на региональном уровне, надлежит учитывать влияние внешней среды, поскольку организация, как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей, конкурентов. Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он должен уметь проявить значащие факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Поэтому организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Организация все время находится под прямым или косвенным влиянием внешних факторов.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции [27,С.73].

Анализ внешней среды магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского, 149, начнем с анализа конкурентов. Как известно, в данном районе города есть еще два магазина занимающих ту же торговую нишу, то есть, сбывающих ту же продукцию примерно по тем же ценам и ориентированных примерно на тех же покупателей. Это магазин «М-Квадрат», расположенный по адресу Щорса, 7 и магазин «Хозтовары», соответственно, расположенный по адресу Циолковского, 84. Оба магазина занимаются сбытом строительных материалов и находятся на расстоянии двух кварталов.

Проанализируем влияние конкурентов на основе внешних факторов [22,С.51], таких как расположение, уровень дохода, широта ассортимента, доля рынка, уровень коммуникации, система сбыта организации, уровень сервиса и др. По полученным данным составим таблицу.

Таблица 2.2

Анализ конкурентоспособности

Показатель	«Супер Строй»	«Хоз- товары»	«М -Ква-драт»	Магазин «СуперСтрой» по сравнению с «Хозтоварами»,%	Магазин «СуперСтрой» по сравнению с «М -Квадратом»,%
Расположение	10	10	8	100	125
Уровень дохода	7	6	5	116	140
Доля рынка	9	5	4	180	225
Уровень коммуникаций	9	5	9	180	100
Система организации сбыта	10	4	10	250	100
Широта ассортимента	10	5	10	200	100
Уровень сервиса	10	6	9	167	111
Исследования и разработки	10	6	10	167	100
Квалификационный состав кадров	10	7	8	143	125
Система контроля качества	9	6	8	150	113
Итого	94	60	77	156	122

Из таблицы конкурентоспособности мы видим, что предприятие ООО «Трест СКМ», а именно магазин «СуперСтрой» в сравнении с магазином «Хозтовары» превысил абсолютно все показатели. Кроме месторасположения, так как основной поток покупателей идет со стороны Химмаша, а оба магазина расположены вблизи остановки, то здесь равные условия.

Магазин «М-Квадрат» является сравнительно большим конкурентом и имеет больше равных показателей, таких как уровень коммуникации, системы организации сбыта, широты ассортимента, а так же в области исследований и разработок. Но, из-за месторасположения, низкой осведомленности целевой аудитории конкурент может рассчитывать только на оптовые продажи со своей системой скидок строительным организациям. Такое положение вещей исключает преимущества данного конкурента, так как тоже имеется сеть постоянных клиентов из числа строительных организаций, а уровень дохода, квалификация персонала, соответственно, уровень сервиса и доля рынка превышают аналогичный уровень конкурента.

Несмотря на то, что анализ конкурентноспособности магазина «СуперСтрой» показал преимущества магазина перед конкурентами, необходимо постоянно продумывать и принимать ряд мер по продвижению товара, привлечению новых как оптовых, так и розничных покупателей.

Кроме конкуренции, к внешней среде относят так же покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров и предоставления услуг. Магазины розничной сети «СуперСтрой», снискали себе широкую популярность среди населения.

В ассортименте фирмы более 35 000 наименований товара, т.е. сегодня можно найти весь спектр необходимого для ремонта и отделки: различные покрытия для стен, пола и потолков, электрическое и сантехническое оборудование, клеи, грунтовки, шпатлевки, всевозможные лакокрасочные материалы, то есть действительно все. Причем на всю продукцию имеются необходимые сертификаты. Покупатель найдет в магазине все необходимое для ремонта. Как показывает практика, клиентами магазина являются самый широкий круг аудитории. От профессиональных строителей до простых граждан. Поэтому так важно иметь квалифицированных состав продавцов-консультантов, который может найти подход к любому покупателю, предложить все необходимое от сопутствующих товаров до скидок на отдельные виды продукции.

Сеть магазинов «СуперСтрой» снискала широкую популярность у покупателей еще по одной причине. Нигде в городе вы не найдете такой богатый ассортимент по таким низким ценам. А это подводит к следующему этапу анализа внешней среды - работе с поставщиками.

Поставщики с точки зрения системного подхода организации это механизм преобразования входов и выходов. Основными разновидностями входов на предприятии ООО «Трест СКМ» являются непрерывный приток стройматериалов и других товаров, сопутствующих ремонту. Сотрудники магазина имеют возможность в режиме реального времени через Интернет заказать все необходимое в свой отдел, а также оформить доставку товара непосредственно от поставщика клиенту в течение суток. Такая мобильность в оформлении заказов к поставщикам возможна благодаря хорошо наработанным связям, сложившимся на протяжении многих лет совместной успешной работе.

Проанализировав внешнюю среду предприятия ООО «Трест СКМ», а именно магазина «СуперСтрой», расположенного по адресу Белинского,149 можно придти к выводу, что в целом магазин занимает лидирующее положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная система заказа товаров и популярность бренда «СуперСтрой» среди населения дает хорошую основу не опасаться за внешние факторы.

2.4 SWOT-анализ

Цель построения SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

-- силы -- возможности (S-O);

-- силы -- угрозы (S-T);

-- слабости -- возможности (W-O);

-- слабости -- угрозы (W-T).

	Сильные стороны Широкий ассортимент качественной продукции. Ценовые преимущества перед конкурентами. Наличие высококвалифицированного персонала. Расширенная доля научных исследований и разработок в деятельности фирмы. Имеет сертификат качества на все виды продукции.	Слабые стороны Низкая стоимость среднего чека. Недостаточный уровень посещаемости покупателем. Недостаточный уровень финансирования маркетинговых исследований.
Возможности Строительный бум. Увеличение кошелька потребителя. Рост нового жилья.	Поле «сильные стороны и возможности»: Стратегия увеличения продаж путем привлечения новых потребителей и удержании старых клиентов.	Поле «слабые стороны и возможности»: Стратегия минимизации существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.
Угрозы Политические. Налоговые. Экономические. Социальные.	Поле «сильные стороны и угрозы»: Стратегия минимизации слабостей за счет сильных сторон предприятия.	Поле «слабые стороны и угрозы»: Стратегия акцентрированая на слабых сторонах и угрозах.

Рисунок 2.2.- анализ магазина «СуперСтрой»

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», мы видим, что имеется широкий спектр возможностей, к которым необходимо стремиться.

а) стратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

б) стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

в) стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

д) стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подведем итоги анализа внешней и внутренней среды, составив SWOT-анализ магазина «СуперСтрой» (Рисунок 2.2.).

Из данных SWOT-анализа магазина «СуперСтрой», видим, что имеется широкий спектр возможностей, к которым необходимо стремиться. Присутствуют сильные стороны, исходя, из которых можно реализовать эти возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятию показал, что некоторые производственные аспекты, связанные с недостаточной информированностью потребителя, требуют особого внимания руководящего персонала организации.

Проанализировав все пункты SWOT-анализа, можем выбрать стратегию, опирающуюся на стратегию силы SO. На основании выбранной стратегии можно сформировать конкурентную стратегию - лидерства на рынке, направленную на укрепление своих конкурентных преимуществ и увеличивая свой внутренний потенциал.

Для реализации возможностей выделим основные проблемы, которые могут возникнуть при выборе конкурентной стратегии. Существует множество способов укрепления своих конкурентных преимуществ. Узнаем, какие из факторов, влияющих на стратегию более развиты, а какие менее.

Во-первых, проблема ассортимента. С ней связаны такие факторы как «углубление отдельных ассортиментных групп». Магазин предлагает более 35 000 наименований товара, удобно расположенных в 6 отделах.

Второй фактор также не вызывает опасений - это фактор «товаров сопутствующих основной покупке». При ремонте большая часть покупателей, приходя в магазин за основной покупкой, забывает о мелочах. Например: Покупатель пришел за обоями и клеем для них. При этом он забывает о лотке для клея, валике, обойном шпателе, ноже для резки обоев и лезвий к нему. Данный фактор имеет большое значение для увеличения объемов продаж.

Во-вторых, проблема атмосферы в магазине. «Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов продаж. В магазине «СуперСтрой» царит праздничная атмосфера, созданная с помощью музыки и ярко красных прилавков. Дело в том, что сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

В-третьих, проблема цены и качества. Этот фактор менее всего влияет на магазин «СуперСтрой», так как в магазине средние цены у товаров высокого качества. Продавец-консультант всегда расскажет основные характеристики того или иного товара, а также отзовы покупателей о качестве товара. Потребитель может сам выбрать товар по той цене, которая ему подходит.

В-четвертых, проблема стимулирования сбыта в местах продаж. В основном она зависит от опыта продавца-консультанта. Как показывают исследования, потребитель приходит в магазин и покупает конкретно спланированный товар 26%, запланированный в общих чертах 18%, незапланированный товар 53%. Потребительский спрос во многом основан на внушении, так как более половины всех покупок совершается незапланировано. Задача заставить покупателя прийти именно в этот магазин.

В-пятых, проблема оформления витрин в местах продаж. Как показывают исследования, лучше всего на потребителей действуют отдельно стоящие напольные стеллажи-витрины. Магазин «СуперСтрой» оформлен по заказу дизайнерского агентства. Несмотря на большое количество товаров, магазин тщательно продумывает местоположение всех товарных групп, а отдельные из них оформляют сами поставщики, что позволяет экономить силы и время продавцов-консультантов.

В-шестых, проблема обслуживания. Именно на этом строится основное конкурентное преимущество сети магазинов «СуперСтрой». Но, не смотря, на это главные проблемы по привлечению новых покупателей относятся к сфере обслуживания потребителей. Здесь решающее значение приобретает опыт, квалификация и личные умения продавцов-консультантов.



Рисунок 2.3.- «Дерево проблем» магазина «СуперСтрой»

Чтобы более полно оценить поставленные перед нами проблемы нам необходимо составить «дерево проблем» и попытаться найти решение хотя бы для одной - двух из них. Это позволит определиться с дальнейшими действиями по достижению целей магазина «СуперСтрой».

Итак, рассмотрим «дерево проблем» (Рисунок 2.3., связанных с реализацией конкурентной стратегии.)

Из рисунка 2.3. мы видим основные проблемы магазина «СуперСтрой», связанные с выработанной нами стратеги (лидерства на рынке), а также некоторые меры по решению этих проблем. Для дальнейшего продвижения нашей стратегии нам необходимо выработать план по решению данных проблем.

Для этого нам понадобятся следующие экономические данные:

Товарооборот = 42 228 тыс. руб.

Товарооборот однодневный = 116 тыс. руб.

Среднее число покупателей = 290 человек

Средняя стоимость чека = 400 р.

Исходя из экономических данных, мы поставим перед собой ряд экономических целей, что и будет являться итогом реализации выбранной стратегии.

Экономические цели:

Увеличить число покупателей с 290 до 350 человек.

Увеличить среднюю стоимость чека с 400 р. до 500 р.

Увеличить товарооборот однодневный с 116 тыс. р. до 175 тыс. р.

Как видно из рисунка 2.4. мы построили дерево целей, которое будет являться планом действия к дальнейшей работе. На рисунке 2.4. представлены три основные цели по реализации стратегии (улучшить атмосферу в магазине, улучшить стимулирование сбыта в местах продаж, улучшить обслуживание покупателей), а также пути решения данных целей.

В следующей части нашего исследования мы попытаемся решить поставленные перед нами цели стимулирования сбыта, обслуживания и атмосферы в магазине, тем самым, попытаться реализовать конкурентную стратегию, основанную на лидерстве на рынке, привлечь новых покупателей и добиться экономических результатов.

3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЙ ПО ПРОДВИЖЕНИЮ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «СуперСтрой» -

ЛИДЕРСТВО НА РЫНКЕ

3.1 Исследование профессионализма сотрудников магазина «СуперСтрой»

Рассмотрим проблему стимулирования сбыта в местах продаж. Как видно из рисунка 2.4. «Дерева целей» данная проблема связана с сотрудниками предприятия и их профессиональным опытом. Для оценки профессионализма всех сотрудников магазина «СуперСтрой» проведем выборочное наблюдение за одним из сотрудников каждого отдела, чтобы определить общий профессиональный уровень предприятия, а также успехи и недостатки работы с клиентами в том или ином отделе. Такого рода наблюдения с составлением бланка часто выявляют отдельные недостатки работы с клиентами и помогают руководителю определять профессиональный уровень работников своих отделов.

Как уже говорилось ранее магазин «СуперСтрой» имеет шесть отделов, в каждом из которых работают по 2 - 3 человека. Мы проанализируем профессиональный уровень одного сотрудника из каждого отдела. Бланк наблюдений (Приложение А) содержит в себе три раздела:

Раздел 1. Взаимодействие с покупателем.

Раздел 2. Взаимодействие с товаром.

Раздел 3. Взаимодействие со средствами труда.

Наблюдение проводилось в течение 6 дней с десяти до часу. Наблюдались сотрудники отделов: Инструменты, Обои и декор, Сухие смеси, Двери и напольные покрытия, Лакокрасочные изделия, Сантехника.

Цель исследования подсчитать нормативный уровень параметра, построить гистогрмму и сформулировать выводы по совершенствованию обслуживания продавцом-консультантом покупателя и управления его поведением при покупке товара. А также дать преимущественную характеристику стиля деятельности каждого продавца по трем направлениям: коммуникационность, информационность и подход к инструментариям. Пример бланка наблюдений можно посмотреть в приложении А.

Результаты наблюдений рассматриваются по трем критериям [8,С.155]:

а) Взаимодействие с покупателем:

1) недостаточное влияние на поведение покупателя - 0 - 40 баллов;

2) потенциальный уровень влияния на поведение покупателя - 41 - 80 баллов;

3) положительный уровень влияния на поведение покупателя - 81 - 140 баллов.

б) Взаимодействие с товаром:

1) недостаточный уровень профессионализма - 0 - 15 баллов;

2) потенциальный уровень профессионализма - 16 - 30 баллов;

3) положительный уровень профессионализма - 31 - 50 баллов.

в) Взаимодействие со средствами труда:

1) недостаточный уровень профессионализма - 0 - 6 баллов;

2) потенциальный уровень профессионализма - 7 - 10 баллов;

3) положительный уровень профессионализма - 11 - 18 баллов.

Составим таблицу с результатами каждого отдела.

Из данных таблицы видно, что уровень взаимодействия с покупателем достаточно профессионален, хотя у отделов инструменты и лакокрасочные меньше всего баллов. Это объясняется отсутствием должного опыта продаж и здесь следует поработать старшему продавцу-консультанту отдела.

Таблиц 3.1 - Результаты бланка наблюдений по отделам

Отдел	Взаимодействие с покупателем	Взаимодействие с товаром	Взаимодействия со средствами труда	Сред-ний балл
	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень	Низ-кий уро-вень	Сред-ний уро-вень	Высо-кий уро-вень
Инстру-менты		52			25			10		87
Обои и декор			120			34			15	169
Сухие смеси			91		17			8		116
Двери и наполь-ные пок-рытия			116			45			12	173
Лако-красо-чные изделия		72				46			18	136
Санте-хника			85	15		36			16	116

Уровень взаимодействия с товаром очень низкий у отдела сантехники. Это связанно с недавним переездом данного отдела на новое место. Также присутствуют недоработки в отделе инструментов из-за большого ассортимента товаров, нежели чем в других отделах. Традиционно низкий уровень взаимодействия с товаром у отдела сухие смеси. Это связано с природой товара, который сам по себе очень «маркий». Тем не менее, руководителю следует продумать пути решения данной проблемы. Например, купить пылесос в этот отдел.

Исходя, из данных таблицы мы видим, что уровень взаимодействия труда у отделов инструменты и сухие смеси ниже, чем у остальных. Такое положение вещей связано с большим наплывом покупателей в отдел инструменты и низкой чистотой в отделе инструментов.

Что касается общей оценки профессионализма, то потенциал у сотрудников достаточно высок. Оценки выше среднего показателя. Лучший отдел это двери и напольные покрытия, а так же обои и декор они набрали 173 и 169 баллов соответственно. Худший отдел это инструменты, так как они набрали 87 баллов. Для привлечения большего числа покупателей нам следует обратить внимание на отделы инструменты, сантехника и сухие смеси.

Дальнейшая часть нашей работы это подсчет нормативного уровня всех трех критериев (Взаимодействие с покупателем, взаимодействие с товаром, взаимодействие со средствами труда.). Для данного подсчета воспользуемся результатами таблицы 3.1 и исключая результаты двух худших отделов составим норматив для магазина «СуперСтрой», найдя среднеарифметическую лучших отделов. В результате расчетов мы получили норматив для каждого отдела по трем критериям:

- взаимодействие с покупателем = 103 балла;

- взаимодействие с товаром = 32 балла;

- взаимодействие со средствами труда = 16 баллов.

1 критерий - это взаимодействие с покупателем;

2 критерий - это взаимодействие с товаром;

3 критерий - это взаимодействие со средствами труда.

Рисунок 3.1.- Гистограмма уровня профессионализма

Получив норматив для трех критериев взаимодействия, мы определили уровень путей совершенствования каждого отдела. Хочется добавить, что планка для отделов позволяет определить сильные и слабые стороны в каждом из трех критериях у каждого из отделов.

Как показано на рисунке 3.1. норматив по уровню взаимодействия с покупателем норматив соблюден только у двух отделов - это обои и декор, двери и напольные покрытия. Норматив взаимодействия с товаром выполнили четыре отдела - это обои и декор, двери и напольные покрытия, сантехника и лакокрасочные изделия. Норматив по уровню взаимодействия со средствами труда выполнили два отдела - это отдел лакокрасочных материалов и отдел сантехники.

Чтобы исправить все недостатки по проблеме профессионализма сотрудников отделов надо принять ряд мер:

а) для улучшения работы остальных отделов рекомендуется ознакомить сотрудников с проведенным исследованием и премировать лучших из них (тех, кто набрал наибольшее количество баллов);

б) также необходимо провести собрание для обсуждения недостатков отделов и предложений по улучшению качества обслуживания покупателей;

в) одним из способов решения данной проблемы может стать шестидневное мероприятие по обслуживанию покупателей (шесть отделов - шесть дней);

Суть его состоит в том, чтобы каждое утро перед открытием магазина, вместо планерки, проводилось показательное консультирование продавцом. Продавец-консультант каждого отдела должен в присутствии своих коллег рассказать общие характеристики своего товара, а остальные должны «играть» покупателей. Таким образом, сотрудники отделов передают свой профессиональный опыт и одновременно знакомятся с товарами из соседних отделов.

д) также рекомендуется сотрудникам отделов, набравших наименьшее количество баллов, провести дополнительный курс о требованиях, предъявляемых к профессиональным продавцам консультантам;

ж) и последняя рекомендация по улучшению уровня профессиональней пригодности продавцов-консультантов.

Она касается руководящего состава магазина. Выполнить ее довольно просто, а результат многие недооценивают. В каждом магазине проводится ежедневная планерка перед открытием, на которой обсуждаются текущие проблемы и оперативные меры по их устранению. Руководитель планерки должен напоминать своим сотрудникам о правилах поведения с покупателем, таких как: «Улыбайтесь, не забывайте говорить спасибо за покупку, будьте вежливыми и не отмахивайтесь от покупателей». Повторение прописных истин корпоративного этикета заставляет продавцов-консультантов находить для себя более высокую планку общения с покупателями и поднимает его профессиональный уровень.

Данные рекомендации по проблеме взаимодействия продавцов-консультантов и покупателей для магазина «СуперСтрой» помогут в дальнейшей реализации выбранной конкурентной стратегии - «Лидерства на рынке» и достижении «текущих» целей. За счет значительного превосходства в качестве обслуживания.

3.2 Расширения клиентской базы магазина «СуперСтрой»

«Атмосфера» в магазине - это образ магазина или впечатление, создаваемое его оформлением. Атмосферу нельзя ни измерить, ни определить - зато ее можно почувствовать. Царящая в магазине комфортная, волнующая или соблазнительная атмосфера будет притягивать к вам потребителей, обогащая их новыми приятными впечатлениями. Вот почему это является одним из важнейших факторов конкурентного преимущества. Сегодня потребителям нравится просто бродить по магазинам, а не заниматься поиском конкретного товара. Современный потребитель любит участвовать в акциях и получать подарки. В потребительской среде хождение по магазинам является важным и достаточно самоценным занятием.

Существует множество способов привлечь покупателя, начиная от сезонных скидок на определенные группы товаров и заканчивая акциями по розыгрышу различных призов. Разработкой сезонных скидок в сети магазинов «СуперСтрой» занимается центральный офис, но магазин в силах своими силами провести акцию по розыгрышу призов. Главная проблема такой акции это информирование новых потенциальных покупателей. Так как бюджет рекламной кампании ограничен (центральный офис согласился выделить 30 тыс. р.) основная его часть пойдет на розыгрыш призов.

Задачи по проведению рекламной акции:

а) проинформировать как можно большее число потенциальных покупателей;

б) разработать план по проведению мероприятия;

в) разработать призы, которые бы привлекли потенциальных покупателей;

д) уложиться в бюджет.

Основная проблема мероприятия заключается в оповещении как можно большего числа потенциальных покупателей. Самый простой способ в данном случае это раздача рекламных купонов в местах проживания потенциальных покупателей. Купон, выполненный на ламинированной бумаге с призывом посетить сеть магазинов «СуперСтрой», а также сообщающий о проведении рекламной акции в магазине «СуперСтрой» такого то числа. Исходя из бюджета, изготовим 5 000 купонов за 10 тыс. р.

План распределения купонов представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

План распространения купонов

Место распространения	Число рекламных купонов	Время распространения
Непосредственно в самом магазине	1000	Вторая неделя акции
Остановочный комплекс рядом с магазином	1000	Вторая неделя акции
Ближайшие дома	1000	Первая неделя акции
Район Химмаша	2000	Третья неделя акции

Вторая задача проекта - план по проведению рекламной акции. Как видно из таблицы 3.2, время всей рекламной кампании составляет 3 недели. Так как рекламная акция магазина направлена на увеличение числа покупателей, очень важным является разработка плана самого мероприятия. Итак, первым пунктом плана будет праздничное оформление магазина, для этого понадобятся воздушные шары, красивые билборды и конечно фирменные подарки в виде футболок каждому покупателю товаров на сумму более 1000 рублей. Затраты на праздничное оформление и фирменные подарки 7,5 тыс. р.

Завершающим этапом данного мероприятия будет розыгрыш трех главных призов. Это оплата победителю акции с купонами строй материалов для ремонта на сумму первое место 6 тыс. р., второе место 4 тыс. р., третье место 2,5 тыс. р., а также бесплатные накопительные дисконтные карты скидки 2 %.

Все статьи затрат на мероприятие представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Бюджет рекламной кампании

Затраты на проведение рекламной кампании	Сумма в рублях	Количество
Рекламные купоны	10 000	5 000
Воздушные шары	1 500	150
Билборды	500	2
Фирменные футболки с логотипом «СуперСтрой»	5 000	250
Главные призы	12 500	3
Оплата на прочие непредвиденные расходы	500	____
Всего	30 000	____

Акция по привлечению новых покупателей была одобрена директором магазина и воплотилась в жизнь. Она началась 7 апреля, после проведения подготовительных работ, а именно: назначение ответственных за каждый этап, покупка купонов и т.д. После трех недель распространения итогом рекламной кампании стало проведение розыгрыша призов. Это произошло 27 апреля в воскресенье. В тот день магазин посетило 2,5 тыс. человек. Розыгрыш призов начался в два часа дня. Акция прошла успешно, и клиенты остались довольны, так как многие из них получили фирменные призы. Также центральное отделение сети магазинов «СуперСтрой» разрешило в день проведения акции каждому покупателю бесплатно оформлять дисконтную карту со скидкой.

После проведения всех мероприятий, связанных с улучшением уровня профессионализма сотрудников, а также проведением рекламной кампании, подведем итоги проделанной работы.

Таблица 3.4

Оценка эффективности проделанной работы

Показатель	До проведения акции	Плановая	После проведения акции	Отклонение от плана +/-	4 графа в % к 1 графе
№ графы	1	2	3	4	5
Число покупателей в день, человек.	290,0	350,0	358,0	+ 8,0	123,4
Средняя стоимость чека, р.	400,0	500,0	512,0	+ 12,0	128,0
Однодневный товарооборот, тыс. р.	116,0	175,0	183,3	8,3	158,0

Из данных таблицы видно, что среднее число покупателей в день после проведения рекламной кампании составило 358 человек. Это на 23,4 % больше, чем было до проведения акции. Средняя стоимость чека увеличилась на 28 % и составила 512 рублей. Однодневный товарооборот в магазине «СуперСтрой» увеличился до 183,3 тыс. рублей или на 58 %.

Подводя итоги таблицы можно сделать выводы, что комплекс мер, предпринятый для укрепление позиций на рынке, стимулирование сбыта и повышения качества обслуживания покупателей значительно повысил конкурентные преимущества магазина «СуперСтрой» перед его ближайшими конкурентами, подкрепляя тем самым выбранную конкурентную стратегию - Лидерства на рынке, а также увеличил ряд экономических показателей. Наглядно, предложенные действия представлены на рисунке 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2. - Конкурентная стратегия предприятия.

Заключение

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При написании данной работы были приведены:

-общая характеристика, и технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Трест СКМ», в том числе его задачи и характеристики;

-организационно-управленческая структура магазина «СуперСтрой»;

- проведен анализ внешней и внутренней среды с точки зрения конкурентных позиций магазина «СуперСтрой», по методике М.Портера, в ходе которого были проведены: анализ поставщиков, анализ потребителей, конкурентный анализ по предприятиям конкурентам;

-проведен экспертный анализ позиций магазина «СуперСтрой», по методике «SWOT - анализа», где были рассмотрены слабые и сильные стороны, его опасности и возможности;

В ходе работы была предложена конкурентная стратегия, которая вытекает из генеральной стратегии предприятия, направленной на лидерство на рынке города Екатеринбурга.

В третьей главе работы были представлены мероприятия по развитию конкурентной стратегии магазина «СуперСтрой», представляющие собой разработку стратегии стимулирования сбыта и повышения профессионализма сотрудников магазина.

В ходе решения этих задач были рассмотрены:

-возможности повышения профессионализма сотрудников;

-возможности применения рекламы, рассмотрение этапов разработки рекламной компании;

- возможности стимулирования продаж;

- возможности создания имиджа предприятия;

Внедрение мероприятий предложенной конкурентной стратегии магазина «СуперСтрой», позволило повысить экономические показатели магазина, а в частности среднее число покупателей в день после проведения рекламной кампании составило 358 человек. Это на 23,4 % больше, чем было до проведения акции. Средняя стоимость чека увеличилась на 28 % и составила 512 рублей. Однодневный товарооборот в магазине «СуперСтрой» увеличился до 183,3 тыс. рублей или на 58 %.

Все это говорит о том, что предприятию необходимо и в дальнейшем продолжать деятельность по внедрению маркетинговых мероприятий и ориентироваться на выбранную конкурентную стратегию.

Список использованной литературы

1 Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962

2 Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

3 Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга. 1996 г.

4 Богомолова, И.П., Хохлов, Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ И.П.Богомолова, Е.В.Хохлов// Маркетинг в России и за рубежом.- 2005.-№1.- С 113-119.

5 Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия:
Учеб. пособие. Минск: Вышейшая школа, 2006. - 367 с.

6 Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 2003.-208с.

7 Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга. Маркетинг. 2008. №3. - 367с.

8 Горелов Н.А.Менеджмент. - М.: Высшая школа. - М.: Высшая школа, 2000. - 362с.

9 Демченко А.А. Управление организацией - М.: МЭГУ, 2003. - 357с.

10 Дикарева А.А. Менеджмент в торговле: М.: Высшая школа, 2002. - 401с.

11 Дубровин И. А. Поведение потребителей - учебное пособие, Москва 2008 год. - 335с.

12 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие. - М: Аспект-Пресс, 2002 г.

13 Зозулев А.В. - Сегментирование рынка: учебное пособие для вузов, Москва. Издательство Студцентр, 2008 год. - 232 с.

14 И.Н. Герчикова, Менеджмент - учебник, «ЮНИТИ», Москва, 1995г.

15 Ирхин Ю.Я. Процесс принятия решений в торговой фирме. - М: Мысль, 2000. - 254с.

16 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер - 2001 г.

17 Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.
Минск: Вышейшая школа, 2005. - 415 с.

18 Маркова В.Д. - Маркетинг менеджмент. Санкт-Петербург. Издательство ЭКОР-книга, 2007 год. - 248 с.

19 Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. Учебно-практическое пособие. М., 2008. - 462с.

20 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
англ. М.: дело, 2007. - 710 с.

21 Мурахтанова Н. М., Еремина Е. И. Маркетинг - Москва 2004 год.

22 Никишин В. В. Маркетинг розничной торговли - «Издательство Экономика» 2006 год. - 220с.

23 Портер М. Международная конкуренция. М: 1994 г.

24 Хартли Р.Ф. - Ошибки и успехи в маркетинге (пер. с англ. Мороза А.И., Нежуры М.Ю., Пелявского О.Л.) Изд. 8-е. Москва. Издательство Вильямс 2007 год. - 480 с.

25 Янковецкая И.Я. Менеджмент тоговли. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 244с.

Приложение А

Таблица А1.

Характеристика продавца	Оценка взаимо-действия с покупателем	Бальная оценка	Оценка взаимо-действия с покупателем
		6	5	4	3	2	1	0
Раздел 1. Взаимодействие с покупателем.
Внешний вид	Опрятный								Неряшливый
Выражение лица	Доброжелательное								Враждебная
Улыбка	Добрая								Недобрая
Приветствие	Приветствует								Не реагирует
Контакт с покупателем	Задает наводящие вопросы								Отсутствует
Выслушивание	Внимательное								Отсутствует
Понимание	Быстрое								Медленное
Ориентировка продаж	Удовлетворение								Главное продать
Реакция на запросы	Оперативная								Безразличная
Альтернативы	Предложение								Безразличие
Консультирование	Постоянное								Отсутствует
Общение	Радушное								Надменное
Вежливость	Вежливый								Грубость
Охват вниманием	Всех								Отсутствует
Подход	Индивидуальный								Формальный
Реакция покупателя	Снимает раздражение								Усиливает раздражение
Реакция на покупателя	Доброжелательная								Агрессивная
Отвлечение на посторонние вопросы	Исключается								Постоянное

Бланк наблюдений

Продолжение таблицы А1.

Характеристика продавца	Оценка взаимо-действия с покупателем	Бальная оценка	Оценка взаимо-действия с покупателем
		6	5	4	3	2	1	0
Реакция на отказ от покупки	Доброжелательное								Враждебная
Отношение к имиджу	Дорожит								Равнодушие
Прощание с покупателем	Благодарит за покупку								Отсутствует
Отзыв о товаре	Расхваливает товар								Отсутствует
Отношение покупателя	Доволен обслужи-ванием								Отрицательное
Раздел 2. Взаимодействие с товаром
Оформление отдела	Привлекательное								Беспорядочное
Ориентировка в выкладке	Максимальная								Отсутствует
Информированность о товаре	Знает преиму-щества								Отсутствует
Совершенствование информированности	Постоянная								Отсутствует
Прием товара	Оперативный								Медленный
Подает товар с чеком	Всегда								Иногда
Отношение к товару	Бережное								Безразличное
Раздел 3. Взаимодействие со средствами труда
Расчеты	Быстрые и безошибочные								Расчеты с ошибками
Рабочее место	Образцовый порядок								Беспорядок
Упаковка товаров	Качественная								Отсутствует

Размещено на Allbest.ru