Підвищення ефективності управлінських рішень в організації

Розрахунки для оцінки різних варіантів організації праці i виробництва проводять у певній послідовності. Спочатку вибирають сукупність критеріїв, щоб мати змогу охарактеризувати кожний варіант організації праці виробництва, що розглядається. Для кожного критерію встановлюють числове значення, яке показує його відносну важливість з огляду на сформульовану ціль (зростання виробництва, поліпшення умов праці та інших техніко-економічних показників її роботи). Щоб мати належні оцінки, використовують думки кваліфікованих спеціалістів. Потім значення середніх оцінок підсумовують окремо по кожному варіанту. Як найкраще рішення вибирають альтернативу, що дістала найвищий сумарний показник.

Для оцінки різних варіантів рішень (що приймаються) можна використати також інші показники або їх сукупність. Так, для вибору варіантів рішень, пов'язаних з капітальними вкладеннями, широко використовують приведені витрати:

С1+ЕнК1=тт,

де С1 -- собівартість робіт;

Ен -- нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень;

К1 -- капітальні вкладення для кожного варіанта.

Ефективність i якість управлінських рішень можна оцінювати також за такими показниками: 1) економічною ефективністю рішень -- як відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей; 2) коефіцієнтом економічності реалізації рішень -- як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат; 3) коефіцієнтом своєчасності розробки рішень -- як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень; 4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк i затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.

Серед основних недоліків в організації процесу розробки i прийняття рішень треба виділити: нечітке, a іноді й неправильне формулювання цілей; невдалий ви6ip проблеми для розв'язання або несвоєчасне її розпізнавання; неглибокий, поверховий аналіз ситуації; неповна забезпеченість інформацією i низька якість її; розгляд обмеженої кількості можливих варіантів рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками i спеціалістами у прийнятті рішень; надмірна централізація процесу прийняття рішень, слабка колегіальність; застосування недосконалих методів i прийомів розробки рішень ; слабке використання кількісних методів для обґрунтування рішень i прогнозування майбутнього стану системи.

Ефективність менеджменту помітно знижується, якщо приймається надто велика кількість рішень, до того ж головним чином оперативних i мало інноваційних, стратегічних рішень. Нерідко вище стоячі керівники приймають рішення за своїх підлеглих, або ж рішення приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що заново приймаються на вищому piвнi, ніж це передбачено відповідними регламентами; рішення, що приймаються, не враховують попередній досвід, дублюють рішення, що прийняті на іншому piвнi; має місце нечітка процедура узгодження рішень між структурними підрозділами i виконавцями, незбалансованість керуючого впливу при розв'язанні різних проблем i задач.

У практичній діяльності трапляються псевдо рішення, які не несуть конкретного змісту, містять у co6i загальну установку, побажання типу "звернути увагу", "вжити необхідних заходів", "посилити вимоги" i т. ш. Зустрічаються також рішення паліативні (на незначний строк поліпшують ситуацію, але не усувають проблеми), а також імпульсивні (прийняті під впливом настрою).

Веде до зниження якості рішень постійна імпровізація без серйозної проробки з позицій сучасного менеджменту, або ж консерватизм мислення i нерішучість деяких керівників, нераціональний стиль їx роботи, схильність до шаблону, зайвий бюрократизм в po6oтi тощо.

В управлінському процесі не надається належної уваги механізму оцінки виконання рішень, створенню банку ефективних piшeнь, що дозволило б підвищити продуктивність розпорядницької діяльності, використовувати банки для навчання молодих керівників.

5. Організація виконання рішень

На відміну від математики та деяких інших точних наук, де знаходження рішення веде до розв'язання якоїсь задачі в менеджменті -- це лише початок справи. Поки рішення не впроваджено на практиці -- то це не рішення, а лише добрі побажання, i потрібна велика організаторська робота, щоб добитися виконання цього рішення. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), i у переважній більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі які потрібно долати.

Тому у технологічному ланцюзі операцій менеджменту, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним i відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних i важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи: 1) на якому piвнi слід приймати рішення; 2) хто готує рішення; 3) з якими структурними підрозділами i працівниками узгоджуються рішення; 4) хто контролює i відповідає за правильне рішення; 5) хто наділяється правом вносити корективи в рішення; 6) хто оцінює рішення i дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в paзi потреби -- до всього колективу;

3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань i відповідальності;

Розділ II. Аналіз організації розробки і прийняття управлінських рішень на прикладі ТОВ «Акант»

управлінське рішення

Основні форми розробки управлінських рішень

Залежно від умов розробки та реалізації управлінських рішень можуть використовуватися різні форми розробки: наказ, розпорядження, вказівка, акт, протокол, інструкція, договір, угода, план, контракт, оферта, акцепт, положення, правила, модель.

Вказівка - рішення, що носить методичний, технологічний характер. Вказівка реалізується у формі повчання або роз'яснення.

Акт - вирішення широкого кола державних і громадських організацій. Наприклад, акт про передачу чого-небудь у власність.

Наказ (письмова або усна) - це рішення керівника, станеться, хто буде владою в організації або великому її підрозділі. Наказ є обов'язковим для виконання його підлеглими і може готуватися з питань, що входять до компетенції керівника. Це нормативний документ, який повинен зберігатися в архіві; він може бути оскаржений у вищих управлінських інстанціях або в суді.

Розпорядження - це рішення керівника, не наділеного адміністративними функціями. Розпорядження звичайно стосується питань технології, організації праці та техніки безпеки. Воно обов'язкове для виконання безпосередніми підлеглими керівника. Оскаржити рішення можна у лінійного керівника даного підрозділу чи організації.

Протокол - рішення про відображення будь-яких подій, обставин, правил. Наприклад, протокол пройшов збори, наради.

Інструкція - рішення, яке встановлює порядок і спосіб виконання будь-яких дій, наприклад, інструкція щодо складання бізнес-плану, інструкція по роботі з персоналом, посадова інструкція.

Договір - рішення про проведення спільних робіт із зазначенням взаємних прав і зобов'язань в комерційних та некомерційних сферах діяльності, наприклад, договір про портфельних інвестицій, договір кооперації із закордонним виробником, установчий договір про створення компанії.

Угода - рішення, що формує загальну позитивну інфраструктуру для будь-якої діяльності.

План - рішення, що відбиває цілі та конкретні завдання діяльності, засоби, методи і час їх реалізації. Наприклад, бізнес-план, план заходів з реформування та реструктуризації компанії.

Контракт - рішення, звичайно комерційного характеру, про проведення спільних робіт із зазначенням взаємних прав та зобов'язань. Контракт є різновидом угоди. Наприклад, контракт на постачання комп'ютерів, шлюбний контракт, контракт купівлі-продажу.

Оферта - рішення, звичайно комерційного характеру, про пропозицію конкретному (будь-якому) особі укласти угоду на зазначених умовах. Оферта є однією стороною контракту. Наприклад, оферта на оптові закупівлі холодильників для реалізації, оферта на оптовий продаж паперу.

Акцепт - рішення про прийняття пропозиції про укладання угоди на запропонованих в оферти умовах. Акцепт - це друга сторона контракту, оферта та акцепт становлять контракт.

Положення - рішення, яке представляє собою набір законів, правил та інструкцій, що регламентують будь-яку діяльність. Наприклад, положення про головного інженера, положення про відділ територіального розвитку.

Правила - рішення, що враховує традиції організації і представляє набір пропонованих для виконання усталених норм поведінки і діяльності певних груп працівників. Наприклад, правила внутрішнього розпорядку, правила дорожнього руху.

Модель якого-небудь процесу або явища - рішення, що включає набір певних елементів і зв'язків, який з заданою точністю відтворює реакції реального процесу або явища на вхідні впливу.

Основні форми реалізації управлінських рішень

Форми реалізації - це ділова бесіда, розпорядження, переконання, роз'яснення, примус, повчання, повідомлення, особистий приклад, навчання, порада, ділові ігри (тренінги), нарада, засідання, ділове слово.

Припис - офіційне повідомлення якого-небудь посадовій особі про обов'язкове виконання наведеного рішення в певний, встановлений термін.

Ділова бесіда - спеціально організована зустріч з керівником підлеглим, групою підлеглих або запрошеними фахівцями для обміну думками з заздалегідь обумовленій темі, актуальною для компанії. Ділова бесіда є найбільш часто використовується формою реалізації управлінського рішення, тому що особисте спілкування зацікавлених осіб завжди ефективніше впливає на вирішення поставленого завдання.

Переконання - ділова бесіда, проведена керівником з метою добитися у підлеглого необхідних міцних поглядів або понять за змістом управлінського рішення для його виконання (наприклад, переконання в необхідності дотримання техніки безпеки на підприємстві, переконання в необхідності використання більш сучасних інформаційних технологій при розробці управлінського рішення).

Роз'яснення - ділова бесіда, проведена керівником з метою пояснити, зробити більш зрозумілою суть і зміст управлінського рішення.

Примус - ділова бесіда, проведена керівником з метою усвідомлено змусити працівника виконати управлінське рішення шляхом погроз або підвищеного винагороди.

Повчання - ділова бесіда, проведена керівником з метою навчити, передати досвід для успішного виконання управлінського рішення.

Повідомлення - ділова бесіда, проведена керівником з метою передачі додаткової інформації, необхідної для успішного виконання управлінського рішення.

Особистий приклад - дії керівника в середовищі підлеглих за заздалегідь підготовленим сценарієм для розвитку у них ефекту наслідування авторитетам в техніці виконання управлінського рішення.

Навчання - ділова бесіда, проведена керівником з метою дати нові знання або інформацію для виконання управлінського рішення.

Рада - ділова бесіда, проведена керівником з метою поділитися власними поглядами на шляху виконання управлінського рішення. Рада не є обов'язковим для виконання підлеглим, проте в особистих стосунках керівник завжди буде зацікавлений в підлеглому, який прислухається до його порад.

Ділова гра (тренінг) - спеціально організована інтенсивна діяльність працівників з розробки та реалізації управлінських рішень на основі імітаційних моделей реальних процесів. У процесі закріплюються навички реалізації управлінських рішень багаторазовим повторенням однотипних ситуацій, методів і технологій реалізації управлінських рішень.

Наради - колективні ділові бесіди, що проводяться керівником з метою оперативного доведення до підлеглих конкретних завдань, використання колективного розуму, обміну інформацією та накопиченим досвідом для виконання важливих управлінських рішень.

Засідання - вузько професійні наради для рішення в основному організаційних питань (наприклад, засідання профкому, засідання президії і т.д.)

Звіт - рішення фахівця про результати індивідуальної або колективної виконаної роботи з виконання управлінського рішення. Звіт може бути письмовим або усним.

Ділове слово - тверде рішення керівника, дане підлеглому в усній формі, підкріплене авторитетом керівника як серед підлеглих, так і серед вищого керівництва.

В якості прикладу розглянемо лише одну форму реалізації управлінського рішення - ділову бесіду. У діловій бесіді беруть участь, з одного боку, керівник або команда фахівців, з іншого - потенційний виконавець чи група виконавців. Ділова бесіда включає 6 етапів:

1) створення взаємно зацікавленої обстановки бесіди;

2) погодження основних цільових установок майбутнього завдання;

3) ознайомлення виконавців з необхідною інформацією;

4) обгрунтування завдання і аргументованість неясних положень;

5) коректування завдань з урахуванням пропозицій виконавця;

6) прийняття остаточного рішення.

Д. Карнегі рекомендує для ефективного проведення ділової бесіди дотримуватися наступні принципи:

- Уважно Вислуховуйте співрозмовника до кінця - це не тільки знак уваги, а й професійна необхідність;

- Уникайте непорозумінь і невірних тлумачень;

- Виклад має бути ясним, наочним, систематизованим, стислим, простим і зрозумілим;

- Поважайте особистість співрозмовника;

- Будьте чемними, доброзичливими і дипломатичними;

- Будь-якими способами постарайтеся полегшити співрозмовникові сприйняття ваших пропозицій як не нав'язаних йому.

Прийняття рішення в процесі виробництва

Дотепер ухвалення рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. У реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень зовнішніх чинників, що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:

- Часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

- Не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин;

- Обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;

- У багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;

- Виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;

Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.

Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Прийняття правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом всього життя. Сукупність знання і уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього кажуть про ефективно або неефективно працюючому менеджерові.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, у тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, не визначеності, конфлікту.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах не визначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основна трудність тут полягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

-Максиміна (максимізація мінімального прибутку)

-Мінімакс (мінімізація максимальних втрат)

-Максімакс (максимізація максимального прибутку) та ін

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно, на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

Існує безліч методів, за допомогою яких може бути прийнято управлінське рішення. Ось деякі з них.

1. Декомпозиція. Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань.

2. Діагностика. Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

3. Експериментальні оцінки. Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4. Метод Делфі. Експертам, які не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки експерти не прийдуть до спільної думки, або перейде до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення найвищої ефективності.

5. Метод неспеціаліста. Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.

6. Лінійне програмування.

7. Імітаційне моделювання.

8. Метод теорії імовірності.

9. Метод теорії ігор. Завдання вирішуються в умовах повної не визначено.

10. Метод аналогій. Пошук можливих рішень проблеми на основі запозичення з інших об'єктів управління.

Практичне використання технології ухвалення рішення

На жаль, в Україні служба менеджменту практично не розвинена, управлінські рішення приймаються, як правило, керівниками підприємств на основі їхнього особистого досвіду, тобто суто суб'єктивно. Зворотній зв'язок - контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підпорядковується всім описаним в роботі процесам, і поза залежністю від знань які приймають рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більш складним шляхом.

Практичне використання технології ухвалення управлінського рішення я хотів би розглянути на прикладі ТОВ «Акант».

ТОВ «Акант» займається декількома видами діяльності: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування опалювальних котлів, а також обладнання для виробництва будівельних матеріалів; здача в оренду приміщень і т.д.

На цьому підприємстві в один час виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваної підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, тобто вводити ефективний контроль над витратами.

Першим кроком на цьому шляху є створення системи одержання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.

Управлінська звітність є проблемою практично для всіх керівників підприємств через відсутність відповідної системи фіксування, обробки та представлення даних. Частина керівників просто не знають, які види інформації потрібні їм для більш ефективного контролю роботи підлеглих і більш продуктивної роботи підприємства. Часто рішення приймаються на основі податкової системи звітності. На багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський та практичний, тобто службовець забезпечення виконання повсякденних робочих завдань співробітників і керівників підприємства.

Наслідком такого підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між тією інформацією, яку хоче отримати керівництво, і тими даними, які можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна: на різних рівнях ієрархії підприємства потрібна різна інформація, а при побудові системи звітності «знизу вгору» порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація на першу особу. Виконавці володіють або не тими видами даних, які потрібні керівництву, або потрібними даними не з тією мірою достовірності.

Для того, щоб керівництво підприємства могло отримувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності «зверху вниз», формулюючи потреби верхнього рівня управління та проектуючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує одержання. Фіксування на самому нижчому виконавчому рівні таких первинних даних, які в узагальненому вигляді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, в якій воно потребує. Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність і регулярність одержання інформації керівництвом підприємства.

Очевидно, що ці вимоги найбільш повно можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги по швидкості одержання, обробки інформації, а, отже, і серйозні переваги по швидкості прийняття управлінських рішень.

Прийняття рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації, який був зайнятий і іншими проблемами.

У наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність готових варіантів рішення.

Висновок

Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець - це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.

Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

- закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

- чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

- обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

- час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

- організаційні структури керування;

- форми і методи здійснення управлінської діяльності;

- методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);

- суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

- систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення.

Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.

Список використаної літератури

1. Вейл П. «Искусство менеджмента», М. Юрист, 1994

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1994.

3. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., 1993.

4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

5. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1998г.

6. «Основы менеджмента и маркетинга», под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г.

7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. - СПб.: Лениздат, 1992.

8. Завадський Й.С. Менеджмент: - Т. 1. - Вид. 2-е. - К.: 1999.

9. Осовська Г.В. Основи менеджменту. - К.: “Кондор” - 2003.

10. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К.: 2000.

11. Рикки Грифин Основы менеджмента. - М. 2000.

12. Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. - К.: КНЕУ, 1998. -- 316 с.

13. Беспалов Б.А. Наука и искусство принятия управленческих решений.-К.: Вища школа, 1985.

14. Войнаренко М. Діалоговий алгоритм розв'язання задачі вибору оптимальних варіантів розвитку підприємства//Економіка України-1995.-№6.-с.85-88.

15. Евланов Л.Г. Основы теории принятия решений: М.: АНХ, 1979.

Размещено на Allbest