Принципы управления персоналом

Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям

Потребность в безопасности

Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда

Физиологические потребности

Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии - заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» и «обратная связь», являющиеся существенными для области управления персоналом.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода

Условия эффективности	Особые затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри и межорганизационных взаимодействий	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно «объективны» организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы¹ (см. табл. 3.4).

Таблица 3.4. Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Характеристика системы ценностей (степень их выраженности)	Характеристика нормативной системы предприятия
Адаптивность	Консерватизм	Нормы одни для всех	Много норм для различных групп или слоев
Сильная	Сильный	Политический конфликт	Сильная и адаптивная организационная культура
Умеренная	Умеренный	Организационная культура, пригодная для одной стратегии	Стратегический конфликт
Слабая	Слабый	Организация на грани распада	Организация существует как набор автономных групп
Сильная	Слабый	Организационный конфликт	Адаптивная организационная культура
Слабая	Сильный	Сильная организационная культура	Конфликт «вакуума власти»

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов. Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора - мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей. В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода - управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

Таблица 3.5 Сравнительная оценка подходов

Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физио-логический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

4. Организация управления персонала в современных условиях

Управление персоналом компании, по сути, является медалью с двумя сторонами. Первая сторона медали - это системные инструменты управления персоналом. Отвечает за эти инструменты менеджер по персоналу компании, если он есть в организации. Если менеджера по персоналу в организации нет, тогда это ответственность собственника компании или Генерального Директора. А вот вторая сторона медали управления персоналом - это, по сути, управление подчинением, сфера ответственности за которую лежит на плечах руководителей любого уровня в компании.

Собственно остановившись на позиции менеджера по персоналу в компании, особенно в условиях кризиса, необходимо остановиться и на инструментах управления, которые эффективны для менеджмента компании, т.е. в условиях управления подчинением.

В условиях кризиса наибольшее значение в компании приобретает средний менеджмент, т.е. руководители отделов и подразделений.

Этому существует много объяснений. Но один из основных постулатов в этом направлении состоит в следующем: ни владелец, ни менеджер по персоналу не могут реально самостоятельно управлять 300, 500, 1500 человек и далее. Именно средний и линейный менеджмент, т.е. руководители подразделений, отделов, дивизионов и т.д. поддерживают стандарты работы компании, проводят в жизнь новые идеи, которые хотела бы реализовать компания; получают обратную связь от поставщиков, провайдеров, а главное клиентов компании; осуществляют связь с внешней средой; формируют имидж компании на рынке и т.д. При этом кроме перечисленных организационных задач, менеджмент компании любого уровня управления еще и управляет подчинением, т.е. мотивирует сотрудников; ставит задачи, делегирует полномочия и получает, и контролирует полученные результаты.

«Один в поле не воин» гласит старая пословица, и она более чем применима к позиции менеджмента в компании. Исходя из этой парадигмы, становится понятна и роль среднего менеджмента в условиях изменений и в условиях кризиса. В ситуации, когда компании необходимо мобилизовать все ресурсы, «проинвентаризировать» персонал, определить, куда и как будет двигаться компания, позиция среднего менеджмента становится абсолютно уникальной.

В условиях кризиса одной из основных проблем становится согласование целей владельца, топ-менеджмента и руководителей среднего звена. И менеджер по персоналу в этом случае может сыграть одну из ключевых ролей в этом процессе, предлагая и внедряя системные инструменты согласования целей.

В том случае, если компания небольшая, владелец компании, безусловно, может лично провести этот процесс, разговаривая с каждым руководителем индивидуально, но как быть, если компания достаточно велика и нет возможности в индивидуальном интервью каждого.

Однако, учитывая серьезность ситуации в условиях кризиса в компании, необходимо выстроить процесс, при котором у топ-менеджмента и у владельца будет возможность встретиться и поговорить с каждым из менеджеров компании лично или в категорийной группе для прояснения интересов и целей как с одной стороны, так и с другой.

Технология проведения интервью в этом случае должна базироваться на следующих акцентах:

· Цель интервью

· Оценка сотрудника

· Оценка процесса деятельности

· Оценка результатов деятельности

· Технология проведение интервью

· Постановка цели

· Согласование процедуры

· Согласование результатов

· Технология проведения интервью

· Анализ деятельности сотрудника за период

· Результаты

· Законченные проекты

· Незаконченные проекты

· Степень выполнения проектов

· Определение задач компании на будущий период

· Что необходимо сделать для достижения целей?

· Сильные стороны сотрудника

· Слабые стороны сотрудника

· Определение

· Согласование

· Предложение путей развития

· Со стороны компании

· Со стороны сотрудника.

Системным инструментом для согласования интересов сотрудников и компании, а также инструментом продвижения целей и задач компании становится системная оценка персонала в компании.

Оценка персонала как бизнес - задача организации позволяет:

· Определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки

· Провести аудит компетенций персонала

· Провести диагностику персонала

· Выявить «слабые места»

· Определить ценность сотрудника для:

· Подразделения / группы

· Для организации в целом

· Создать базу для принятия обоснованных управленческих решений, связанных со стратегическими решениями организации и процессом внедрения изменений

Оценка персонала может быть нацелена на принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствии человеческих ресурсов с планами организации), в том числе

· Получение обратной связи от сотрудников

· Выявление потенциала сотрудников

· Информирование о планах и задачах компании

· Развитие карьеры high-potential сотрудников

· Личное развитие сотрудников

· Корректировка планов организации

· Информация для планирования человеческих ресурсов.

В рамках оценки персонала, особенно во время оценочного интервью, есть возможность согласовать интересы компании и интересы сотрудника.

В рамках такого подхода к оценке персонала цели и задачи компании достаточно подробно промотируются внутри компании.

И в рамках оценки персонала также основная роль принадлежит именно среднему менеджменту, т.е. тем руководителям, которые составляют базу компании.

После согласования интересов, определения задач компании во время кризиса, определения программы действий встает вопрос о том, как будут взаимодействовать руководитель и подчиненный в таких условиях.

Говоря об эффективности управления подчинением нужно отметить следующее: эффективность управления подчинением лежит в рамках управленческой триады. Управленческая триада - это три инструмента, которые составляют эффективность руководителя - постановка задач, делегирование полномочий и контроль полученных результатов.

Что касается постановки задач, то существует достаточное количество техник, которые позволяют эффективно, просто и подробно ставить задачи подчиненным. Это и психологические техники, и достаточно простые технологические техники формулирования задач. Более сложным инструментом, которым должны владеть менеджеры, и который собственно выходит на первый план в кризисных ситуациях в компании - это делегирование полномочий. Это самый простой, но в тоже время очень сложный инструмент, который и определяет эффективность работы менеджера.

Бизнес - словарь дает следующее определение делегированию полномочий: Делегирование полномочий в менеджменте - передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам. Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах.

Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Классические функции менеджера:

(по материалам www.e-xecutive.ru)

· Быть стратегом

· В совершенстве знать маркетинг

· Контролировать финансы и управлять ими

· Знать производство

· Уметь организовывать продажи

· Развивать новые продукты

· Внедрять информационные технологии

· Осуществлять администрирование

· Знать право во всей его полноте

· Руководить человеческими ресурсами

· Обеспечивать безопасность

· Заниматься связями с общественностью и рекламой

Даже при обычных операционных условиях менеджеру не просто быть эффективным во всех этих областях, а уж в условиях кризиса тем более, решая срочные задачи, реализовывать все эти составляющие.

Без делегирования полномочий руководитель просто не сможет физически решать поставленные перед ним задачи. Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой - на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

Практическая часть

Таблица 1. Ограничения в ситуациях

№	Ограничения	Ситуация
		1	2	3	4	5	6	7
1	Задания выполнены	Нет	Да	Да	Да	Да	Нет	Да
2	Родители дома	Да	Нет	Да	Да	Нет	Нет	Да
3	Погода хорошая	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Нет
4	Есть новые музыкальные записи	Да	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет
5	С NN отношения налажены	Нет	Нет	Да	Да	Да	Нет	Нет
6	В кинотеатре новый боевик	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Нет

Таблица 2. Выбор решения

№	Варианты решений	Ситуация
		1	2	3	4	5	6	7
1	Сидеть дома и выполнять задания	Да	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Нет
2	Пойти погулять с NN	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Нет	Нет
3	Пригласить NN послушать новые записи	Нет	Да	Нет	Нет	Да	Нет	Нет
4	Переписать кассету	Нет	Нет	Да	Да	Нет	Да	Да
5	Пойти в кино с NN	Нет	Нет	Нет	Да	Нет	Нет	Нет
6	Залечь на диване с книгой	Нет	Нет	Нет	Нет	Нет	Да	Да

Выводы и рекомендации

Делая выводы, я хотел бы отметить, что эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования.

При формировании философии управления персоналом следует рассматривать процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения. Ведь данная категория в рыночных условиях является важнейшим инструментом согласования интересов, используемых в современном демократическом обществе. Особенно в условия глобализации мировых рынков.

Рассмотренные принципы могут быть эффективными при управлении персоналом. При изучении их менеджер мог бы сделать много полезных выводов по управлению и мотивации персонала. Которые способствовали бы развитию предприятия.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

Библиографический список

труд управление персонал потенциал

1. Андросова Л.А. Экономика труда/ Учебное пособие. // 2005 - М.: ИНФРА-М, 2006. - 201 с. -

2. Вероника Ярных. Оперативное управление персоналом в условиях кризиса» Деловой журнал «Бизнес-Ключ», №1 за 2007 год, С. 90-123.

3. Лицарева Е.Ю. Учебное пособие по курсу / Управление персоналом» // М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-348с

4. Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности/СОЦИС: Социологические исследования. - 2001 - №10-С. 48-58

5. Голдман М. Менеджмент и устойчивый экономический рост / Проблемы теории и практики управления. 2001 - №4 - С. 93-96

6. Попов С.Г. Социальный менеджмент: Учебное пособие/ - М.: Ось - 89,2000.-160 с.

7. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001.248 с.

8. Платонов Д.И. Менеджмент/-М.: Издательство ПРИОР, 2000-192с

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. -688 с.

10. Резник С.Д. Управление персоналом.. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2003.290 с.

11. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: Учеб. пособие/-М: Высш. шк., 2001.-192 с.

Размещено на Allbest.ru