Проблемы выявления и учета факторов, необходимых для принятия решений

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛЕЙ. Модели и моделирование играют ключевую роль в процессе принятия решений. Хотя многие модели, которые используются в практике управления, очень сложны, идея моделирования проста. Моделированием называется процесс разработки и применения некоторой модели. В связи с этим большое значение имеет определение самого понятия модели. Например, по Р. Шеннону: «Модель -- это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности» [29]. В современной литературе дано много подобных определений. Обобщая их, можно сказать, что модель -- это некоторый образ или аналог реального объекта (процесса или явления).

Концепция моделирования предполагает не только разработку модели, но также изучение ее свойств с целью получения информации о реальном объекте. По сравнению с «оригиналом» модель может иметь совершенно иную природу. Поэтому между реальным объектом и его моделью должно быть установлено определенное соответствие (аналогия), от полноты которого зависит адекватность модели. Обычно модели упрощают действительность и облегчают понимание сложностей реального мира. Поскольку форма модели менее сложна, а все лишние и несущественные данные, затрудняющие понимание реальности, отбрасываются, модели часто повышают способность людей к пониманию и разрешению возникающих перед ними проблем. Модели также помогают человеку выразить свои предпочтения и совместить их с опытом и суждениями экспертов в процессе принятия личных и деловых решений.

Существуют три основные причины, объясняющие использование моделей вместо попыток «прямого взаимодействия с реальным миром» [15].

Первая причина-- сложность реальных ситуаций. Многие ситуации и проблемы, возникающие в организациях, чрезвычайно сложны. Чтобы бороться с этими сложностями, на помощь человеку приходят модели. Может показаться странным, но возможности человека повышаются, если он изучает реальность с помощью моделей. Это действительно так, поскольку реальный мир внутри и вне организации исключительно сложен, и фактическое число факторов, которые относятся к решаемой проблеме, выходит за пределы человеческих возможностей. Поэтому постичь реальность можно только одним способом -- упростить ее с помощью моделей.

Вторая причина -- необходимость проведения экспериментов. На практике встречается много ситуаций, в которых желательно «опробовать» и экспериментально проверить возможные пути решения проблемы. Часто в таких ситуациях требуется принять важное решение, но провести эксперимент в реальной жизни нельзя, поскольку он требует больших затрат ресурсов и, как правило, имеет необратимые последствия. Поэтому в случае ошибки «отыграть» назад не представляется возможным. Решение должно быть тщательно обосновано и принято до начала практических действий. В этом случае снова на помощь приходят модели. Их ценность заключается в том, что эксперимент с реальным объектом заменяется экспериментом с его моделью.

И наконец, третья причина -- необходимость прогнозирования. Важное достоинство моделей состоит в том, что они позволяют «заглянуть в будущее», дать прогноз развития ситуации и определить возможные последствия принимаемых решений.

КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ. Модели, используемые в управлении, можно классифицировать по различным признакам. Основными среди них являются целевое назначение модели, зависимость объекта моделирования от времени, принцип моделирования и метод моделирования.

По целевому назначению различают описательные и нормативные модели. Описательные модели (дескриптивные) предназначены для описания свойств или поведения реальных объектов. Описательные модели являются формой представления знаний о действительности. Поэтому иначе они называются познавательными моделями. Их развитие направлено на приближение модели к реальности. Например, отчет о деятельности фирмы или психологическая характеристика личности -- это описательные модели. В отличие от них нормативные модели (прескриптивные) предназначены для указания целей деятельности и определенного порядка действий для их достижения. Нормативные модели предписывают нормы и правила поведения, определенные процедуры и конкретные действия. Поэтому иначе они называются прагматическими моделями. Их развитие направлено на приближение реальности к модели, поскольку они играют роль стандарта или образца, под который «подгоняются» как сама деятельность, так и ее результаты. Например, к нормативным моделям относятся законы, уставы организаций, должностные инструкции, бизнес-планы, программы действий, управленческие решения. Таким образом, основное различие между указанными типами моделей состоит в том, что описательные модели отражают существующее, а нормативные модели -- не существующее, но желаемое и, возможно, осуществимое.

По признаку зависимости объекта моделирования от времени различают статические и динамические модели. Статические модели отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется. Они представляют своего рода «мгновенную фотографию» интересующего нас объекта. Примером статической модели является описание значений показателей эффективности организации в некоторый момент времени. Динамические модели отражают процесс изменения состояний реального объекта. Они показывают различия между состояниями, последовательность смены состояний и развитие событий с течением времени. Например, описание процесса изменения показателей эффективности за некоторый период времени можно рассматривать как динамическую модель организации.

По принципу моделирования различают аналитические и имитационные модели. Аналитические модели описывают определенные свойства реального объекта (существующие или желаемые) с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения. Аналитические модели не раскрывают «механизм» функционирования объекта моделирования, а лишь отображают этот объекте целом как совокупность его основных свойств (параметров, характеристик). Аналитические модели разрабатываются путем сбора информации о реальном объекте и выявления основных закономерностей его функционирования. Имитационные модели, напротив, воспроизводят поведение объекта, раскрывают «механизм» его функционирования путем имитации реальных процессов или явлений. Имитационные модели описывают не конечный результат исследования, а непосредственно процесс функционирования реальных объектов с целью их изучения и получения новой информации. Например, описание результатов проведения деловой игры -- это аналитическая модель, а сама деловая игра ---- это имитационная модель функционирования организации. Имитационное моделирование является своеобразным экспериментированием с моделями реальных систем и открывает широкие возможности для их познания.

По методу моделирования различают материальные и абстрактные модели. Материальные модели предполагают использование некоторого материального предмета, заменяющего в некотором смысле реальный объект. По своей природе материальные модели делят на физические и аналоговые. Физические модели обеспечивают сходное геометрическое построение модели и оригинала (например, макеты выпускаемой продукции) или подобие физических процессов одинаковой природы, протекающих в модели и оригинале (например, испытания макетов продукции в лабораторных условиях). Частный случай -- натурное моделирование, когда основой модели является не макет, а сам реальный объект. В этом случае содержание процесса моделирования состоит в изучении результатов влияния на объект разнообразных факторов, создаваемых специально или возникающих естественно внутри него и в окружающей среде. Пример натурного моделирования -- испытания или опытная эксплуатация новых образцов продукции фирмы. В отличие от физических аналоговые модели обеспечивают подобие процессов, протекающих в модели и оригинале, но имеющих разную физическую природу. Так, движение стрелок часов -- это механический аналог течения времени или, например, колебания электрического тока в подходящих цепях можно рассматривать как аналог транспортных потоков или потоков информации в сетях связи.

Абстрактные модели основаны на мысленной аналогии между реальным объектом и его моделью. Они не предполагают использование каких-либо материальных предметов, заменяющих собой оригинал, и по способу отражения объектов делятся на две группы -- знаковые и интуитивные модели. Знаковые модели (семиотические) строятся с помощью системы знаков или символов, описывающих свойства или поведение объекта. По способу их представления различают математические, графические, лингвистические и логические модели. К графическим моделям относят рисунки, графики, чертежи, диаграммы, таблицы, схемы. Лингвистические модели разрабатываются в форме текста на естественном языке.

Логические модели формируются на специальных логических языках. С их помощью, например, описываются модели представления знаний в интеллектуальных системах. Ведущую роль среди всех форм знаковых моделей играют математические модели, которые строятся с помощью математических символов и выражений, описывающих количественные отношения и связи между объектами реального мира. Другим видом абстрактных моделей являются интуитивные модели, которые представляют собой мысленные конструкции, создаваемые мозгом и сохраняемые в памяти людей (концептуальные структуры) или выражаемые ими на естественном языке (концептуальные модели). Концептуальные структуры-- это образы, ассоциации, идеи, возникающие в процессе человеческого восприятия, представления, мышления и воображения. Концептуальные модели -- это описание реальных или желаемых свойств объектов на содержательном уровне с помощью естественного языка.

Интуитивные модели чаще всего используются в человеческой практике. Они не устанавливают строгих количественных или логических отношений между реальными объектами, а ограничиваются лишь анализом качественных обобщенных понятий, отражающих наиболее общие тенденции развития процессов и явлений. Например, такой подход применяется для выдвижения гипотез о способах решения сложных проблем, принятия интуитивных решений, проведения мысленного эксперимента, разработки сценариев и т.д.

Таким образом, в процессе оценивания альтернатив люди сознательно или неосознанно используют модели, которые позволяют предвосхитить развитие событий и оценить возможные последствия каждого решения до того, как оно будет принято и реализовано.

6. Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены Уценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко. Для этого ЛПР просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия. Однако легкость и очевидность выбора, как правило, обманчивы. В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность. Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями -- непростая задача для человека. Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают неопределенные факторы, влияющие на результат выбора.

В этих условиях шансы на успех существенно повышаются за счет применения специальных методов анализа решений. Эти методы создаются для того, чтобы помочь ЛПР разобраться не только в проблемной ситуации, но и в себе самом, уяснить свои предпочтения и найти компромисс между желаемым и возможным. Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством ЛПР и аналитиков. Говоря об их практическом применении, нужно учитывать объективную потребность ЛПР в поиске наилучших вариантов решений. Эта потребность, как правило, появляется в новых или уникальных ситуациях, когда у ЛПР имеется неполная информация и отсутствует опыт решения возникающих проблем. В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения. При этом в большинстве случаев люди отказываются от поиска оптимальных решений из-за нехватки времени и отсутствия необходимой информации. В силу этих ограничений руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» поведению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

7. Реализация решения

Когда решение принято и намечено его выполнение, прекратите полностью беспокоиться об ответственности и заботьтесь о результатах.

У. Джеймс

Процесс принятия решения не заканчивается после выбора альтернативы. Решение -- это результат творческого мышления человека, модель его будущих действий. Однако для достижения поставленной цели любое решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» [15]. На этапе реализации из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в сознании руководителя, решение превращается в конкретное действие. Другими словами, реализация решения -- это некоторая операция, направленная на достижение цели организации. Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о строительстве нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах выпускаемой продукции, выборе местоположения предприятия, его организационной структуре, поставщиках ресурсов, закупке оборудования, наборе персонала и т.д. Первым шагом на пути реализации любого управленческого решения является его согласование и утверждение.

СОГЛАСОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ РЕШЕНИЯ. Эффективность процесса реализации решения повысится, если оно будет признано теми людьми, которых оно затрагивает. Однако признание решения редко достигается автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является согласование управленческих решений, которое представляет собой процедуру достижения признания другими людьми предлагаемого решения проблемы. Любое решение должно быть признано двумя группами людей: а) руководителями других подразделений и организаций, на деятельность которых может повлиять данное решение, и б) исполнителями (подчиненными), которые будут его выполнять.

Необходимость согласования решений с другими руководителями обусловлена разделением труда в любой организации. Обычно важные решения, затрагивающие всю организацию, осуществляются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому появляется возможность того, что решение, будучи выгодным для организации в том или ином смысле, может отрицательно повлиять на некоторые подразделения и даже помешать достижению поставленной цели. Более того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречивы, и если какое-то из них заботится только о собственной выгоде, не принимая во внимание интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может быть нежелательным. По этим причинам согласование важных решений с другими руководителями проводится для достижения ситуации «равновесия» между интересами подразделений, которые всегда необходимо учитывать, и целями всей организации, которые остаются основным критерием выбора решений. Следовательно, принятое решение может не быть окончательным. В процессе согласования в него может быть внесено много изменений.

Вторым аспектом согласования является признание решения подчиненными, которые должны его выполнять, ибо реальным решением является то, которое фактически осуществляется исполнителями. Однако многие руководители организаций, пользуясь законной властью, пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения и требуя их исполнения, не советуясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход совершенно оправдан в условиях дефицита времени или в случае принятия запрограммированных решений. Тем не менее шансы на успешную реализацию любых решений значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Если подчиненные не участвуют в подготовке того или иного решения, то у них возникает чувство отчуждения, связанное с тем, что это решение подготовлено другими людьми. Поэтому большую роль в деятельности руководителя играет не только разъяснение отдаваемых распоряжений, но и личное влияние на подчиненных путем их убеждения и привлечения к процессу подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были переданы ЛПР от владельца проблемы (вышестоящего руководителя), то принятое решение должно быть утверждено. Утверждение -- это одобрение решения теми лицами, которые имеют на это право и несут юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, утверждающее решение, может использовать одну из четырех возможностей, а именно: 1) одобрить решение, 2) отвергнуть его, 3) потребовать дополнительную информацию или 4) предложить продолжить анализ проблемы. Если руководитель удовлетворен, то он подпишет решение и вернет его в аппарат управления (штаб), который доведет решение до всех участвующих в его исполнении подразделений. Если процесс принятия решения был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение-- относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в процессе принятия решения. В остальных случаях руководитель может отложить утверждение решение до полного выяснения всех деталей или проведения дополнительного анализа новых альтернатив. После утверждения решение приобретает силу закона и становится обязательным для выполнения.

Вместе с тем успех в реализации управленческих решений зависит от множества других факторов, таких как признание подчиненными фактического права руководителя отдавать приказы и распоряжения (т.е. признание его власти), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивирование исполнителей, контроль их деятельности, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций управления организацией (планирования, организации деятельности, мотивации и контроля) с помощью основных «связующих» процессов (руководства, принятия решений и обмена информацией).

8. Контроль результатов

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Возникает вопрос: как руководителям организаций удается определить -- достигли они своих целей или нет, и как они обнаруживают свои ошибки и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль -- это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

ПРИЧИНЫ КОНТРОЛЯ. Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами [15]:

1. Неопределенность. Несмотря на то что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям ЛПР.

2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю ЛПР имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить -- по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко -- как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля -- это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые достаточно хорошо изучены и описаны в литературе по теории управления (например, в [15]).

ВИДЫ КОНТРОЛЯ. Некоторые важные процедуры контроля не очевидны и «замаскированы» среди других этапов принятия решений. Контроль логически завершает процесс принятия решений, однако начинается он значительно раньше -- с момента уяснения проблемы -- и фактически сопровождает все этапы ее решения. В связи с этим различают три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управленческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограничений и оценивания альтернатив.

2. Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения. Обычно его объектом являются люди, а сам контроль осуществляется их руководителем. Систематическая проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно внести корректировки в процесс решения проблемы. Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

3. Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля -- измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль дает ЛПР ценную информацию, необходимую для принятия аналогичных решений в будущем. Эта информация позволяет оценить качество решения и избежать повторения ошибок, если они были допущены. Во-вторых, заключительный контроль способствует мотивации исполнителей и участников процесса принятия решений. Их мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическими последствиями решения и установленным вознаграждением (или наказанием). Если такая связь установлена, то заключительный контроль дает людям уверенность в том, что результаты их труда будут известны руководителю. Это, в свою очередь, укрепляет ожидания подчиненных относительно будущего вознаграждения и усиливает их мотивацию.

ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ. Процесс контроля состоит из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических и требуемых результатов и выполнение необходимых действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. В процессе принятия решений в качестве стандартов для оценки фактических результатов используются критерии выбора, которые устанавливаются ЛПР на этапе формулировки цели. Как известно, критерии выбора формулируются путем задания требований к значениям атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих свойства альтернатив и подлежащих контролю в процессе принятия решения.

2. Сравнение фактических и требуемых результатов. На данном этапе ЛПР должно определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения ЛПР должно также решить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого ЛПР дает оценку фактических результатов, т.е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам ЛПР может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то ЛПР будет вынуждено реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует много времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых.

Измерение фактических результатов -- наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, -- это его «стоимость». С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей контрольной информации, заключаются в следующем. Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи. Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации. И в-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.

Оценка результатов -- заключительная фаза второго этапа контроля. Она состоит в том, что ЛПР сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет. При этом ЛПР анализирует реальные значения показателей и в случае их серьезного отклонения от стандартов принимает решение о выполнении корректирующих действий.

3. Выполнение действий. После оценки результатов ЛПР может выбрать одну из трех линий поведения:

а) ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута, то в этом случае лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и «запомнить» положительный опыт решения подобных задач для будущего;

б) устранить отклонения. Если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими, то ЛПР обязано понять причины этого явления и принять необходимые решения, чтобы вернуться к правильному курсу действий. При устранении отклонений по данным текущего контроля ЛПР выполняет корректирующие действия непосредственно в ходе реализации решения. Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения;

в) пересмотреть стандарты. Действительная причина несовпадения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что ЛПР сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию. С другой стороны, легкость достижения поставленной цели может быть следствием того, что ЛПР установило слишком «мягкие» критерии выбора. Поэтому контрольная информация может указывать на необходимость корректировки не только самих решений, но и требований, предъявляемых к их качеству, причем, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Рассмотренные выше этапы представляют собой наиболее полное описание нормативного процесса принятия управленческих решений (табл. 4.2). Каждый из них, в свою очередь, состоит из нескольких фаз, требующих от ЛПР принятия важных вспомогательных решений. Однако в реальных ситуациях руководители организаций очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. Данное явление хорошо известно в теории и практике управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений. Он имеет два основных проявления [5].

Таблица 4.2

Во-первых, некоторые этапы могут выполняться людьми автоматически и неосознанно или вообще «выпадать» из общего процесса принятия решения. Сокращение числа этапов объясняется либо субъективными ошибками человека, либо его стремлением к оптимизации процесса решения проблемы. Например, может быть пропущен этап постановки цели принятия решения, если ЛПР не способно предъявлять требования к свойствам альтернатив и устанавливать критерии выбора. С другой стороны, может просто отсутствовать сама необходимость в выполнении отдельных этапов. Это имеет место, если решение принимается в повторяющихся, т.е. достаточно стереотипные, ситуациях, которые регулярно возникают в управленческой деятельности. Например, решение о закупке материалов, необходимых для производства некоторых товаров, может не потребовать этапа разработки альтернатив, если из прошлого опыта хорошо известно, какие именно материалы, в каком количестве и у какого поставщика лучше приобретать. В подобных ситуациях наиболее эффективны так называемые репродуктивные решения, основанные на логических суждениях и аналогиях. Такие решения принимаются быстро, имеют достаточно высокое качество и сравнительно небольшой риск. Поэтому для любого руководителя крайне важно непрерывно расширять арсенал типовых профессиональных ситуаций, чтобы повышать эффективность процессов принятия управленческих решений.

В общем случае степень развернутости процесса принятия решений, т.е. его расчленения на отдельные этапы, зависит от сложности и новизны проблемной ситуации. В относительно простых или повторяющихся ситуациях процесс принятия решений зачастую выглядит как «скачок» непосредственно от уяснения симптомов проблемы к собственно выбору альтернативы и не включает каких-либо промежуточных этапов. При усложнении ситуации или появлении новых ситуаций в процесс выбора неизбежно добавляются другие самостоятельные этапы, необходимые для решения проблемы. Например, при выборе варианта капиталовложений требуется выполнять тщательный анализ факторов внешней среды, разработку альтернативных проектов и оценивание их последствий.

Однако даже в этом случае должен соблюдаться принцип «разумной достаточности», т.е. число этапов должно быть не максимальным, а достаточным для принятия качественного решения за приемлемое время.

Во-вторых, расхождение нормативного и реального процессов принятия решений состоит в наличии постоянных возвратов с последующих этапов на предыдущие и их коррекции с учетом поступления новой информации. Другими словами, реальный процесс принятия решений носит итеративный характер, который объясняется тем, что каждый его этап неизменно сопровождается текущим контролем ситуации, позволяющим отслеживать динамику ее развития, а также оперативно реагировать на ошибки ЛПР и воздействия неопределенных факторов. Например, если в процессе оценивания альтернативных проектов инвестиций получены неожиданные или неправдоподобные результаты, противоречащие опыту или здравому смыслу, то имеет смысл вернуться к этапу анализа факторов, влияющих на принятие решения, поскольку на нем могли быть допущены серьезные ошибки.

Таким образом, конкретный состав, содержание и последовательность этапов принятия решений не заданы изначально «на все случаи жизни», а изменяются в зависимости от личности ЛПР, а также динамичности, неопределенности и сложности проблемной ситуации.

управленческий решение проблема альтернатива

Размещено на Allbest.ru