Каузальное (причинно-следственное) моделирование. Каузальное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемы сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Каузальное моделирование - это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемыми факторами и другими переменными.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных методов прогнозирования - это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок. [24, с. 204]

Совокупное мнение сбытовиков. Опытные торговые агенты - часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую «чувствует» рынок по сути дела точнее, чем количественные модели.

Модель ожидания потребителя. Прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав все полученные таким путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.

Модель теории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания). [25, с. 104]

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент. [5, с. 278]

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д. [19, с. 75]



Глава 2. Анализ принятия решений в процессе управления организацией Общество с ограниченной ответственностью «Диво»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Диво» - завод по производству подсолнечного масла - основано в 2004г. Ранее предприятие работало в другой форме юридического лица - ЧП Колпаков А.В., которое в свою очередь было образовано в 2000г. Изначально фирма занималась только фасовкой разливного масла и его реализацией под своей торговой маркой «Диво». В январе 2003 года был запущен первый на Южном Урале завод по рафинации и дезодорации подсолнечного масла по одной из лучших мировых технологий «KERHFELD», производительностью 55-60 тонн сутки. Современное оборудование, богатый опыт и профессионализм позволяют выпускать продукцию, соответствующую европейским стандартам качества и экологии, которая отмечена многочисленными наградами. За шесть лет партнерами ТМ «Диво» стали более 200 российских компаний от Мурманска до Петропавловска-Комчатского и стран СНГ. Компания «Диво» продвигает на продукцию премиум-класса под торговой маркой «Диво»: рафинированное дезодорированное и нерафинированное масло. Стабильно высокое качество продукта, оперативное реагирование на предложения партнеров и общие рыночные тенденции позволяют компании планомерно расширять дилерскую сеть. Предметом деятельности компании, согласно уставным документам, является:

· Производство неочищенных растительных масел;

· Производство растительных рафинированных масел и жиров;

· Производство готовых к употреблению продуктов и заготовок для их приготовления;

· Прочая оптовая торговля;

· Проведение лабораторных исследований;

· Производство оборудования, не включенного в другие группировки для обработки веществ с использованием процессов, предусматривающих изменение температуры среды;

· Производство фасовочно-упаковочного и весо-измерительного оборудования.

Из этого следует, что компания «Диво» самостоятельно подсолнечное рафинированное дезодорированное и нерафинированное масло, фасует, упаковывает и реализует через городской и региональный отделы сбыта.

В процессе своей деятельности ООО «Диво» преследует следующие цели, которые можно разделить на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные цели:

· создание имиджа компании, позволяющего занять лидирующие позиции на рынке производителей растительных масел;

· увеличение продаж за счет развития инфраструктуры на территории России и за ее пределами;

· расширение ассортимента номенклатуры.

Краткосрочные цели:

· совершенствование оборудования производства;

· повышение качества сотрудников компании.

Для достижения целей компании необходимо решить ряд задач, способствующих их достижению.

Составим таблицу соответствия целей и задач фирмы.

Таблица 1 Соответствие целей и задач ООО «Диво»

Цели	Задачи
Создание имиджа	Производство только высококачественных продуктов
	Выполнение взятых на себя обязательств
	Проведение различных мероприятий по стимулированию работы партнеров и конечных потребителей
Продолжение таблицы 1
Цели	Задачи
Увеличение объема продаж	Расширение клиентской базы
	Увеличение объема продаж отдельным клиентам путем предоставления более выгодных условий для сотрудничества
	Воздействие на конечного потребителя путем проведения пром-акций и активной рекламной кампании
	Введение новых позиций на основании исследования спроса покупателей
Расширение ассортимента номенклатуры	Производство новых товаров, сопутствующих масложировой отрасли под торговой маркой компании
Совершенствование оборудование производства	Постоянное поддержание оборудования в рабочем состоянии, его диагностика и модернизация по мере необходимости и появлении более уникальных разработок
Повышение качества работы сотрудников компании	Реализация программы стимулирования и продвижения по карьерной «лестнице»
	Проведение корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива, т.е. «превращение» компании в семью.

ООО «Диво» строит свои отношения с партнерами на основании договоров, причем условия работы с каждым индивидуальные и зависят от нескольких факторов:

1. В зависимости от объема закупа за месяц:

· Мелко оптовые (до 100 мест - городской отдел, до 1000 мест - региональный отдел);

· Средне оптовые (от 100 до 600 мест - городской отдел, от 1000 до 3000 мест - региональный отдел);

· Крупно оптовые (от 600 до 1000 мест - городской отдел, от 3000 до 6000 мест - региональный отдел);

· Дистрибьюторы (от 1000 мест - город, от 6000 - регион).

2. Услуги доставки:

· Доставка до склада клиента;

· Самовывоз.

3. Условия оплаты:

· Предоплата;

· По факту отгрузки товара;

· По факту получения товара;

· Отсрочка платежа (7-21 дн.).

После составления договора он попадает к юристу фирмы для проверки грамотности его написания, и только потом его подписывает генеральный директор, при согласии со всеми условиями.

Форма юридического лица компании - Общество с ограниченной ответственностью - предполагает, что руководящая должность принадлежит директору - одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

· распоряжение имуществом фирмы,

· устанавливает штатное расписание,

· открывает расчетные и иные счета,

· издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

· определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

· нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

· подписывает договора с партнерами.

Штат компании составляет около 100 человек, из которых 22 относятся к аппарату управления, остальной персонал занят на производстве.

Рассмотрим изменение основных экономических характеристик.

Хотя, конечно масло относится к продуктам повседневного потребления, однако, пик активности продаж приходится на сезон сбора урожая и консервации, поэтому для определения жизненного цикла рассмотрим динамику продаж за последние два года.

Поскольку основной целью ООО «Диво» стоит получение материальной выгоды, то основная деятельность направлена на установление рыночных отношений. Поэтому определим состав конкурентов и долю каждого на масложировом рынке. По данным социологического опроса, проводимого сотрудниками журнала «Продуктовый бизнес» можно получаем диаграмму со следующими данными:

На основе структурной схемы ООО «Диво» определим, какие решения, принимают члены руководящего состава Компании, в зависимости от их функциональных обязанностей.

Финансовый директор:

1. Принятие решений, касающихся управления денежных потоков.

2. Принятие решений, касающихся рентабельности предприятия.

Коммерческий директор:

1. Формирование ценовой политики и приятие решений относительно отступлений от нее, в зависимости от предложений клиентов, возможностей Компании и общей ситуации на масложировом рынке.

2. Принятие решений, касающихся вопросов отдела закупа.

3. Принятие решений, касающихся продвижения продукции фирмы.

Производственный директор:

1. Принятие решений, касающихся процесса производства.

2. Регулирование мощности завода в зависимости от необходимого объема производства продукции.

3. Принятие решений, касающихся качества производимого товара на основании лабораторных исследований.

Из этого видно, что никто из членов руководящего состава не занимается решением вопросов связанных с управлением персонала, координированием организационной деятельности, порядком исполнения должностных инструкций. Поскольку ни одно глобальное решение не будет грамотно принято и тем более реализовано пока не будет организован порядок деятельности персонала, то необходимо рационализировать организационную структуру ООО «Диво».



2.2 Исследование системы принятия решений в ООО «Диво»

Исследование системы принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ принятия решения;

3. анализ реализации решений;

4. анализ контроля.

Для проведения исследования будем использовать данные опыта компании прошлого периода.

Информационное обеспечение в ООО «Диво» начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

· Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры фирмы, корпоративных мероприятий, отношений в коллективе применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, учитывается уровень взаимосвязи между различными структурами предприятия, личные отношения между сотрудниками.

· Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования оборудования или его модернизации используется информация, поступающая из отдела закупа, информации полученной в результате посещения выставок, посвященных этой теме, опыта сотрудников руководящего состава этого подразделения фирмы. Вопросы, связанные с закупом сырьевых материалов информацию подает менеджер по закупу, которую получает из предложений поступающих от партнеров, анализ рынка предложений сырьевых материалов и на основе данных НТП в этой области.

· Для решения вопросов, касающихся сбыта информация поступает от отдела сбыта, которую менеджеры получают из, анализа рынка на основе информации о предложениях компаний-конкурентов и предложений от клиентов.

· Для решения вопросов связанных с логистикой продукции используются данные всех отделов организации (закуп - сколько придет сырья, производство-мощность завода на данный период - количество готовой продукции, сбыт-объем заказов, необходимые сроки поставки и место доставки).

Принятие управленческого решения зависит от выбора его метода. В первую очередь выбор метода принятия решения зависит от лица, принимающего решение (далее по тексту - ЛПР). Здесь играет психологический фактор, т.е. что хочет получить ЛПР в конечном результате. Рассмотрим возможности применения каждого из описанных ранее методов.

1. Неформальный (решения применяются, когда высока степень неопределенности и риска в задаче, тогда решение может быть принято на основе интуиции и субъективного мнения ЛПР). Вопросы, решаемые неформальным методом в ООО «Диво»:

· связанные с форс-мажором (например, при изменении в составе конкурентов менеджер отдела сбыта на основе своего опыта может спрогнозировать поведение остальных конкурентов);

· связанные с изменением в работе с имеющимися клиентами или определения условий для новых партнеров;

· связанные с личными отношениями между сотрудниками;

· решение, которые зависят от личного опыта сотрудников (в основном это производственное подразделение);

· оперативные решения, требующие мгновенной реакции на возникшую проблему.

2. Коллективный (вопросы, решение которых предполагает изучение мнения нескольких лиц). Вопросы, решаемые коллективным методом:

· касающиеся определения дальнейшей стратегии компании (дальнейшее развитие или поддержание существующего положения);

· связанные с изменением направления деятельности (добавление в свой ассортимент новых продуктов, либо координальная смена деятельности, либо прекращение деятельности или ее приостановление в результате возникших причин);

· касающиеся изменений в работе персонала, штатного расписания, корпоративных мероприятий (изменение должностных инструкции сотрудников Компании, введение в штат дополнительных единиц либо их сокращение, направление сотрудников на тренинги и семинары, организация праздников).

3. Количественный (В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений на основе конкретных цифр и расчетов). Вопросы, решаемые количественным методом:

· Экономические показатели (расчет прибыльности обсуждаемого проекта, расчет величины издержек при реализации новых программ, определение срока окупаемости крупных вложений);

· Технические показатели (мощность завода в зависимости от изменения его технических характеристик, качество конечного продукта);

· Социальные показатели (проф. пригодность, стрессоустойчивость персонала, эффективность деятельности всех сотрудников в целом и каждого по отдельности на основе конкретных результатов).

Количественный метод позволяет определить количественные показатели вариантов, тогда как любой метод обязательно должен быть сопряжен не только с прямым выбором наибольшего показателя, но и учитывать стратегию всей компании и возможности его реализации, что возвращает нас к определению критериев принятия решения.

Анализ реализации решений. Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем составления конкретного плана, с указанием ответственных лиц - сотрудников организации, и сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном Компании, оформленные в приказном порядке. Это может быть план продаж на ближайший период, план движения денежных средств, план реализации закупа и внедрения нового оборудования, план проведения проверок какого-либо подразделения и др.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, работы по изготовлению упаковочных материалов, реализация рекламных проектов, доставка продукции в дальние регионы.

3. Самостоятельная реализация ЛПР. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО «Диво» зависит от способа его реализации.

В случае составления планов реализации может быть двух видов: постоянный и периодический. Постоянный контроль (предполагает закрепление ответственного лица, задачей которого будет отслеживание хода исполнения всех этапов реализации и доведения выявленных несоответствий до лица, принимающего решение, немедленно, либо самостоятельная их ликвидация по мере возможностей) необходим тогда, когда решение принято в условиях неопределенности или риска, чтобы иметь возможность оперативного внесения изменений в окончательный вариант принятого решения. В остальных случаях применяется периодический контроль (предполагает организацию периодических проверок результатов выполнения плана по реализации решения и сопоставления их с намеченным). Например, соблюдение плана отгрузок, соблюдение бухгалтерской отчетности, соблюдение плана производства.

В случае делегирования полномочий - окончательный. Окончательный контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль (выполнятся ЛПР, так как он сам для себя определяет).

На основе проведенного исследования системы принятия решений в коммерческой организации ООО «Диво» составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 2 SWOT-анализ принятия решений в ООО «Диво»

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие всех стадий процесса принятия решения	Закрепление исполнения решения за конкретным лицом
Обязательная обоснованность принимаемого решения	Возможность творческой реализации в процессе разработки альтернатив
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого источника информации	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие единого метода принятия решения	Негативный социальный эффект
Отсутствие учета социально-психологического аспекта

Схема принятия любого решения едина, но главным моментом является метод. В зависимости от того кокой метод был выбран для принятия решения, так и будут протекать все этапы.



2.3 Анализ методов принятия решений в ООО «Диво»

Проанализируем описанные выше методы принятия решения на основе поставленной задачи.

Известно три основных метода принятия управленческого решения. Рассмотрим использование каждого. Поскольку продажи в компании идут по двум каналам сбыта и способы достижения этой цели различны, то для примера возьмем городской отдел сбыта.

Итак, первый метод это неформальный. Информацией для принятия решения этим методом будет являться личный опыт сотрудников и интуиция. Менеджером городского отдела на основании ситуации в отделе продаж было предложено два варианта альтернативного решения поставленной задачи, не просчитывая результатов каждого.

1-ый вариант. Увеличение объемов продаж имеющимся клиентам, путем предоставления им дополнительных скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов продаж за счет выхода на розничный рынок. Однако дальнейший выбор в пользу того или иного варианта будет сопряжен с риском возникновения убытков, если не рассчитать размер допустимой скидки в первом варианте, и не определить размер издержек по второму варианту. Тем более не возможны дальнейшие стадии принятия решения, если не определен вариант решения. Поэтому применение неформального метода в данной задаче будет нелогичным, т.к. этот метод не предполагает под собой никаких экономических показателей. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективный метод принятия решения. Применение коллективного метода предполагает, что в принятии решения необходимо будет задействовать определенный круг лиц, касающихся данной проблемы. Это будут: менеджеры отделов сбыта, менеджер по рекламе, начальник отдела продаж, коммерческий директор. При разработке этого решения потребуется информация о всевозможных методах увеличения продаж, которые применяются на данный момент, данные их эффективности. Местоположение компании на рынке масложировой продукции, данные о продажах на момент предшествующий принятию решения, тенденции работы городского отдела сбыта. Имея эти данные, собирается совещание, на котором происходит разработка альтернатив и критериев. На совещании в процессе обсуждения было выработано следующие альтернативы:

1-ый вариант. Увеличение объемов продаж имеющимся клиентам, путем предоставления им дополнительных скидок.

2-ой вариант. Увеличение объемов продаж за счет выхода на розничный рынок.

3-ий вариант. Увеличение объемов продаж за счет проведения рекламной кампании.

4-ый вариант. Увеличение объема продаж за счет расширения ассортимента.

Однако реализация только третьего варианта требует крупных финансовых вложений в условиях неопределенности конечного результата. Практически невозможно спрогнозировать рост спроса в данной ситуации и определить ответственного за результат.

Реализация четвертого варианта так же должна основываться на материальных вложениях в разработку, производство и внедрения на рынок, что сопряжено с высокой долей риска неоправданности такого проекта или большими сроками возврата вложенного капитала.

Поэтому остается два варианта, как и в случае применения неформального метода. При этом сделать выбор из двух вариантов без обоснования экономических показателей также невозможно, поэтому для решения этой задачи будем использовать количественный метод принятия управленческого решения.

В процессе принятия решения менеджером было выделено два альтернативных варианта решения поставленной задачи. Определим наиболее эффективный

Количественные метод принятия решений в свою очередь имеет несколько моделей реализации:

· Математическая модель,

· Платежная матрица,

· Дерево решений,

· Прогнозирование.

Мы не будем выделять какую-то определенную модель для принятия решения, т.к. они все нам пригодятся.

Начнем с того, что определим исходные данные.

Таблица 3 Основные экономические данные городского отдела продаж ООО «Диво»

Объем продаж за месяц (руб.)	2017500
Объем продаж за месяц (кг)	75000
Средняя цена за 1литр (руб.)	26,90
Себестоимость 1 литра на выходе с завода (руб.)	21,00
Издержки, связанные с доставкой Примечание: 1 рейс доставки с завода = 6000кг, 1 рейс клиенту = 1500кг (руб.)	300руб./рейс - доставка с завода до склада городского отдела (при объеме заданном объеме продаж), 180руб./рейс - доставка по клиентам предоставляется (при объеме заданном объеме продаж)

Из имеющихся данных рассчитаем

· Размер издержек переменного характера:

(75000/6000*300)+(75000/1500*180)+0,1*75000 = 20250 руб./мес.

· Объем прибыли за месяц с учетом постоянных издержек:

2017500-75000*21-20250 = 422250 руб./мес.

· Размер наценки:

26,9/21 28%

Задача: увеличить объем продаж на 10% в денежном эквиваленте означает, что выручка за месяц должна составить:

2017500*0,1 = 2219250руб./мес.

Для решения этой задачи имеем два варианта:

· Увеличить объем продаж оптовых клиентов путем предоставления им дополнительных скидок, но при этом привязать их к определенному количеству продаж - увеличенному на 10% (для этого необходимо будет заключение дополнительных соглашений);

· Развить розничную клиентскую базу (для этого необходимо принять на работу дополнительно торгового представителя).

В первую очередь для определения экономического показателя прибыли по каждому варианту составим платежную матрицу.

Рассчитаем размер «платежа» по первому варианту.

Чтоб обязать клиента выбирать определенный объем продукции необходимо предоставить разумную скидку, которая может быть интересной для него. На основе опроса покупателей имеем цифру 2%. Тогда средняя цена за 1литр масла составит:

21*(28,50-2)% 26,40 руб./л

Теперь определим величину прироста объемов продаж проданного масла с учетом новой цены:

2219250/26,09 84062л/мес.

Тогда прирост объемов продаж составит:

84062-75000 = 9062л/мес.

Объем увеличения продаж по каждому клиенту составит (для заключения дополнительного соглашения):

10061/75000*100% 12%

Теперь определим размер переменных издержек, получившихся в результате изменения объемов продаж:

(84062/6000*300)+(84062/1500*180)+84062*0,1 22686руб./мес.

Размер прибыли с учетом издержек составит:

2219250-84062*21-22686 = 431262руб./мес.

Прирост прибыли с учетом увеличения объемов продаж:

431262-422250 = 9012руб./мес.

Теперь рассчитаем размер «платежа» по второму варианту.

Для этого нам необходимо произвести следующие расчеты:

Главным моментом в этом случае становится определения средней цены для розничных клиентов. Исходя из опыта других компаний, опроса компаний партнеров и общепринятых стандартов наценка для рентабельной работы компании должна составлять не менее 20% от цены оптовых покупателей. Таким образом, средняя цена будет:

21*(26+20)% 30,6руб./л

Прирост объемов продаж в денежном эквиваленте:

2219250-2017500 = 201750руб./мес.

При таком приросте и заданной цене, определим необходимый объем продаж для розничных клиентов:

201750/30,6 = 6593л/мес.

Тогда рост объемов продаж составит:

6593/75000 = 8,7%

Теперь чтобы нам рассчитать размер переменных издержек необходимо учесть те, которых не было в первом варианте. Во-первых, для того чтоб развить клиентскую базу розничных точек необходимы: дополнительные расходы на транспорт торгового представителя, его заработную плату, доставку до розничных клиентов, которая будет осуществляться другим транспортом (отличным от того, что используется для работы с крупно оптовыми клиентами). Это будет автомобиль ИЖ21315, грузоподъемностью 500кг и средним расходом для обслуживания розничных точек 200руб./рейс. Заработная плата торгового представителя так же отличается от заработной платы менеджера городского отдела, т.к. объем продаж существенно меньше, но гораздо выше наценка на продукцию Компании. Таким образом, заработная плата торгового представителя будет составлять 0,4руб./л.

Теперь рассчитаем издержки, которые понесет ООО «Диво» в случае развития розничной клиентской базы:

(6593/6000*300)+(6593/500*200)+6593*0,4 5584руб./мес.

Не учтенным остался пункт компенсации транспорта торгового представителя. Чтобы развить как можно быстрее клиентскую базу розничных точек необходимо ежедневная обработка розничных точек, а наиболее эффективным будет непосредственная встреча со всеми руководителями, товароведами и всеми лицами, касающихся вопросов закупа. Для этого необходима компенсация личного транспорта торгового представителя, которая составляет 1200руб./мес.

5584+1200 = 6784руб./мес.

Размер прироста с учетом издержек составит:

201750-6593*21-6784 = 56513руб./мес.

Теперь, когда мы имеем окончательные результаты в обоих вариантах, составим платежную матрицу:

Таблица 4 Платежная матрица

Вариант	Размер платежа
Увеличение продаж за счет только оптовых продаж	9012руб./мес.
Увеличение продаж за счет развития розничной клиентской базы	56513руб./мес.

На основании полученных результатов, можно сделать вывод, что второй вариант наиболее привлекателен с экономической точки зрения. Однако надо учесть, что такой прирост не будет мгновенным, т.к. на развитие клиентской базы необходимо определенное время. Для развития розничной клиентской базы Компании потребуется не меньше 3 месяцев, что оттягивает срок получения результатов по второму варианту. Так же для поддержания работы с розничными точками потребуется проведение дополнительных акций, направленных на стимулирование спроса в магазинах города, что повлечет за собой дополнительные расходы, но может значительно увеличить результаты. Таким образом, нам предстоит определить, что является наиболее важным для компании на данном этапе. Теперь составим дерево решений данной задачи для того чтоб иметь возможность учесть все последствия принятого решения.

Таблица 5 «Дерево решений» увеличения объема продаж городского отдела сбыта

Увеличение оптовых продаж	Развитие «розницы»
Необходимы выполнить: · Проведение переговоров с имеющимися клиентами и заключение с ними дополнительных соглашений, · Увеличение расходов на транспортные услуги.	Необходимо выполнить: · Прием на работу торгового представителя, · Предоставление компенсации на транспортные расходы, · Увеличение расходов на транспортные услуги, · Проведение акций, направленных на стимулирование развития розничных точек.
Срок выполнения необходимых условий для получения результата: · Две - три недели.	Срок выполнения необходимых условий для получения результата: · Три месяца.
Результат: · Увеличение объемов продаж на 12%, · Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 9012руб., · Сохранение позиции на рынке масложировой продукции	Результат: · Увеличение объемов продаж на 8,7%, · Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 56513руб., · Возможность увеличения доли рынка компании за счет рекламных акций. · Рост Компании в процессе жизненного цикла.

Теперь, рассмотрев результаты не только с точки зрения чисто экономических параметров, а, учитывая дополнительные эффекты принятия решений, можно делать выбор. Для этого необходимо обратиться к данным о стратегии Компании на данном этапе жизненного цикла. Этими вопросами в ООО «Диво» занимаются руководители высшего звена руководства. Как правило, проводиться совещание. Это означает, что для принятия решения снова применяется коллективный метод. В ходе обсуждения было решено, что первый вариант решения больше подойдет развитой организации, заботящейся лишь о сохранении своего имиджа и положения на рынке. Во втором варианте видны перспективы развития компании, не имеющей устоявшейся позиции и желающей повысить свой имидж. А т.к. ООО «Диво» является Компанией развивающейся, и, учитывая высокую конкуренцию на масложировом рынке, то второй вариант решения будет верным в данной ситуации.

Для реализации этого варианта генеральным директором был издан приказ о создании дополнительной штатной единицы коммерческого отдела - торговый представитель. Коммерческим директором определены должностные инструкции:

Поиск новых клиентов среди торговых точек, занимающихся розничной торговлей и заключения с ними договоров;

Организация постоянной работы (сбор заявок, контроль оплат);

Доведение до руководства предложений от клиентов.

Контроль выполнения принятого решения закрепляется за коммерческим директором, являющимся прямым начальником новой должности.

Совершенствования процесса принятия управленческого решения в ООО «Диво» следует начать с проработки слабые стороны на основании SWOT-анализа. Для этого предлагается:

· определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры;

· создание единого источника информации;

· разработка унифицированной схемы принятия решений;

· учет социально-психологических факторов.



Глава 3. Совершенствование принятия решений в системе управления организацией ООО «Диво»

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

четкую формулировку цели - для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия управленческого решения главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки управленческого решения - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка,

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.). [27, с.18]

3.1 Методы совершенствования системы принятия решений

В процессе анализа были выявлены недостатки в системе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой - предусмотренных бизнес-процессов. [13, с. 16] Первое направление позволяет:

· добиться лучшей управляемости объекта,

· более четко разделить обязанности между подразделениями,

· создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

Совершенствование бизнес-процессов фактически нацелено на повышение эффективности работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.

Для реализации первого направления совершенствования предлагается определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры.

Организационно-распорядительные методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся еще на 3 вида:

1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ООО "Диво", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав ООО «Диво». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы.

2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в ООО "Диво" можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет.

2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии
ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.

2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.

2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.

2.5. Административно-организационные. К административно-организационным методам можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

3. Методы методического инструктирования. К методам методического инструктирования можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета фирмы, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Совершенствование системы принятия решений - являющейся основной бизнес-процессов предполагает совершенствование отдельных ее звеньев. Основными звеньями процесса можно назвать: сбор информации, методы выработки альтернатив, методы выбора оптимального решения, способы реализации принятого решения и контроль.

Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. При этом не всегда принимаемое решение стоит этих затрат. Не маловажно и то, что дальнейшее использование данных не всегда может быть приемлемым в связи с непостоянностью развития ситуации на рынке. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Следовательно, наиболее рациональным решением вопроса информированности будет создание в структуре Компании отдела маркетинга, который будет заниматься сбором и анализом необходимой информации. Окончательным моментом в реализации этого предложения будет определение функций маркетолога и предоставления ему возможности для получения необходимой информации.

Функции маркетолога:

· изучение прогнозов урожайности сырья и соответственно ценовой политики на него,

· изучение новшеств на рынке технологий производства,

· изучение рынка сопутствующих масложировой отрасли материалов,

· изучение рынка сбыта: тенденции изменения рынка, состава конкурентов и их стратегий, определение доли Компании на рынке, изучение рынка услуг по продвижению компании,

· составление прогнозов спроса в период «активных продаж», во избежание возникновения дефицита продукции.

Необходимые условия для работы маркетолога:

· предоставление персонального рабочего места,

· доступ в Internet,

· выписка журналов, касающихся масложировой отрасли,

· предоставление транспортных средств для возможности прямого контакта с конечным покупателем,

· изучение представленности продукции в сети розничных магазинов.

Поскольку принятие управленческого решения основывается на методологии, то наилучшим вариантом будет использование одновременно нескольких методов, создание универсального метода принятия решения. Для этого каждое управленческое решение следует начинать с определения его воздействия: глобальное или локальное. Принятие решений глобального характера необходимо начинать коллективным методом. Выработка альтернатив коллективно позволит увидеть проблему со всех сторон и точек зрения, а так же коллективный метод выработки альтернатив даст наибольшее их количество, среди которых можно будет выбрать верный вариант, либо комбинация нескольких альтернатив приведет к этому. Коллективный метод обеспечит удовлетворенность всех сторон касающихся принимаемого решения, и тех, кого могут коснуться его последствия. Кроме того, принятие решения коллективным методом позволит разработать кроме основного варианта решения выявленной проблемы или поставленной задачи, дополнительный, своего рода запасной, это особенно важно, когда решение принимается в условиях неопределенности или риска. В случае принятия локального решения, коллективный метод не всегда будет уместен, так как правило, это решения связанные с исполнением прямых обязанностей. В этом случае Менеджер должен самостоятельно заниматься выработкой альтернатив, только в случае возникновения нестандартного вопроса или вопроса, выходящего за рамки его компетенции, следует обращаться к коллективному методу. Однако любое решение должно иметь под собой не просто логическое объяснение, но и конкретные показатели, получить которые можно только количественным методом. Поскольку количественный метод имеет несколько моделей реализации, то и количественные оценки стоит проводить на основании нескольких моделей по мере возможности. При этом стоит учитывать, что количественный метод дает не только оценку тому или иному варианту решения, но и позволяет спрогнозировать последствия каждого из них. Так же количественный метод поможет рассчитать долю риска, в тех решениях, где это является важным моментом. Поэтому для рациональной работы системы принятия управленческого решения необходимо использовать количественный метод. После получения количественных показателей, прогнозов и оценки возможностей каждого варианта, стоит снова обратиться к коллективному методу, используя который стоит выбор наилучшего варианта. При этом применение коллективного метода должно предполагать, что в процессе принятия решения должны участвовать не только руководители высшего звена руководства, а также менеджеры среднего звена и лица, к которым относится принимаемое решение, если же решение касается коллектива в целом, то возможна организация собрания, чтобы выяснить мнение всех сотрудников.

Однако существуют ситуации и проблемы, на разрешение которых не имеется достаточного количества времени, чтоб произвести какие-либо расчеты и собрать совещание. К таким ситуациям можно отнести форс-мажор. В этом случае принятие решения должно основываться на личном опыте ЛПР, его уровня образованности, степени организованности и интуиции, являющимися основным источником информации.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Реализация принятого решения напрямую зависит от того к кому оно относится. Если решение относится к определенному сотруднику и касается исполнения его обязанностей, следовательно, реализация должна быть самостоятельной. Если решение относится ко всему коллективу в целом или отдельной его части, то для приведения решения в исполнение необходимо составить план, с указанием ответственных лиц и сроков исполнения. В том случае, если принятое решение не касается деятельности организации, необходимо обратиться к организациям, компетентными в решении таких вопросов и составить с ними договор на выполнение определенных функций.

Метод контроля принятого решения зависит от метода его реализации. Но при этом каждый из методов следует дополнить тем, что контроль необходимо производить быть в двух направлениях одновременно:

· контроль количественных показателей (соответствие плановых показателей и реально полученных, например, соответствие уровня качества продукции после внедрения нового оборудования),

· контроль социального эффекта (реакция общества на полученные результаты, например, контроль социального эффекта от рекламных акций подразумевает общественное мнение). Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

На основе вышеописанных предложений построим усовершенствованную схему принятия управленческого решения для ООО «Диво» (Приложение 3).

3.2 Учет социально-психологических аспектов при принятии и реализации решений

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системе ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

При этом можно выделить общие, наиболее значимые социальные факторы, влияющие на процесс принятия решений:

· психологическое состояние лица принимающего решение в момент его принятия;

· степень заинтересованности лица, принимающего решение, в результате;

· уровень компетенции;

· общая обстановка в компании;

Для создания положительной социально-психологической обстановки предлагается принять в штат менеджера по работе с персоналом, который будет обеспечивать микроклимат внутри фирмы. Обозначим основные его функции, исполнение которых имеет непосредственное отношение к вопросу процесса принятия управленческих решений.

1. Подбор кадров, совместимых между собой и компетентных в своей области (создание анкет, позволяющих определить уровень образованности, тип личности и ценности, имеющие первоначальное значение; консультации психологов);

2. Организация рабочего места (оборудование рабочего места в соответствии с потребностями исполнения своих обязанностей - необходимая мебель, канцелярия, средства связи, источник информации, как правило, это компьютер);

3. Материальная и моральная мотивация в результате труда (определение размеров поощрительных премий за полученные результаты принятого решения, предоставление возможности карьерного роста, психологическая поддержка и доверие лицу, принимающему решение)

4. Соблюдение социальных прав каждого сотрудника (соблюдение норм охраны труда: предоставление больничных листов, отпусков, составление графика рабочего времени в соответствии с нормами КЗоТ);

5. Проведение корпоративных мероприятий, способствующих сплочению коллектива (организация дней рождений, праздников, собраний всего персонала, с предоставлением возможности высказывания своих предложений);

6. Ранжирование обязанностей в зависимости от должностных инструкций (четкое распределение заданий в зависимости от определенных функций каждого сотрудника),

7. Предоставленные возможности для развития (организация периодических посещений семинаров, тренингов, направленных на развитие личных способностей, курсов повышения квалификации).

В результате реализации предложенных методов совершенствования системы принятия решений ООО «Диво» получит:

Единый источник информации, который позволит принимать решение в условиях максимальной информированности в вопросах, касающихся решаемой проблемы;

Единую схему процесса принятия решения, на основании которой можно принимать любое управленческое решение;

Положительную социально-психологическую обстановку, позволяющую каждому грамотно исполнять свои обязанности и принимать решения, ведущие к общему успеху.



Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующий вывод:

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательно и взвешено принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Классическими подходами к совершенствованию функционирования организации является, с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой - совершенствование методологии принятия решений в организации.

Цель выпускной квалификационной работы достигнута: был проведен анализ и обработка данных, полученных во время прохождения преддипломной практики в коммерческой организации Общество с ограниченной ответственностью «Диво», по функционированию действующей системы принятия решений и методологии ее реализации, были предложены направления совершенствования системы принятия решений в процессе управления организацией.

В теоретической части рассмотрены основные аспекты, касающиеся принятия управленческого решения: сущность и значение процесса принятия решения в управлении, классификация видов управленческих решений, этапы исследования организации как системы принятия решения. Основными этапами процесса можно назвать: сбор информации, выработка альтернатив, определение критериев, выбор наилучшего варианта решения, реализация решения, контроль результатов. Так же описаны методы и модели принятия решений, от которых зависит протекание процесса. Выделены три основных метода принятия решения: неформальный, коллективный и количественный. Определена необходимость применения моделирования в процессе принятия решения для оптимизации результатов.