Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизионный. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизионных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник, как антипод иерархической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Речь идет о следующих чертах:

– решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

– обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

– главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

– творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

– правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

– распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

– имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.

Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании «Боинг» с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.

Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Глава 3. Оценка и анализ организационных структур

3.1 Типы структур управления

Линейная структура управления характеризуется строгой иерархией построения в соответствии с составом производственных подразделений (звеньев управления). Основной упор делается на звенья как объект управления. При этом все функции управления сосредоточены у руководителя. Директор предприятия по вертикальной линии прямого подчинения (вертикальная линейная связь) непосредственно управляет руководителями производственных подразделений (реализует основные и конкретные функции управления). В свою очередь, руководители подразделений возглавляют порученный им участок работы. Они в рамках своей компетенции также самостоятельно подготавливают и принимают все необходимые управленческие решения в части работы своего подразделения, а также несут полную ответственность за результаты его деятельности. Другими словами, управляющее воздействие может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению данным объектом.

Линейные структуры просты и ориентированы на решение довольно простых и стабильных задач управления. Наиболее эффективны в малых предприятиях и кооперативах, которым свойственно небольшое количество производственных подразделений (звеньев управления), экономически независимых друг от друга. Иногда здесь руководитель предприятия совмещает многие функции, включая и главного бухгалтера. На практике линейное управление частично проявляется во взаимоотношениях руководителей производственных подразделений с низовыми звеньями управления (начальник участка - бригадир). На этом уровне сохранилось название линейный управленческий персонал.

Преимуществами линейных структур являются:

– единство распорядительства;

– простота и четкость взаимосвязей;

– самостоятельность руководителя в управлении звеном;

– полная ответственность руководителя звена управления.

Основной недостаток заключается в том, что одно лицо - как руководитель предприятия, так и руководитель подразделения (производственного звена управления) должен иметь обширные знания по механизму реализации всех функций управления, а также навыки и умения по всем сферам деятельности подчиненных ему работников. Только в этом случае он может квалифицированно решить все вопросы, но практически это соблюдается не всегда.

Функциональная структура

Содержание функционального управления определяется необходимостью качественной и профессиональной реализации основных видов управленческой деятельности (организация, планирование, координация, активизация, контроль) в рамках конкретных функций управления. Доминирующими становятся вертикальные функциональные связи. Другими словами, основной упор в этой структуре делается на разделении управленческого труда. Для этого в организационной структуре между уровнями руководителя предприятия и производственных подразделений дополнительно создается ступень управления, объединяющая звенья, специализированные на функциях управления. Подчиняются функциональные отделы аппарата управления непосредственно руководителю предприятия. В свою очередь, данные отделы по своему участку деятельности через вертикальные функциональные связи осуществляют управленческое воздействие на производственные подразделения. Управляющие воздействия на нижестоящую ступень управления поступают в этом случае по вертикальным функциональным связям от нескольких специализированных служб, каждая из которых действует в пределах своей компетенции.

Основные преимущества:

– глубокая специализация по основным и конкретным функциям и соответственно высокая компетенция в решении вопросов управления;

– возможность централизации функций управления;

– расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством, за счет освобождения их от сложных и многочисленных функциональных вопросов.

Недостатки:

– слабая координация деятельности между функциональными службами в связи с их специализацией;

– низкая ответственность работников функциональных служб за конечный результат;

– нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;

– функциональные руководители склонны переоценивать значение своего участка работы;

– управленческое воздействие становится более частным и мелким.

Функциональные структуры направлены на стимулирование творческого начала и характерны для предприятий с узким профилем технологической специализации и упрощенной производственной структурой. Они не подходят для многопрофильных предприятий с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на нескольких региональных рынках. Логика этих структур - централизованно координируемая «продуктовая» специализация производственных подразделений. Активно они применяются в организациях, где производственные подразделения ориентированы на выпуск конечной продукции. В состав этих подразделений, включаются: специалист по комплектации, специалист по подготовке производства, специалист по труду и заработной плате. В отношении этих специалистов со стороны отделов аппарата управления осуществляется управляющее воздействие по вертикальным функциональным связям.

Линейно-функциональная структура

В рамках линейно-функциональной структуры руководство производством осуществляется руководителем предприятия при помощи функциональных служб. Основной задачей последних становится только подготовка управленческих решений для руководителей предприятия, которые осуществляют их принятие. В результате управляющее воздействие на производственные подразделения осуществляется руководителем по вертикальным линейным связям, а его подготовка и контроль за выполнением проводится отделами аппарата управления по вертикальным функциональным связям.

Достоинство такой структуры состоит в квалифицированном решении вопросов управлении и строгом соблюдении принципа единоначалия. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя на предприятиях среднего бизнеса. В уставах этих предприятий закрепляется единоличный исполнительный орган управления. За руководителем закрепляется общее руководство, а при нем создается команда менеджеров для подготовки управленческих решений.

Усложнение производственно-хозяйственных связей предприятия и содержания работы по отдельным конкретным функциям управления вызвало появление на практике разновидности линейно-функциональной, штабной структуры.

В ее рамках на высшей ступени управления учреждается специальный орган, так называемая группа президентов, заменяющая единоличного руководителя. Каждый входящий в эту группу президент наделен всеми необходимыми полномочиями руководителя компании по отдельному конкретному направлению деятельности фирмы.

Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Особенно это касается таких корпоративных объединений как холдинги и финансово - промышленные группы, а также многопрофильных предприятий.

Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности, например изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Управляющие могут выполнять только обязанности президента по закрепленному направлению деятельности фирмы, но могут параллельно отвечать за конкретные стратегические научные исследования по данному направлению.

Все члены группы должны поддерживать тесный контакт между собой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координацию своих действий. Система подкупает тем, что она препятствует развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям. Данная структура характерна для предприятий крупного бизнеса, ориентированных на многопрофильность в своей деятельности.

Линейно-функциональный тип организационных структур достаточно традиционен и, как правило, используется в фирмах с относительно замкнутым производственным циклом и стабильным режимом работы.

Но при частых изменениях экономических, рыночных и технологических целей такая структура оказывается малоэффективной. Для успешного достижения конкретных целей необходим комплексный подход, т.е. наряду с вертикальными важно осуществлять горизонтальные управленческие связи, направленные на координацию действий управленческих работников, подчиненных разным руководителям. Поэтому при решении проблемных задач, связанных с изменением целей организации, наиболее эффективными становятся программно-целевые структуры.

Программно-целевая структура

Данный тип структуры опирается на комплексное управление всей производственной системой, ориентированной на конкретные цели. Вся совокупность функций управления подчинена достижению этих целей.

В этом случае для решения конкретной проблемы создаются специальные целевые органы управления, наделенные всеми необходимыми правами.

Эти органы призваны: повысить ответственность за конечный результат работы: обеспечить приоритет общих, глобальных целей фирмы над частными, локальными целями, децентрализовать процесс оперативного управления, обеспечив гибкое реагирование системы на изменение внешних и внутренних условий, интегрировать возникающие горизонтальные управленческие связи. Данные связи становятся основополагающими при проектировании программно - целевых структур.

К программно-целевым организационным структурам управления относят три вида:

– централизованные;

– координационные;

– матричные.

В централизованных программно-целевых структурах в качестве объектов управления выступают подсистемы, ориентированные на достижение одной производственной цели. Они предусматривают полную ответственность руководителя подсистемы за выполнение программы, создаются на временной основе и применяются для управления одной, но сложной цели (например - строительство особо важного, уникального объекта, налаживание экспериментального производства).

Координационные программно-целевые структуры характеризуются введением в структуру дополнительных координационных органов, которые согласовывают межфункциональное взаимодействие между отделами аппарата управления по горизонтали на основе выработки совместного управленческого решения по целевой программе.

Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (координаторов программ, главных инженеров или конструкторов проекта) или на отдельные функциональные службы, или на временно создаваемые координационные комитеты и советы.

Матричная программно-целевая структура в разных соотношениях объединяет линейное, функциональное и штабное управление. Выделяются три типа матричных структур:

– управление по проекту;

– управление по продукту;

– управление нововведениями.

3.2 Рационализация организационных структур