Личность руководителя и психология индивидуального стиля управления

Демократический

Либеральный

1. Принятие решения и определение задач

Лично руководителем

С учетом предложений подчиненных

Одобрение и согласие с мнением подчиненных

2. Способ доведения решения

Приказ, категоричное требование

Совет, рекомендация, намек

Просьба, упрашивание

3. Степень регламентации действия подчиненных

Высокая

Оптимальная

• Низкая

(максимальная свобода подчиненных)

4. Характер общения руководителя с подчиненными

Короткое, деловое, сухое

Более продолжительное, не только деловое, но и личностное

Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему

5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных

Делает упор на взыскания

Делает упор на поощрения

Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных

6. Мнение руководителя о подчиненных

Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает

Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок

Оценок подчиненным практически не дает

7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных

Недоверчивое, негативное

Поощрение проявления инициативы

Переоценка возможностей инициативы подчиненных

8 Морально- психологический климат в организации

Напряженный

Оптимальный

Крайне изменчив

9. Показатели деятельности организации

Высокие

Средние

Нестабильные

количественные,

количественные,

показатели

средние

высокие

качественные

качественные

10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных

Повышенный

Средний

Отсутствует

• Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:
• - в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;
• - среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;
• - эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.
• Таким образом, речь может идти лишь об адекватном или неадекватном конкретной ситуации, конкретным условиям, конкретным потребностям использовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.
• Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.
• Объективные факторы:
• - тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);
• - специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);
• - специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандартные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);
• - условия выполнения задач (благоприятные, неблагоприятные, экстремальные и др.);
• - способы и средства деятельности организации (индивидуальные, групповые и др.);
• - уровень развития организации;
• - стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;
• - ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель. Исследования психологов показывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы приобретает эта авторитарность;
• - совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Психологи установили, что в группах с высоким уровнем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны руководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более жестких и конкретных действий руководителя. Ожидание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.
• Субъективные факторы:
• - индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);
• - наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;
• - уровень общей и управленческой культуры, образования (в частности, знание основ теории управления);
• - имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессионально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему правильно определить, когда, где и как он должен действовать.
• 1.6 Подготовка и принятие управленческих решений. Делегирование руководителем своих полномочий
• Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности.
• Как правило, имеется цель -- идеальное представление желаемого состояния объекта управления или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема. Средством разрешения этой проблемы и служит управленческое решение. Таким образом, оно представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.
• Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
• - иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
• - быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
• - быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;
• - быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;
• - быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.
• Подготовка и принятие решения -- психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений: интуитивный, основанный на суждениях и рациональный. Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».
• Решение, основанное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя. Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически.
• Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:
• 1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
• 2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
• 3) Этап выработки и принятия решения:
• Законы исходных данных Спенсера:
• 1. Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.
• 2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
• 3. Идеальный-- действует в абсолютном неведении.
• - выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);
• - формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения. Это важно в силу действия так называемого закона Р. Ликерта, который гласит, что качество и точность исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;
• - оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;
• - выбор оптимального решения. Здесь актуальна проблема соотношения двух параметров: времени, в течение которого необходимо принять решение, и качества управленческого решения. Обычно оптимальное решение не принимается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы.
• Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое в той или иной степени является приемлемым, но не обязательно самым лучшим из возможных. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В любом случае принятие промежуточного решения, но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием.
• 4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
• 5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок приказов.
• Самые слабые места при подготовке и принятии управленческих решений -- их качество (от 33 до 41 % нереализованных решений не выполняется только из-за их низкого качества) и отсутствие контроля.
• По мнению ведущих специалистов, управленческие решения не выполняются по следующим причинам:
• - принимается много решений по одному вопросу, поэтому часть из них не выполняется. Это подрывает авторитет решений;
• - вновь принимаемые решения не учитывают предшествующие или дублируют существующий организационный порядок;
• - принятие псевдорешений, не несущих конкретного содержания (формулировки типа «обратить внимание...», «усилить...», «заострить...» и др.);
• - отсутствие процедуры согласования ряда решений с их исполнителями;
• - назначение нереальных («мобилизующих») сроков и аврал;
• - низкий контроль над исполнением управленческих решений.
• Делегирование полномочий. Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Проблема делегирования полномочий актуальна в современных условиях. По расчетам специалистов, 40 -- 60 % рабочего времени руководителей и специалистов тратится на выполнение той функции, которую могли бы выполнять специалисты более низкой квалификации.
• Если делегирование полномочий не осуществляется, то у руководителя просто не хватает времени все сделать качественно и в срок. Нехватка времени, в свою очередь, обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно и неполное делегирование полномочий, когда подчиненному поручается решение проблемы, но не даются права и возможности для ее решения.
• Не вызывает сомнений, что не все задачи управленческой деятельности можно делегировать своим подчиненным. В любом случае делегируется:
• - рутинная, мелочная работа;
• - специализированная деятельность;
• - частные вопросы;
• - подготовительная работа (проекты и т.д.). Не подлежат делегированию:
• - важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);
• - руководство сотрудниками, их мотивация;
• - задачи высокой степени риска и особой важности;
• - необычные, исключительные дела;
• - срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• - задачи строго доверительного характера.
• У подчиненного по ряду причин может возникнуть сопротивление делегированию (в частности, из-за нехватки знаний и опыта, боязни критики, страха перед ответственностью, боязни чрезмерных требований и др.). В этом случае необходимо поговорить с ним об этом открыто, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя стимулирование.
• Обычно алгоритм процесса делегирования полномочий следующий:
• - подготовить подчиненного;
• - объяснить задачу;
• - показать, как ее решать и что делать;
• - доверить дальнейшее ее решение под наблюдением, корректируя при этом подчиненного;
• - передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением.
• Практика осуществления делегирования полномочий, опыт многих управленцев выработали ряд правил:
• 1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).
• 2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.
• 3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.
• 4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.
• 5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
• Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя. По качеству отработки этих функций судят о личности руководителя, о его способности творчески решать возникающие проблемы.
• 1.7 Деловая карьера руководителя: планирование и реализация
• В современных условиях серьезное значение приобретает проблема деловой карьеры руководителя (ее планирование и реализация). Карьера (от итал. camera -- бег, жизненный путь, поприще) в широком понимании этого слова означает успешное продвижение в области какой-либо деятельности. В узком понимании карьера означает индивидуальную последовательность важнейших перемен деятельности, связанных с изменением положения руководителя по служебной лестнице. Иначе говоря, карьера руководителя -- это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении его жизни.
• Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. Вот почему различают горизонтальное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессионалом в своем деле. Ведь в пределах одной должности возможны определенные уровни, связанные с качеством управленческого труда. Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности.
• К основным целям деловой карьеры руководителя с точки зрения его жизненных целей обычно относят:
• - соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки руководителя;
• - получение морального удовлетворения;
• - уважение со стороны социального окружения (родных, близких, знакомых и др.);
• - творческий характер деятельности, возможность достижения определенной степени независимости;
• - достойная оплата управленческого труда;
• - наличие свободного времени, позволяющего продолжать активное обучение и самосовершенствование, воспитание детей, отдых и др.;
• - наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности (см. приложение 10);
• - потенциальная возможность достойной жизни после выхода на пенсию.
• Обычно различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Таким образом, под профессиональной карьерой понимается становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
• Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру, то есть продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
• - вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• - горизонтальное, то есть либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной временной роли (например, руководитель временной целевой группы), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени;
• - центростремительное, то есть движение к ядру, руководству организации (например, приглашение работника на недопустимые ему ранее встречи, совещания; доверительные поручения руководства и др.).
• Важная задача руководителя -- обеспечить согласование, оптимизацию профессиональной и внутриорганизационной карьер. Для этого необходимо:
• - сочетать цели организации и каждого работника;
• - знать цели, устремления, желания каждого работника;
• - обеспечивать объективность и открытость в кадровых перемещениях, в оценке потенциальных возможностей работника;
• - подготовить и довести до всех работников наглядные и понятные критерии и условия служебного роста.
• Планирование карьеры работников
• Важнейшим условием создания благоприятного социально-психологического климата в организации, уверенности каждого работника в своих возможностях является планирование карьеры сотрудников организации.
• Планирование карьеры -- это система форм, методов и средств организации планомерного и последовательного продвижения и перемещения работников с учетом их интересов, а также потребностей организации. Главная цель этого процесса -- наиболее рациональное использование творческого потенциала работника, создание условий для самореализации его как творческой личности. Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.
• Планирование карьеры -- процесс весьма противоречивый. С одной стороны, важно обеспечить потребность работников в повышении профессионализма, самоутверждении, своего социального статуса и др. С другой стороны, руководитель обязан обеспечить решение текущих и перспективных задач организации, развитие ее организационных, управленческих и социальных структур. Вот почему управление процессом планирования карьеры должно гармонизировать цели отдельного работника и цели организации в целом.
• Планирование карьеры работников организации предусматривает следующие мероприятия:
• - определение потребности в работниках как в текущем году, так и на перспективу;
• - прогнозирование перспективной потребности в работниках дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологий;
• - определение источников удовлетворения потребности в работниках, в том числе за счет работников организации;
• - разработку плана (схемы) профессионального продвижения для каждого претендента;
• - разработку плана повышения квалификации работников;
• - разработку условий перемещения работников на следующие ступени карьеры (требования к кандидатам, сроки между перемещениями, стаж работы по специальности, уровень общего и профессионального образования, повышение квалификации и др.).
• Список использованных источников
• 1. Общая психология: Учебник для студентов под. ин-тов // Под ред. А. В. Петровского. -- 3-е изд., перераб. и дон. -- М.: Просвещение, 1986. -- 463 с.
• 2. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / Урбанович А. А. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с.
• 3. Климов Е. А. Введение в психологию труда: Учебник / Климов Е. А. - М.: Культура и спорт: ЮНИТИ, 1998. - 343с.
• 4. Величковский Б. М. Современная когнитивная психология / Величковский Б. М. -- М.: Изд-во МГУ, 1982. - 336 с.
• Размещено на Allbest.ru