Становление и развитие менеджмента в России

В последние годы появилась новая концепция обучающейся организации. Этот новый взгляд основан на умении управлять следующими изменениями и различиями в системе элементов, влияющих на жизнедеятельность организаций:

а.) культурные различия;

б) новые навыки;

в) изменения в иерархии факторов успеха эффективных организаций;

г) различные контексты.

Деловой мир начал осознавать необходимость процесса, непрерывного обучения, поскольку именно такой подход подготавливает сотрудников ко всем изменениям, происходящим в компаниях, и дает возможность достижения желаемого результата. Итак, в последние годы все большую популярность приобретает концепция обучающейся организации. Под организацией подразумевается группа людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих, процветанию компании и направленных на ее успех. Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело, каждый вносит свой труд в достижение общей цели. Учреждение подобной организации сопровождается созданием дополнительных структур, позволяющих всем сотрудникам легче приобретать новые знания и овладевать новыми навыками через обучение и практику. Это, в свою очередь, позволяет организации более эффективно развиваться и использовать потенциал своих сотрудников и адаптироваться к любым изменениям постоянно меняющегося мира. Некоторые ключевые характеристики обучающихся организаций:

1. Помогают каждому индивидуально развиваться и применять базовое системное мышление и умение решать проблемы.

2. Позволяют людям познать свои ментальные карты, характеристики усвоения и когнитивные стратегии для развития личностного мастерства.

3. Помогают групповому общению и координации.

Согласно Питеру Сенге, есть 5 дисциплин, которые необходимо практиковать в любой организации (каждому ее члену), чтобы перейти в статус действительно обучающейся и развивающейся:

1. Осознание и исследование ментальных карт и характеристик усвоения.

2. Достижение и поощрение персонального мастерства.

3. Развитие видения и сознания будущего.

4. Поощрение группового общения.

5. Развитие способности системно мыслить.

3.2 Пути повышения эффективности

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.

7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.

8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками .

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М.,2003. - 224с..

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с..

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с..

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с..

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация.

2. Функциональная департаментизация

3. Департаментизация по продукту (продуктовая).

4. Традиционная департаментизация.

5. Девизиональная организация.

6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с..

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единой компьютерной сети на предприятии;

- возможность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов компании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с..

Таким образом, эффективность управления - сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности - одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.

3.3 Стратегия развития российского менеджмента в глобализирующей экономике

Экономические системы любого уровня постоянно совершенствуются и стремятся повышать свою конкурентоспособность. Государства и компании вынуждены приспосабливаться к таким вызовам времени, как глобализация и ужесточение конкуренции, широкое распространение информационных и других современных технологий.

Доминируют в мировой экономике промышленно развитые страны, товарные и финансовые потоки не выходят за пределы постиндустриальной цивилизации. Шансы включения в эту систему других стран стремительно сокращаются. Появление полностью интегрированного, открытого мирового рынка труда, технологий, товаров и услуг в обозримом будущем не предполагается. Сегодня уже очевидно, что в России стандартные подходы к управлению экономикой и интеграция в мировой рынок не гарантируют ускоренного роста. Нужны неординарные подходы к менеджменту на всех уровнях, тщательно продуманный стратегический план развития и конкретные цели. Удвоение ВВП и борьбу с бедностью можно считать частными, хотя и важными задачами. Стратегические цели развития предполагают максимальное привлечение инструментов системного, комплексного, трансформационного, иерархического, целевого подходов к повышению конкурентоспособности отечественной экономики, реформирование отраслевой структуры, формирование общественных институтов, в частности социального партнерства. Экономический же рост, измеряемый темпами прироста ВВП, достигается сегодня не столько за счет качественных изменений и инновационного развития, а скорее благодаря экстенсивному росту, необузданной эксплуатации природных и трудовых ресурсов, что в стратегическом периоде, несомненно, приведет к целому ряду новых проблем.

В теории мировой экономики принято считать, что стабильное развитие характеризуется такой трансформацией экономических систем, которая в долгосрочной перспективе приведет к более высоким темпам роста в сравнении с другими экономическими системами, находящимися в сопоставимых условиях. И в первую очередь при этом система управления должна быть нацелена на формирование будущего (включая новые технологии, новые управленческие услуги, развитие трудового потенциала - человеческого капитала и т.д.), то есть, основана на постоянном самосовершенствовании, для чего, прежде всего, нужен эффективный менеджмент: гибкая внутренняя структура системы, легко адаптируемая к внешней среде, современная, оптимальная информационная система.

Доказано, что уровень экономического развития управленческих систем в будущем наиболее тесно связан с развитием человеческого капитала и инновационно-инвестиционной деятельности системы.

В России лишь начинают эти связи активно учитывать, так использовать стратегические подходы при разработке программ развития на всех уровнях менеджмента, например одной из целей среднесрочной программы на 2005-2008 гг. является формирование новой экономики - экономики знаний и человека. Инновационно-ориентированный сценарий, предполагающий интенсивные структурные сдвиги в пользу высокотехнологичного информационного сектора и ослабление зависимости от нефтегазового и сырьевого экспорта, рассчитан на рост информационного и высокотехнологичного сектора (до 17% ВВП в 2015 г.). По прогнозу, занятость в этом секторе возрастет почти на 7%.

Наукой и практикой менеджмента доказано, что развитие современных экономических систем всех уровней связано с информационными, коммуникационными и прочими современными управленческими технологиями, предполагается, что и их доля будет расти высокими темпами.

Реализация стратегии развития менеджмента в глобализирующейся экономике требует особого подхода в России к региональному и муниципальному менеджменту в силу наличия целого ряда специфических проблем.

Моделирование в данном случае является оптимальным инструментом его совершенствования. Так, постиндустриальная модель развития может быть выигрышна лишь в отдельных субъектах России, прежде всего в мегаполисах с развитой технологической базой ив значительной степени недоиспользованным кадровым потенциалом. В большинстве субъектов Федерации наиболее перспективна индустриальная модель, в которую могут быть интегрированы поэтапно отдельные элементы новой экономики. Для этого требуется формирование механизмов их устойчивого развития, значительная финансовая база, кардинальные изменения, «реинжиниринг» регионального и муниципального менеджмента, перевод его на принципы стратегического управления.

В последние годы в научной литературе понятие «реинжиниринг» встречается, как правило, в сочетании «реинжиниринг бизнес-процессов». Вместе с тем продвижение, достигнутое в теоретическом изучении и практической реализации стратегических процессов, т.е. процессов формирования, оценки, мониторинга и корректировки стратегических планов социально-экономических систем различного уровня, позволяет говорить о необходимости радикальной перестройки - по существу, реинжиниринга - и этих важнейших экономических процессов.

Отметим, что в настоящее время практическое развитие стратегических процессов на микроуровне находится в активной фазе. Данные обследования, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с Российским экономическим барометром в мае 2004 г., показывают, что ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведет разработку 56% предприятий, планируют начать - 29% (приложение 4).

Как видно из прил. 1,100% предприятий, находящихся на подъеме, ведут стратегическую работу. При этом само по себе планирование разработки стратегического плана также относится к числу стратегических процессов. Состояние 20% из них оценивается руководителями этих предприятий как тяжелое и только 5% руководителей предприятий им довольны.

Эти данные свидетельствуют о тесной взаимосвязи между экономическим благополучием предприятия и наличием у его менеджмента стратегических целей. Так, ни одно из группы наиболее успешных предприятий не считает стратегическое планирование излишним, в то время как среди наименее успешных таких 22%. Активно развиваются стратегические процессы и на мезоуровне. В настоящее время более 70 городских и муниципальных образований, а также некоторые целые федеральные округи (например, Южный федеральный округ) разрабатывают свою стратегию. К сожалению, развитие стратегических процессов отраслевой части мезоуровня оставляет желать лучшего.

Что подтверждает, к примеру, описание химической и нефтехимической отрасли муниципального образования г. Краснодар для стратегического плана, которое выглядит следующим образом:

«1. Общие сведения:

1.1. Количество предприятий: зарегистрированных - 246, из них ведут финансово - хозяйственную деятельность 83 предприятия;

1.2 Численность: в данной отрасли работают 2 560 человек;

1.3 Среднемесячная заработная плата: 3 200 руб.;

1.4 Уплачено налогов во все уровни бюджета в 2004 г.: 35 425 тыс. руб.

1.5 Наиболее успешно работающие предприятия: ЗАО «Кубаньтехгаз», ЗАО «Краснодарский завод РТИ», ООО фирма «БВА», ОАО «Аванта», ОАО «Краснодарская фармацевтическая фабрика».

2. Основные проблемы развития отрасли:

* одной из основных проблем отрасли является доминирование продукции импортного производства, что значительно снижает потребление отечественно продукции и увеличение роста цен на сырье и энергоносители, что увеличивав себестоимость, а продукция данной отрасли - материалоемкая;

* высокая арендная плата на землю.

3. Основные направления развития отрасли, меры, необходимые к принятию на муниципальном уровне для улучшения положения дел в отрасли:

- наращивание оборотов;

- удерживать объемы производства, не допуская их снижения;

- обновление основных средств;

- инвестиционные проекты;

- увеличение коэффициента обновления продукции;

- снижение цен;

- улучшение службы маркетинга;

- меры государственной поддержки.

Так на сегодня выглядит формат стратегического плана одной из успешных отраслей.

Как видно из представленных выше данных, практическое развитие стратегических процессов на муниципальном уровне требует совершенствования практически всех видов обеспечения: кадрового, информационного, инструментарного, методического, организационного.

Очевидно, что довольно сложная ситуация в нашей стране сложилась и на микроуровне, поскольку одновременный переход к рынку и глобальной информационной экономике затрудняет принятие долгосрочных инвестиционных решений большинством предприятий. В условиях высокой внутренней неопределенности и благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры частные инвесторы вкладывают средства в краткосрочные, быстроокупаемые проекты, как-то: торговля, финансовая сфера, а также в надежные активы, в частности в недвижимость. Эти решения бизнеса усугубляют несбалансированность экономики страны.

Из-за невостребованности квалифицированных кадров в большинстве секторов экономики, отсутствия конкурсных условий занятия должностей и несоответствия вузовской подготовки кадров спросу на рынке труда ухудшается и качество человеческого капитала. В создавшейся ситуации развитие человеческого капитала как одной из основных составляющих эффективного менеджмента вряд ли сможет стать основным стратегическим фактором повышения конкурентоспособности российской экономики.

Возрастание значимости нематериальных ресурсов и информационных технологий стимулирует развитие гибкой организационной структуры. Компании нацеливаются на прибыль в широком смысле, они заинтересованы в поддержании социальной справедливости, по крайней мере, в рамках своего предприятия. Сохранение конкурентоспособности требует высокой скорости коммуникаций, что невозможно без максимального участия сотрудников и их заинтересованности в результатах своей деятельности. Предприятия вынуждены тратить все больше средств на обучение и переподготовку персонала, формирование собственных культурных ценностей.

Причинами отставания российских компаний от зарубежных конкурентов по эффективности управления являются не только, отсталые технологические уклады, но и отсутствие прозрачности бизнеса, недооценка роли постоянного развития и повышения качества всех своих подсистем. Нам представляются наиболее важными следующие аспекты развития менеджмента всех уровней управления:

* повышение прозрачности деятельности и бизнеса за счет перехода на международные стандарты финансовой отчетности и формирование эффективных механизмов контроллинга;

* непрерывное совершенствование стратегии процессов управления, и в первую очередь планирования, организационной структуры, информационных систем, менеджмента качества;

* оптимизация всех внутренних бизнес-процессов;

* усиленное стимулирование инновационных процессов (модернизация всех, и в первую очередь информационных, подсистем, бизнес-процессов и производственного оборудования, разработка новых товаров и услуг);

* постоянная оценка и поощрение компетентных сотрудников, создание условий для максимизации их вклада в развитие соответствующей системы, обеспечение их непрерывного обучения;

* существенное концептуальное изменение видения объектов стратегического планирования персоналом, которое состоит в изменении соотношения между социальным, групповым и индивидуальным. Основными носителями фундаментальных конкурентных преимуществ системы становится не столько труд как социальное явление, сколько отдельный человек или группа людей, являющаяся носителем специфического неотторжимого знания. В современных условиях выигрывают те системы (предприятия), на чьей стороне лучшие создатели и их лучшие исполнители;

* обеспечение безопасности, реализация закона самосохранения системы. В современных условиях на первый план выходят разделы стратегии, связанные с безопасностью и целостностью функционирования (систем) предприятий.

Для защиты систем (предприятий) должны формироваться ассоциации, не поглощающие, но помогающие им. В вузах и бизнес - школах целесообразно развивать научно-практическую дисциплину, которую можно было бы назвать «экология экономических систем (предприятий)». Здесь речь идет об экологии как естественной среде для человека - работника, потребителя, акционера, собственника. Цель данной дисциплины - сохранение «экономической природы», защита ее от необдуманных и разрушительных действий человека или групп людей;

* создание условий для реализации закона синергии, в связи с чем специальным объектом внимания менеджеров должны стать «стыки» и взаимосвязи подсистем управления, в том числе как внутри системы, так и за ее пределами, не упуская и подсистему, которая формирует культурную среду или которая генерирует изменения в институциональной системе, создает совокупность знаний и навыков совместного применения технологий, средств и предметов труда, входящих в активы систем, и в частности «исторические» подсистемы, которые формируют «историческую память» - запас знаний, сведений и эмоциональных впечатлений относительно образцов поведения собственной или других систем (предприятий) - эталонов, или, наоборот, - «неудачников»;

* обеспечение требования системности стратегии. Оно должно стать основным в стратегическом процессе на всех уровнях. Бессмысленно стараться вырвать из общей структуры отдельную подсистему и ставить ее во главу «стратегического» угла без надлежащего согласования с другими. Так, например, концентрация стратегии на знаниях сама по себе не сможет изменить конкурентного положения системы (предприятия). Уже отмечено, тот факт, что в ряде компаний появились «директора по знаниям», «директора по обучению», еще не гарантирует успеха. Дополнительно системе менеджмента любого уровня для оптимального формирования и реализации стратегий нужен и «директор по рыночному планированию», «директор по корпоративной культуре», «директор по бенчмаркингу». Взаимодействие, стыки между руководимыми ими подсистемами должны также стать объектом стратегического планирования не только на российских предприятиях и на всех уровнях менеджмента - только так возможно обеспечить требования системности. Кроме того, только системное стратегическое планирование может охватить предприятие, отрасль, территориальное образование во всей его полноте. В этом - миссия стратегического планирования на всех уровнях управления. По мере раскрытия новых проблем и возможностей деятельности систем они должны быть включены в стратегический процесс.

Реинжиниринг стратегического планирования - важнейшей подсистемы менеджмента - должен предусматривать:

* расширение сфер стратегического планирования за счет включения всех подсистем менеджмента, культуры, институтов, знаний и их координации между собой и традиционными подсистемами;

* перенос центра тяжести стратегического планирования на развитие нематериальных активов:

* создание в стране систем многоуровневого кластерного стратегического планирования, постепенную интеграцию этих систем в обшестрановую систему индикативного стратегического планирования;

* синтезирование систем стратегического планирования с бизнес-проектированием, бюджетированием на всех уровнях менеджмента;

* совершенствование системы принятия стратегических решений, демократизация стратегического планирования, разработка организационно-методических основ стратегического планирования, адаптированных в российской практике хозяйствования.

Успех экономических реформ во многом зависит от того, как приоритеты долгосрочной стратегии развития менеджмента будут воплощены в реальном секторе экономики, как будут проводиться дальнейшее оздоровление экономики и социальная политика. В этих условиях вопрос о необходимости и пределах управленческих воздействий на формирование и реализацию стратегии развития менеджмента имеет принципиальное значение.

управление менеджмент эффективность

Заключение

Менеджмент Российской Федерации пока далек от заданных глобализацией параметров на всех уровнях: от отдельной фирмы до общества в целом. Однако годы рыночных реформ заложили позитивные предпосылки формирования рыночных принципов управления и нового поколения менеджеров с новыми взглядами и установками. Они умеют учреждать и организовывать бизнес, заключать сделки, рационально хозяйствовать, знают, как удешевить производство и объем товаров, найти поставщика и потребителя. Они заботятся о собственной репутации и имидже. Они благополучны, занимаются меценатством. Как правило, это высокообразованный класс, где не редкость два высших образования, кандидатские и докторские степени. Многие из них прошли обучение в престижных зарубежных университетах и стажировку в преуспевающих компаниях. Этот класс имеет свои объединения, союзы, ассоциации и даже политические организации и через них инициирует решение важных местных, региональных и национальных задач. Государство обязано считаться с этим новым классом, а общество осмысливать это новое явление российской жизни. Их деловая философия, высокая профессиональная образованность и ярко выраженная интеллектуальная и волюнтаристическая одаренность, помноженная на патриотические помыслы и высокую ответственность за судьбу отечества, - залог высокой конкурентоспособности российского бизнеса и быстрой адаптации к условиям глобализации.

Управление организацией - это система определённых правил, выполнение которых позволяет наиболее эффективно достигать поставленных перед ней целей. История управления как сферы деятельности насчитывает не менее 7 тысяч лет. От признания необходимости в планировании, организации и контроле египтянами в 4000 году до н.э., до работ М. Пфеффера, Д. Норта, Т. Дила и др. в наши дни, она превратилась в отрасль знаний, значение которой неоценимо для жизни общества.

В данной дипломной работе выделены особенности российского менеджмента на основе анализа исторической и современной ситуации при управлении отечественной экономикой. Отмечается, что глобальный кризис сильно изменил цели и управление компаниями, а также увеличил будущую неопределенность рынков.

В настоящее время не выработаны основные теоретические и методологические позиций по использованию менеджмента в практической деятельности вывода из кризиса экономики.

Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей устойчивого развития в условиях кризиса.

В работе рассматриваются проблемы менеджмента, спроектированные на российские условия, что особенно актуально в условиях глобального кризиса, когда на ошибочные решения нет ни времени, ни свободных средств. Данный анализ поможет находить сценарии развития и наилучшие решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

Это относится не только к России, но и к ведущим зарубежным странам. Основной особенностью управленческой мысли становится поиск новых конкретных и реальных путей устойчивого развития в условиях кризиса.

В дипломной работе были рассмотрены следующие вопросы:

§ исследованы теоретико-методологические основы современного менеджмента;

§ выявлены теоретические аспекты развития управленческой деятельности;

§ раскрыты актуальные проблемы становления и развития менеджмента в России;

§ выявлены современные проблемы управления;

§ изучены пути и способы повышения эффективности управления.

Для раскрытия данной темы были использованы научные монографии, учебные издания, материалы периодической печати.

Список литературы

Булатов А.Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации // http://www.kmtec.ru/, 2005.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.

3. Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2003 г. 383 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд, перер. и доп. - М.: Инфра-М, 2001 - с. 23

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр. 185, 191,197

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 480 с.

7. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структуры, процессы. М.: ИНФРА-М., 2000. -543 с.

8. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2005. - 439 с.

9. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

10. Дементьев В.В., декан факультета экономики и менеджмента, ДГТУ. Менеджмент предприятия в системе экономической власти //http://fppr.org.ua, 2004.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002. - стр. 68, 76, 79.

12. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 2002. - стр. 96

13. Курс менеджмента. // под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. - 512 с.

14..Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с.

15. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004. - 160 с.

16. Менеджмент. // Под ред. проф. А.С. Пелиха. - М.: ИЦ «МарТ», 2003. - 384 с.

17. Менеджмент. Учебник/ Григорян А.Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с. 18. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М., 2003. - 224 с.

19. Менеджмент. Учебное пособие/ Юкаева В.С. - М.: ИТК «Дашко и КО», 2004 - 104 с.

20. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с.

21. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568 с.

22. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. - Орел: Орел ГТУ, 2008. -89 с.

23. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. 325 с.

24. Рубаник Ю.Т. Российские корпорации выбирают траекторию организационного развития // Бизнес-образование. - №6. - 2004.

25. Тейлор Фредерик Уинслоу, «Менеджмент», - М., 2003 г. 552.

26. Юкаева В.С. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ИТК «Дашков и К0», 2004. - 104 с.

27. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. - стр160