Функции управления на предприятии

Начальник производства возглавляет два основных подразделений цехов: цеха основного производства; цеха вспомогательного производства - цех заготовительной продукции. Вопросами реализации продукции, маркетинговыми исследованиями, мониторингом, занимается отдел сбыта там же находится и отдел продаж. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ЗАО «Фарфор Вербилок» является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять .В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации. Достоинства данной структуры заключается в следующем: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д., построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице. Недостатки: узкая специализация каждого звена; плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; размытость ответственности и границ компетенции; - сложность контроля за ходом процесса. Линейно-функциональные структуры отличаются большим многообразием связей. Такая структура на предприятии затрудняет координацию деятельности всех линейных и функциональных подразделений и может создать перегрузку руководителей организации, замыкающих на себе все основные управленческие функции. Рациональная структура -- это структура минимальной сложности, естественно, в тех пределах, которые необходимы для обеспечения нормального функционирования предприятия. Данная структура является многоуровневой. Возникает большой разрыв между верхними и нижними этажами предприятия, нарастают сбои в системах прямой и обратной связи, превышается вероятность дискоординации отдельных подразделений и предприятия в целом, превышаются нормы управляемости у директоров.

2.2 Анализ структуры производства и номенклатуры выпускаемой продукции

производительность менеджмент коммуникация заработный

Стратегия развития завода предусматривает постоянное повышение качества продукции. Завод имеет хорошую давнюю репутацию у покупателей в обширном регионе.

В 2005 году была пересмотрена политика предприятия, в рамках планирования и анализа работы - был пересмотрен весь ассортимент выпускаемой продукции с точки зрения эффективности (рентабельности), проведена инвентаризация по использованию производственных мощностей. Перспективы развития предприятия на 2010-2011 гг. - это модернизация фарфорового производства, фаянсового производства, с целью выпуска продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Производственная мощность фабрики - 140 000 тонн фарфоровых изделий в год.

Основные целью и задачей предприятия являются:

- получение максимальной прибыли в интересах акционеров предприятия на основе улучшение качества выпускаемой продукции и снижение затрат на ее производство;

- участие в социально-значимых программах города и района;

- обеспечение рабочими местами населения;

- покрытие спроса населения на вид товаров, изготавливаемых предприятием

Основные виды деятельности:

- разработка, производство и реализация товаров народного потребления;

- оптовая и розничная торговля

- транспортные перевозки

Органами управления Общества являются:

- общее собрание акционеров

- совет директоров

- генеральный директор

- правление

Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор выполняет функции председателя правления.

Структура основных технологических переделов состоит из:

1. Заготовительного производства, включающего себя: в цех разработки материалов литейный цех, цех переработки глины,

2. Отделочного производства, состоящего из отделочного цеха с участками гальванических, лакокрасочных покрытий; печь обжига пегматита.

3. Упаковки и складирования.

В составе основных цехов завода имеется:

- Формовочный цех

- Литейное отделение

- Капсельный цех

- Цех обжига изделий

- Сортировочный цех

- Живописный цех

- Обжиг декорированных изделий

- Упаковочный цех и склад готовой продукции

На заводе эксплуатируется 2461 единиц оборудования, в том числе 590 единиц автоматического и полуавтоматического оборудования, 258 станков ЗАО « Фарфор Вербилок »выпускает следующую продукцию:

- Наборы - совокупность одного вида посуды, например наборы тарелок разного размера.

- Комплект - несколько видов посуды одного назначения, например подарочный комплект из чашки с блюдцем и тарелки.

- Прибор - это набор или комплект для индивидуального пользования.

Сервизы - чайные, кофейные, столовые - включают обязательные виды посуды для определенного числа человек.

- Гарнитуры - представляют собой совокупность сервизов, наборов или комплектов, объединенных единым стилевым решением.

Фарфоровые изделия благодаря ценным физико-химическим и эстетическим свойствам фарфора очень разнообразны по назначению.

Выпускают посуду с обычной толщиной черепка и тонкостенную, групповую и внегрупповую, штучную и комплектную - комплекты, наборы, сервизы, гарнитуры.

Ассортимент чайной и кофейной посуды из низкотемпературного фарфора менее разнообразен - в основном это отдельные изделия.

Ассортимент столовой посуды из обычного, твердого и низкотемпературного фарфора включает тарелки мелкие (диаметром 150,175, 200, 220, 240 мм), глубокие (200, 220,240 мм), миски (170-220 мм), блюда круглые (250--350 мм), овальные, селедочницы, вазы для бульона, супа, компота (вместимостью 1,2-3,5 л.), подливочники, салатники, менажницы (для гарнира), шпротницы, изделия для специй - солонки, горчичницы, перечницы, хренницы, уксусницы. Вырабатывают как штучную, так и комплексную столовую посуду в виде наборов и сервизов.

- Кухонную посуду; это банки для сыпучих продуктов, горшки для простокваши, смиетанницы, сырницы, чайницы, доски для сыра, подносы, дуршлаги и др.

- Чайная и столовая посуда для детей (штучные изделия и наборы) помимо меньших размеров отличаются простыми удобными формами, яркими рисунками с изображениями животных, птиц, персонажей сказок и т.п.

- Художественно-декоративные изделия представлены весьма широко. Это высокохудожественная посуда, декоративные изделия для украшения стола и интерьера, сувениры.

- Декоративные изделия, (скульптура, бюсты и др).

- Фаянсовые изделия представлены в основном столовой, штучной и комплектной посудой. Ее номенклатура и варианты размеров разнообразнее, чем у фарфоровой посуды. Однако около 70% в ассортименте фаянсовой посуды составляют тарелки.

- Художественно-декоративные изделия представлены вазами для цветов и декоративными настенными тарелками, сувенирами.

При дальнейшем анализе объемных, экономических и трудовых показателей будут использованы данные по 2009 году, так как это последний отчетный годовой период.

Структура объема товарной продукции в 2009 году характеризовалась следующими данными:

Таблица 1.

№ п/п	Показатели	2008год (факт)	2009 год (факт)
		Объем, тыс. руб.*	Темп роста к 2007г. **	Объем, тыс. руб.	Темп роста к 2008г.
1.	Объем товарной продукции, в том числе	54130	108,7	112611	131,7
2.	Наборы	31692	201,6	51123	101,9
3.	Комплекты	10960	54,5	44756	198,4
4.	Гарнитуры	8418	82,2	10256	110,8
5.	Прочая продукция	3060	82,1	6476	182,8

Примечание:

* - в действующих ценах

**- в сопоставимых ценах

В номенклатуре выпускаемой продукции произошли следующие изменения:

Таблица 2.

Виды продукции	Удельный вес к итогу	Изменение
	2008г	2009г	в уд. весе
Фаянсовые изделия	18,4	15,8	-1,6
Фарфоровые изделия	20,2	39,7	+19,5
в том числе: - столовые приборы	10,2	24,7	+14,5
- гарнитуры	1,8	2,0	+0,2
- наборы	0,1	0,2	+0,1
Сувениры	32,7	21,9	-10,8

Как видно, при относительно неизменном удельном фаянсовых изделий, а также снижении выпуска сувениров, сторону увеличения имеет место фарфоровые изделия.

Доли товарных рынков в сравнении с 2008 годом определились следующим образом:

Таблица 3

Товарные рынки	Удельный вес к итогу, %	Изменение
	2008г.	2009г.
Отгружено на внутренний рынок	80,5	69,7	-10,8
Отгружено в страны СНГ	0,3	0,4	+0,1
Отгружено в страны дальнего зарубежья	19,2	29,9	+10,7
Всего:	100	100	-

Из представленных данных видно, что при уменьшении доли внутреннего рынка сбыта на 10,8%, доля экспорта возросла на 10,7%.

2.3 Анализ производительности труда, кадров и заработной платы

Кадры.

Численность работников по категориям распределилась на предприятии следующим образом:

Таблица 4.

Категория работников	Количество в 2009 году, чел.	Количество в 2008 году, чел.	Изменение, чел.
Рабочие	1643	1729	-86
Служащие	980	1022	-42
Непромышленная группа	121	219	-98
ИТОГО	2744	2970	-226

В графическом виде удельное распределение работающих по категориям в 2009 году можно представить следующим образом:

В целом текучесть кадров на предприятии хотя и имеет место, но по сравнению с 2008 годом сократилась на 40%.

Периодически различные специалисты проходят курсы повышения квалификации. К примеру с 5 по 8 декабря 2009 года специалисты завода принимают участие в семинаре-тренинге «Практический маркетинг и управление продажами», по окончании которого, выдается свидетельство о повышении квалификации, уникальное методическое пособие. На заводе есть учебный цех, где готовят рабочих разных специальностей: механиков, литейщиков и т.д. В заводских накладных расходах заложена статья «Расходы по подготовке кадров» и «Орг. набор рабочей силы», которые ежеквартально составляют около 60 тыс. рублей. На «Фарфор Вербилок» существует система премирования сотрудников, которые хорошо проявят себя в деле или предложат некую рациональную идею по решению поставленной задачи.

Производительность труда.

Средняя выработка на одного работника выросла с 182256 рублей до 410390 рублей на одного работника, т.е. в 2,25 раза.

Заработная плата.

По сравнению с 2008 годом средняя заработная плата за 2009 год увеличилась по предприятию на 57,4% и составила 8633 рубля.

Хотя заработная плата работников предприятия и так росла от года к году, администрация предприятия, учитывая, что уровень заработной платы в абсолютных величинах нельзя признать удовлетворительным, в 2009 году приняла ряд мер, прямо направленных на рост заработной платы.

В 2009 году были повышены заводские тарифные ставки в следующих размерах:

1) для рабочих-станочников - на 40%;

2) для основных рабочих заготовительных и обрабатывающих цехов - на 30%;

3) для основных рабочих сборочных цехов - на 30%.

Таким образом, на базе увеличения объема производства и реализации, совершенствовании управления производством, повышении производительности труда за период январь-декабрь 2009 года средняя заработная выросла на 222,4%: с 7385 руб. - в январе месяце до уровня 13417 рублей - в декабре (основные производственные рабочие - 13799 руб.).

Уровень заработной платы и своевременность её выплаты на предприятии в течение всего 2009 года позволили снизить такой показатель, как «увольнение работников по собственному желанию» на 18,2%, а переводы на другое место работы сократились с 122 человек в 2008 году до 8 человек в 2009 году, т.е. более чем в 15 раз.

С учетом планового роста объема производства в 2010 году, на основе проведенных экономических расчетов, с 01 января 2010 года повышены заводские тарифные ставки для работников предприятия:

1) Для основных рабочих всех производственных цехов - на 50%;

2) Для вспомогательных рабочих, специалистов и служащих - на 38.5%;

3) Для рабочих ремонтных служб - на 60%;

4) Для руководящих работников - на 40%.

Что позволило в 2010 году достичь средней зарплаты промышленно-производственного персонала в размере 17240 руб. в месяц.

2.3.1 Анализ управления персоналом и прибыли

Под воздействием научно-технического прогресса роль людей в производстве изменилась. Из его рядового фактора, такого же, как сырье и машины, они превратились в человеческий капитал (человеческие ресурсы) фирмы, вложения в которые (охрану здоровья, отдых, улучшение условий труда и прочее) рассматриваются не как досадные затраты, а как инвестиции, приносящие немалую прибыль. Поэтому службы персонала должны вести такую кадровую политику, которая способствовала более эффективному использованию человеческих ресурсов. Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда -- много аспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение форм и систем заработной платы;

- нормирование труда -- это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников; - тарифное нормирование заработной платы -- разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок. Постоянная часть -- это оплата за отработанное время или выполненный объем, то есть повременная оплата и сдельная оплата. На предприятии существует специальная оценка. В цехах основного и вспомогательного производства каждой операции присваивается расценка в зависимости от ее значимости и сложности операции, к примеру: изготовление сервиза повышенной сложности - 52,5 руб.; изготовление сервиза средней сложности - 38 руб.; изготовление сервиза массового производства - 31,7 руб.; сервизы заказные - 250 руб. В конце подводится итог путем умножения объема выполненной работы на индивидуальную расценку с учетом отработанных дней/часов. Сдельная оплата труда формирует организацию труда, требующую от работника большей напряженности и интенсивности, чем организация работ при повременной оплате. Сдельная оплата производится по наряду в зависимости от выполненного объема. На каждый вид производства работ или услуг имеются расценки. На предприятии существуют в основном расценки, которые разработаны на основании проведенных фотографий рабочего времени или хронометражных наблюдений, а также статистических данных. Данные нормы являются местными и адаптированными, они, как правило более свободны. И так определяется объем выпуска продукции за определенный отрезок времени, состав бригады, средняя тарифная ставка бригады и рассчитывается расценка, затем которая умножается на объем и получается сумма по наряду, приработок. Переменная часть -- это премирование, которое является дополнительным материальным вознаграждением за наиболее значимые результаты работы. Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Повременная оплата труда -- это оплата по окладам за отработанное время, в зависимости от квалификации рабочих. Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана. Заработная плата работникам отдела продаж начисляется % от суммы поступившей, за отгруженную продукцию. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией. Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Доплата Звеньевым за руководство звеном при численности более 5 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру. Значительная часть прибыли идет на развитие социального обеспечения работников предприятия. За счет прибыли на предприятии содержится: общежитие на 200 мест, здравпункт, в котором имеется комплекс физиотерапевтического оборудования, рабочая столовая с трехсменным режимом работы. Организован летний отдых детей через оздоровительный лагерь «Солнечный», осуществляются такие мероприятия, как «Проводы детей в 1 класс», «Чествование выпускников школ», «День защиты детей», «День пожилого человека», чествование участников ВОВ и т.д. Ежеквартально все работники предприятия получают комплект фарфоровых изделий по себестоимости, для рабочих вторых и третьих смен на предприятии организовано бесплатное питание, оказывается материальная помощь нуждающимся работникам предприятия. - обучение персонала, проведение тренингов - аттестация персонала, повышение квалификации На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии. Аттестация проводится в следующих случаях и в следующие сроки: очередная аттестация проводится периодически- один раз в год для работников производственных подразделений; для работников административно-управленческих и иных непроизводственных подразделений один раз в 3 года. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника за определенный период и его вкладе в общий труд коллектива;

- аттестация по истечении испытательного срока, имеет целью получение документированного вывода и аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого;

- аттестация для продвижения по службе (работе) или перевода в другое подразделение, проводится с учетом требований по новой предполагаемой должности (месту работы) и новых обязанностей.

При этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки. Аттестация работников проводится во всех структурных подразделениях предприятия.

Аттестации не полежат работники: замещающие должность менее одного года; беременные женщины; находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска; молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений; работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях; работники, достигшие пенсионного возраста. Аттестация позволяет определить соответствие работника занимаемой должности, использовать каждого работника в соответствии с полученной специальностью и квалификацией, выявить перспективы применения потенциальных способностей, возможностей работника, определить необходимость подготовки или переподготовки работника, обеспечить возможности передвижения кадров, освобождения работника от должности, а также перевода на более или менее квалифицированную работу. Обучено рабочим профессиям 31 человек, приобрели смежную профессию 151 человек, повысили разряд 36 человек. В настоящее время в области социально-экономической эффективности труда существуют следующие проблемы:

- необходимость улучшения использования рабочего времени,

- повышение уровня сознательности и дисциплины,

- рациональное использование трудовых ресурсов

- улучшение материального и нематериального стимулирования.

По результатам работы предприятия в 2009 году имелась прибыль в сумме 564600 рублей.

Прибыль Акционерного общества по результатам работы за 2009 год сложилась в результате:

- прибыли от реализации продукции (работ, услуг) 501600 рублей,

- прибыли от прочих операций 71800 рублей,

- убыток от вне реализационных операций 8800 рублей.

Динамический рост прибыли (убытка) от основной деятельности нарастающим итогом по кварталам 2009 года можно представить на следующем графике:

Кварталы 2009 года

Показатели рентабельности отражают эффективность вложенных в предприятие средств:

а) рентабельность всех активов по прибыли до налогообложения (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в активы предприятия) возросла на 0,028 с -0,019 до 0,009;

б) рентабельность производственных активов по результатам от основной деятельности (показывающая какую прибыль приносит каждый рубль, вложенный в производственные активы предприятия) возросла на 0,052 с -0,040 до 0,012;

в) рентабельность собственного капитала предприятия (определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств) возросла на 0,071 с -0,046 до 0,025.

Глава 3. Выводы и предложения по совершенствованию основных направлений управления на ЗАО «Фарфор Вербилок»

3.1 Усовершенствование системы коммуникации на предприятии

При интенсивном характере развития экономики важное место приобретает разработка новых эффективных методов управления. Таким образом, анализируя систему мотивации, можно сделать вывод, что на предприятии в основном применяются материальные методы стимулирования (заработная плата, премии, надбавки, доплаты). То есть они связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей, невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Но когда потребности удовлетворены, активность падает.

Предприятие плохо оснащено коммуникациями, поэтому возникают сложности в передаче информации между сотрудниками. Приходится тратить много времени, чтобы проинформировать работников.

Коммуникация - это обмен информацией между двумя и более людьми. Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Вертикальная коммуникация. Коммуникации проходят сверху вниз. Т.е аппарат управления издает поручения и спускает их ниже на отделения. Сверху вниз от генерального директора до служащих более низкого звена.

2. Горизонтальные коммуникации. Коммуникации в данном случае происходят и в аппарате управления и на уровнях находящихся ниже, под аппаратом управления. Обычно межличностные отношения на более низких уровнях проводятся в независимости от генерального директора.. Если брать вертикальную форму коммуникаций, то это в первую очередь относится к нормативным документам, приказам, устной форме. Помимо этого информация управления рассылается, как письменной форме, так по почте.

На ЗАО «Фарфор Вербилок» распоряжения, приказы чаще всего происходят в письменной форме. Также существует селекторная связь совещаний на самом предприятии. На предприятии создана электронная база данных, в которой хранится информация по различным показателям.

Я предлагаю установить более новую информационно-вычислительную систему, которую будет координировать центр автоматической системы управления, отвечающий за наличие качественного программного обеспечения, устранение системных сбоев.

В горизонтальной форме все намного проще. Нет никаких преград. Коммуникации здесь происходят по известным схемам. Необходимо установить телефон, по которому сотрудники смогут общаться друг, с другом не отходя от рабочего места в рабочее время. Кроме этого всех сотрудников подключить к одному оператору сотовой связи на единый корпоративной тариф, что позволит с ними связываться по телефону на местах дешевле, чем обычно. Далее идет электронная почта, что уже в наше время не является нововведением, так как является тоже одним из самых удобных средств коммуникации. Также на предприятии установить локальную сеть, и работники смогут обмениваться документами без подключения к сети Internet.

3.2 Совершенствование управления персоналом на предприятии

Каждое предприятие стремится к получению максимально возможной прибыли. Помимо факторов увеличения объемов производства продукции, продвижения ее на незаполненные рынки, необходимо уделять большое внимание управлению персоналом. Современный этап научно-технической революции, как уже говорилось, привел к принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий. Во второй главе мы выявили основные проблемы управления персоналом на данном предприятии. В связи с этим решающее значение придается и планированию профессиональной подготовки кадров. В данных условиях обеспеченность предприятия кадрами, степень их квалификации в значительной мере определяет успехи экономического развития.

Поэтому в работе с кадрами намечается переход от учета и документирования к их тщательному подбору, расстановке и воспитанию. Следовательно, одним из основных моментов являются мероприятия по повышению квалификации кадров, подготовка и переподготовка. Появление в производстве новых линий, автоматов, механизмов предполагает повышение квалификации рабочих кадров, их обучение непосредственно на производстве путем индивидуального и курсового обучения в пределах рабочего времени с последующим присвоением квалификации на основе заключения квалификационной комиссии. Все это необходимо для того, чтобы иметь резерв рабочих основных ведущих профессий. Деятельность предприятия в этом направлении будет развиваться для того, чтобы потенциал, которым обладают специалисты предприятия, был использован полнее и эффективнее в интересах предприятия. Следующий важный момент в работе с кадрами - это создание кадрового резерва и работа с ним, то есть текущее и перспективное планирование потребности предприятия в кадрах, систематический анализ профессионального, образовательного, возрастного состава кадров, индивидуальное изучение профессиональных, деловых качеств работников, а также организация обучения руководителей структурных подразделений и работников среднего звена прогрессивным формам управления. В связи с этим руководители всех подразделений будут направляться на учебу на курсы повышения квалификации, проходить аттестацию, которая должна подтвердить соответствие специалистов требованиям профессиональной компетентности, потому что всякий специалист - это не только носитель рабочей силы, но, прежде всего - человек, обладающий потенциалом, который необходимо эффективно использовать в интересах предприятия. Также необходимо с расширением производства улучшить материальное поощрение в виде заработной платы на предприятии рабочим, занятым в основном производстве, а также работникам отдела продаж, её размер на сегодняшний день не достаточный. На мой взгляд, необходимо скоординировать и улучшить работу торгового отдела, частности торговых представителей, и определить им четкий фронт обязанностей, чтобы не случалось такого, что они до 9 вечера выполняли работу грузчиков, потому что их нет.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам». При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически. Поэтому необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы. У людей повышается мотивированность, если они получают поддержку коллектива, имеют четкое представление о задаче, возможность получения более содержательной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей. На предприятии необходимо создать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Проводить своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников, выведение из коллективов работников, которые ухудшают психологический климат, персональное психологическое консультирование работников ,привлекать их к участию в делах предприятия и предоставлять право голоса при решении ряда проблем социального характера, включая в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликтов, различные советы. Предоставлять дополнительные отпуска особо отличившимся работникам. Устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками. Работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы, тем самым, ориентируясь на улучшение показателей.

Чтобы люди были удовлетворены своей работой в полной мере, необходимо создать благоприятные условия труда: обеспечение чистоты воздуха и нормальных метеорологических условий в рабочей зоне помещений, устройство вентиляции, кондиционирования, отопления, освещенности, уменьшение шума и т.д. Это приводит к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, на лечение, переподготовку работников производства в связи с текучестью кадров по причинам, связанным с условиями труда. Также это влияет на результаты производства - производительность и качество труда. Руководитель не должен ущемлять права работников и ограничивать их действия, указывая на то, что они пришли сюда работать и, что должны подчиняться руководителю во всем, строго выполнять его поручения, задания. Такие требования вынуждают их отрицательно относиться к руководителю.

Многие трудовые функции, осуществляемые работниками, но не зафиксированные в должностных инструкциях и нормативных актах, вообще не поощряются, таким образом, не охватывается весь объем производственных работ. Поэтому на предприятии необходимо предусмотреть материальное стимулирование за выполнение функций временно отсутствующих работников, за отдельные, часто трудоемкие поручения. Простые рабочие не имеют возможности нормально питаться, так как в столовой слишком высокие цены. Для повышения удовлетворенности необходимо предоставить льготы на питание. Чтобы обеспечить мотивацию в должной мере необходимо применять различные стимулы, так как одни и те же надоедают. Использовать компенсацию по «принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заключение

ЗАО «Фарфор Вербилок» является современным предприятием фарфоровой отрасли. Поэтому следует помнить, что принципы эффективного управления не допускают произвола при принятии управленческих решений - эту принципы нужно строго соблюдать. А для этого, конечно же, их нужно знать.

Опыт работы и знание реального состояния дел в области теории и практики управления позволяют со всей ответственностью утверждать, что в России, несмотря на все усилия, предпринимаемые со стороны руководителей, нет ни одного предприятия, которое с точки зрения управления можно было бы признать совершенным - даже в первом приближении. И как следствие, абсолютное большинство отечественных предприятий просто не способны всерьез конкурировать с западными компаниями.

Те, кто реально столкнулся с данной ситуацией, понял, что проблема низкой эффективности предприятий связана не только с отставанием в техническом вооружении, сколько с неумением грамотно управлять. На повестке дня встала задача научиться эффективному управлению.

Все необходимые методы рационального планирования и организации труда на сегодняшний день экономической наукой достаточно хорошо и детально разработаны, но их применение на практике затруднено из-за наличия проблемы человеческого фактора, иными словами, проблемы мотивации к труду. Не случайно именно эта проблема считается в настоящее время главной проблемой менеджмента, неполнота которой препятствует достижению организацией вершин успеха. Можно сказать, что высокая значимость и ценность современных разработок экономической науки из-за неполноты теории скрыты от практиков плотной завесой, представляющей собой проблему управления персоналом.

Список используемой литературы

1. Стоянова Е.С.. Финансовый менеджмент. Теория и практика. 1-е изд. перераб. и дополненное. М.: Перспектива, 2004.

2. Финансовый менеджмент. Е.И.Шохин. Уч.пособие. М.:ИД ФБК-ПРЕСС. Рек.УМО, 2004

3. Финансовый менеджмент в вопросах и отв. Р.З. Яблукова. Уч. пособие.М.: ТК Велби, изд-во Проспект,2005.

4. Финансовый менеджмент: 100 экз.ответов. О.Ю. Свиридов, Е.В. Туманова. Уч. пособие. Ростов-на-Дону: ИКЦ «МарТ», 2005.

5. Финансовый менеджмент. Г.Б.Поляк. Учебник. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004, Рек.Мин.об.

6. Основы финансового менеджмента. Ван Хорн, Джеймс К.Вахович. Книга. М.: Издат. дом «Вильямс»,2003.

7. Финансовый менеджмент. Л.Н. Павлова. Учебник.М.:ЮНИТИ-ДАНА,2003.,Рек.Мин.об.

8. Финансовый менеджмент. Ф.Самсонов. Учебник. М.:Финисы, ЮНИТИ, 2002,Рек.Мин.об.

9. Финансовый менеджмент. Э.А.Уткин. Учебник. М.: Изд. «Зерцало»,1998.

10. Финансовый менеджмент. Ю.С. Масленченков. Книга. М.: Перспектива», 1996.

Размещено на Allbest.ru