Анализ системы управления организацией

Делая выводы по данному пункту нужно сказать, что компания «ПСБ» занимает лидирующие позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. Поэтому в планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и их полное удовлетворение.

2.2 Анализ существующей системы управления организации

Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.[37 С.46]

Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.[35 С.52]

Группа Компаний «ПСБ» состоит из следующих структурных подразделений:

- Торговля

- Строительство

- Производство

Более наглядно организационная структура Группы Компаний «ПСБ» представлена в Приложении 1

В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления.

Структура центрального аппарата компании включает в себя высшее руководство во главе с генеральным директором Булушевым Шамилем Михатовичем и заместителем генерального директора - Булушевым Тимуром Шамильевичем, а также директоров структурных подразделений:

- Директор по коммерции;

- Директор по строительству;

- Директор по производству;

- Директор по финансам.

В их подчинении находятся руководители отделов по основным направлениям деятельности:I.

Торговля:

- Директор магазина «ПСБ» г.Бугульма

- Директор магазина «ПСБ» г.Азнакаево

- Начальник отдела комплектации

- Начальник отдела оптовых продаж

- Заведующий оптовым складом

Строительство:

- Главный инженер

- Начальники строительных участков

- Начальник ПТО

Производство:

- Начальник цеха брусчатки

- Начальник цеха сухих смесей

- Руководитель отдела штор

- Начальник цеха металлоизделий

- Заведующий лабораторией

Руководители отделов, общих по предприятию:

- Начальник IT-отдела

- Руководитель дизайн-студии

- Начальник финансово-экономического отдела

- Начальник транспортной службы

- Руководитель отдела маркетинга

- Руководитель отдела управления персоналом

Однако недостаточно просто нанять персонал, рассадить их по своим рабочим местам и ждать когда предприятие будет приносить прибыль. Необходимо использовать какие - то рычаги для достижения своих целей.

Одним из таких рычагов как центральным инструментом управления предприятием является система планирования и бюджетирования эффективно применяемая в компании «ПСБ».

Процесс планирования включает в себя несколько этапов:

На начальной стадии происходит установление всех этапов процесса годового планирования. Особое внимание здесь уделяется тщательному определению отдельных шагов и их согласованию. Руководители основных направлений составляют бюджеты по своей деятельности, определяют цели на период планирования и рассматривают различные варианты их достижения.

Ядром годового планирования является разработка мероприятий, необходимых для выполнения целей, и описание количественных характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат, поступлений и т. п.

Планирование начинается с разработки плана сбыта/оборота. Для этого совместно с отделом сбыта по каждому направлению планируются количественные объемы предполагаемой реализации продукции или оказания услуг. Наряду с планированием определяются плановые цены каждого продукта/услуги. На основе этого составляется производственный план. Исходя из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т. е. на базе запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или уменьшение количества каждого продукта, которое должно быть произведено или реализовано в следующем году. Разработанная таким образом производственная программа рассматривается с точки зрения мощностей и «переоформляется» в виде спецификаций и рабочих планов. Составление спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые необходимо закупить для изготовления продуктов, предусмотренных производственной программой. Эти данные формируют исходные величины для составления плана закупок, при этом также учитываются запланированные запасы материалов для изготовления продуктов.

После составления бюджетов руководители по всем направлениям деятельности компании «ПСБ» утверждают их с высшим руководством. При этом по каждой из статьей бюджета производится тщательный анализ и обоснование отдельных пунктов затрат и необходимых мероприятий.

После подписания процесс вступает в следующую стадию бюджетирования.

Бюджетирование означает ориентацию всей деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Во всей системе планирования бюджетирование направлено на формальные цели, т. е. на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.

Следующий этап это контроль за выполнением составленных планов. Руководство компании «ПСБ» серьезно подходит к этому вопросу, поэтому производится ежемесячный анализ хозяйственной деятельности и ежемесячный контроль составленных планов. Целью этого является информированность руководства о степени реализации поставленных задач. Производится сравнение планового бюджета с его фактическим выполнением. Этот процесс осуществляется с использованием программы «1 С» по статьям «плановые показатели» и «фактические показатели». В случае выявления отрицательных отклонений производится анализ, и вводятся корректирующие мероприятия по их устранению. В процессе реализации системы бюджетирования, может производиться и текущая настройка финансовых планов. Это может быть связано с изменением ситуации как внутри компании, так и с изменениями происходящими во внешней среде.

Неотъемлемой частью всей системы бюджетирования является сбалансированная система показателей, используемая как механизм воплощения стратегии. Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции -- ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии. Сбалансированная система показателей разрабатывается для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления -отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании «ПСБ» реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

Наглядно процесс планирования и бюджетирования можно увидеть на Рис.3



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Процесс реализации годового планирования

В заключение можно сказать, что система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

2.3 Диагностика существующей системы сбалансированных показателей и взаимосвязь с мотивацией персонала компании

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес - системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.[24 С.87]

В компании «ПСБ» сбалансированная система показателей тесно связана с системой стратегического управления. Как упоминалось ранее, важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели компании таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая собирается по показателям, становится хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию. [25 С.63]

В предыдущем разделе упоминалось о том, что сбалансированная система показателей взаимодействует с системой бюджетирования. Во-первых, ССП задает основные параметры для бюджетной модели компании «ПСБ». Показатели ССП в этом случае являются отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования предоставляет конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке указывается стратегическая цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей - это общая архитектурная концепция описания стратегии. Благодаря стратегическим картам организация рассматривает свою стратегию как однородное, интегрированное, систематизированное целое. Руководители часто так характеризуют результат составления карты: «наилучшее понимание стратегии в истории организации». Но помимо этого стратегические карты предоставляют основу системы менеджмента для быстрой реализации стратегии.[12 С.125]

Для каждого подразделения компании «ПСБ» выработаны основные критерии показателей, по которым будут оцениваться качество выполнения работ как подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности в виде «премии ССП». Эти показатели напрямую связаны с реализацией стратегии компании.

В общем виде стратегическую карту ССП можно представить следующим образом:

Протокол оценки качества работ

№	Показатели	Макс. Оценка, %	Оценка %	Проверяющий	Примечание	Подпись проверяющего	Подпись проверяемого
1	Финансы
2	Потребители
3	Бизнес-процессы
4	Обучение и развитие
	Итого	100%

Оригинальные бланки стратегических карт, применяемые на предприятии, представлены в Приложении 2.

Проанализируем стратегию компании «ПСБ» по основным показателям системы сбалансированных показателей в каждом направлении деятельности. (Стратегия Группы Компании «ПСБ» представлена в Приложении 3)

Сравнивая стратегические цели компании с показателями эффективности, просматривается явное соответствие. При чем это соответствие можно увидеть на каждой ступени иерархии системы управления. Здесь стратегические цели компании отражены по четырем основным показателям, при этом каждая цель раскрывается рядом подцелей.

Хотелось бы остановиться на направлении торговли, а именно стратегической карте директора магазина.

Анализируя протокол оценки качества и, сравнивая его с другими протоколами по данному направлению, можно заметить, что он схож с картой администратора магазина. При этом хочется отметить, что основные показатели «внутренних бизнес-процессов» не соответствуют занимаемой должности. Поэтому необходимо более подробно остановиться на данной проблеме и пересмотреть критерии оценки качества, предложив новый бланк стратегической карты директора магазина.

Важным условием успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании «ПСБ». Причем сотрудники осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого важным условием является связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации персонала.

После внедрения ССП в компании «ПСБ» практически для каждого сотрудника ввели дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей стала хорошей основой для делегирования полномочий.

В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появилось четкое понимание своих обязанностей, выстроилась определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дало еще одно важное преимущество - возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

В процессе исследования было проведено анкетирование персонала компании «ПСБ» (образцы анкет представлены в Приложении 4).

Анкетирование затронуло тех сотрудников, чья основная деятельность непосредственно связана с системой сбалансированных показателей. При чем были опрошены те, кто работает по сдельной оплате, и те, кто работает по временной оплате труда.

Структура и численность персонала, принявшего участие в анкетировании представлены на рис. 4

Рис.4. Структура и численность персонала принявшего участие в анкетировании

Обрабатывая данные анкет, было замечено, что применяемая система сбалансированных показателей понятна всем категориям работников компании. В основном каждый считает, что она приносит и способна приносить пользу в достижении основных целей. Однако наряду с этим можно отметить и тот факт, что некоторых не совсем устраивает система мотивации. Поэтому на данном вопросе следует остановиться более подробно и возможно внести какие-то предложения.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочнить свои позиции на глобальных рынках. Такова цель развития компании «ПСБ». Персонал компании является прочным фундаментом, основной составляющей успеха процветания всей компании. Процветание компании зависит от морального и социального благополучия сотрудников. Задачей данного положения является мотивация, стимулирующая сотрудников на достижение конкретных результатов, достижение стратегических целей, выполнение миссии компании. Успешная работа любого сотрудника компании «ПСБ» является важнейшим звеном цепочки, при разрыве которой невозможна успешная работа всей команды профессионалов компании. Руководство компании «ПСБ» уверено в том, что нет уникальной мотивации - есть уникальные люди. Поэтому подход к каждому структурному подразделению, каждому сотруднику компании «ПСБ» является индивидуальным.

«ПСБ» является успешно работающей компанией, использующий маркетинговый подход к управлению персоналом, сутью которого является следующее: ценный сотрудник во многом похож на клиента, для привлечения его, удержания и продвижения его к выполнению своих обязанностей с более высокой отдачей руководство четко понимает, каковы потребности каждого специалиста, и умеет гибко реагировать на их изменения. Для этого компания «ПСБ» грамотно использует четыре ключевых инструмента мотивирования:

- материальное вознаграждение,

- карьерное и профессиональное развитие,

- корпоративная культура,

- нематериальное стимулирование.

Данное положение способствует следующему:

- привлечение профессиональных кадров;

- раскрытие потенциала каждого сотрудника;

- создание системы оценки эффективности работы сотрудника и выстраивание плана карьерного и профессионального роста и развития;

- выработка, развитие и укрепление лояльности работников к компании «ПСБ» на условиях взаимоотдачи;

- выявление возможностей по улучшению бизнес - показателей, определение проектных показателей эффективности;

- повышение качества и эффективности работы персонала;

- совершенствование системы постановки целей и контроля результативности;

- создание команд в целом организации, работающей в автономном режиме, на достижение целей компании.

Для выполнения стратегической цели компании перед подразделениями организации поставлены задачи, решения которых зависят во многом от желания работников трудиться произвольно, с полной отдачей сил. Система мотивации для каждого подразделения зависит от специфики выполняемых ими функции и от принадлежности к той или иной категории сотрудников.

Материальное стимулирование компании «ПСБ» делится на два вида исчисления заработной платы работников:

1) исчисление заработной платы труда по результатам работы компании (сдельная оплата труда):

ЗП= ( )

2) исчисление заработной платы по базовой оплате труда (повременная оплата труда):

ЗП=

Премия ССП составляет 70% от оклада согласно штатного расписания.

Премия ССП - это оценка перечня показателей качества работ. Каждый показатель имеет свой %, который выработан с учетом его значимости в работе каждого подразделения.

В случае отрицательной оценки, проверяющие в графе «примечание по отрицательному результату» фиксируют причину отрицательной оценки.

Специалист по управлению персоналом выводит итоговый процент премии и передает протокол работнику на подпись, проверяет оформление протоколов, проверяет наличие всех подписей, наличие решения комиссии. Оформленные должным образом протоколы оценки качества работы передаются на утверждение директору.

Утвержденные протоколы поступают в бухгалтерию для начисления премии.

Карьерное и профессиональное развитие сотрудников компании «ПСБ».

Решая стратегические вопросы, руководство компании грамотно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. Компания стремится постоянно повышать статус своих работников. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, за которым часто следует повышение в должности, приглашение сотрудника в качестве эксперта, лектора, что говорит о высокой оценке его профессиональных качеств.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение гармоничного взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной ее частей. Это взаимодействие предполагает решение ряда задач, а именно:

- изучение карьерного потенциала нового сотрудника и потенциала коллег;

- достижение взаимосвязи целей нового сотрудника и целей организации;

- выявление и устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможности для развития;

- выявление критериев служебного роста, используемых в компании;

- определение путей служебного роста в компании.

Для компании очень важен процесс планирования и контроля внутриорганизационной карьеры, который заключается в том, что с момента принятия нового сотрудника в компанию и до предполагаемого увольнения с места работы, компания организовывает горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Для компании очень важно, чтобы каждый работник знал не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, что бы рассчитывать на продвижение по службе.

Для этого каждый сотрудник проходит тесты на выявление мотиваторов, ожиданий от работы, выявление потенциала, которые существенно влияют на эффективную работу в компании. По результатам тестирования выстраивается «карьерная лестница» на каждого сотрудника компании.

Компания заботится о профессиональном развитии сотрудников: имеется достаточное количество профессиональной литературы, которая постоянно обновляется, ведется постоянное получение периодической литературы по всем направлениям деятельности компании.

Нематериальное стимулирование.

В целях достижения поставленных задач, компания для поощрения своих работников использует и нематериальные стимуляторы:

Компания внимательна к своим сотрудникам. Организация делает различные подарки своим сотрудникам к памятным датам: дню рождения, новому году; ценные подарки сотрудникам-юбилярам на 50, 55 и 60 лет, рождение ребенка.

Компания думает о досуге своих работников. Она организовывает различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это профессиональные праздники, внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям: юбилею фирмы, новый год, загородные и экскурсионные поездки.

Компания проводит внутрифирменные соревнования: среди сотрудников розницы и оптового направления проводятся конкурсы «лучший продавец месяца» и «лучший продавец года», среди работников строительного подразделения - «Лучший прораб», среди водителей - «Лучший водитель» и др.

Компания заботится о своих сотрудниках не только, когда они находятся на рабочих местах, но и оплачивает нерабочее время сотрудников: отпуск, период временной нетрудоспособности, декретный отпуск.

Компания признательна своим сотрудникам. Она замечает успехи и старания своих сотрудников и отмечает их похвалой и публичными регалиями.

Компания стремится организовать удобные и эргономичные рабочие места. Работник имеет возможность самостоятельно организовать собственное рабочее место, а компания предоставляет для этого всё необходимое: офисную мебель, оргтехнику, канцелярские принадлежности, др.

Компания заботится о безопасности своих сотрудников. Помещения компании оснащены системами охранно-пожарной безопасности, в т.ч. «кнопками» экстренного вызова милиции, системой видеонаблюдения.

Компания экономит личное время сотрудников. Для удобства и сокращения времени, затрачиваемого сотрудниками на дорогу к месту работы, организацией организован автобус, доставляющий работников на работу, и обратно домой.

Компания заботится о здоровье своих работников. В офисном помещении организации установлен фильтр для очищения и обогащения питьевой воды.

Для работников оборудовано специализированное место приёма пищи в обеденный перерыв. Кроме того, компания регулярно обеспечивает своих работников спецодеждой (в зимний период это утеплённая спецодежда), а также средствами защиты и личной безопасности.

Подводя итог можно сказать, что сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая компании быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с учетом изменений.

В заключение нужно сказать, что компания «ПСБ» это преуспевающая организация на Юго-востоке Татарстана. Система управления компании «ПСБ» построена на дивизиональной структуре. Данный выбор обоснован тем, что приходиться работать в нескольких направлениях. Применяемые процессы бюджетирования и системы сбалансированных показателей позволяют достигать поставленных целей и реализовывать свои возможности с наибольшей эффективностью.

3. Разработка проекта рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления организации

3.1 Предложения по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.[22 С.237]

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.[21 С.316]

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

В процессе общения с работниками компании «ПСБ» и анализируя данные анкетирования были выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда. Поэтому предлагается ввести проект мотивации с соответствующими мероприятиями, с назначением ответственных лиц за проведение этих мероприятий и сроков выполнения. Предлагаемый проект мотивации персонала компании «ПСБ» представлен в Приложении 5.

Кроме того, по некоторым из пунктов Проекта мотивации персонала необходимо ввести соответствующие бланки отчетов:

Для отчетов по пунктам 1.1, 1.2, 1.6 предлагается следующий вид бланка

Дата	ФИО ответственного	Название проведенного мероприятия	Выявленные проблемы	Предлагаемые меры

Для отчета по пункту 1.3 предлагается следующий вид бланка

ФИО сотрудника	Количество дней простоя	Среднемесячная з/п	Начисленная сумма	Подпись руководителя подразделения

Для отчетов по пунктам 1.4, 2.2, 2.4,2.5, 2.6 предлагается следующий вид бланка

ФИО работника	Наименование мероприятия	Израсходованная сумма	ФИО ответственного лица	Подпись ответственного лица

Для отчета по пункту 1.8 предлагается следующий вид бланка, заводимый на каждого работника

ФИО коуча, должность	Специальность обучаемого	Дата начала обучения	Дата окончания учебы	Результат

Проанализировав заполненную таблицу, дневник обучаемого начальник участка, цеха пишет свои предложения. Затем отдел кадров связывается с этим работником и узнает его мнение, принимает необходимые меры.

Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка

ФИО сотрудника, приведшего нового сотрудника	Дата приема нового сотрудника	Полученная сумма	Подпись ответственного лица

Для отчета по пункту 2.7 предлагается следующий вид бланка

ФИО сотрудника	ФИО детей с датами рождения	Израсходованная сумма

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда:

Таблица 4 - Бонусы и моральные поощрения

№	Вид достижения	Вид поощрения
1	Аккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей.	Устная публичная благодарность непосредственного начальника.
2	Разовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностей.	В зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада).
3	Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей.	На выбор: - повышение в должности без изменения заработной платы; - премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; - ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; - оплата и/или организация обучения; - страхование жизни здоровья за счет фирмы; - повышение заработной платы на 10-15%
4	Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей.	См. п. 3 при приоритетности материальных форм.
5	Новаторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффекту.	См. п. 3 + публичная благодарность руководства фирмы; % «капельница» от экономического эффекта (от 0,5до 5%).
6	Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту.	См. п. 5 + перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада

Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании:

Таблица 5 - Моральные и материальные взыскания

№	Вид проступка	Вид взыскания
1	Систематическое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы.	По степени тяжести: - устный выговор; - выговор в приказе, лишение премии ССП; - штраф в % (до 15) от оклада; - лишение премии ССП; - предупреждение об увольнении в приказе; - увольнение за несоблюдение устава фирмы.
2	Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы).	Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы.
3	Систематическое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы).	По степени тяжести: - письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности; - перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты; - лишение премии ССП - перевод на нижестоящую должность с понижением оклада; - штраф в % (до 15) от оклада; - письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; - увольнение по статье о несоответствии.
4	Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы.	По степени тяжести: - штраф в % от оклада (до 15%); - лишение премии ССП - полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; - перевод на нижестоящую должность с понижением оклада.
5	Систематическое нанесение фирме неумышленного материального ущерба.	См. п. 3 + - полное возмещение ущерба с письменным (в приказе) предупреждением об увольнении; - увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.
6	Умышленное нанесение фирме материального ущерба	Полное возмещение ущерба и увольнение по статье; Увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.

В предыдущей главе, рассматривая стратегию компании было отмечено, что необходимо пересмотреть и переработать стратегическую карту директора магазина. К тому же Группе Компаний «ПСБ» принадлежит два магазина строительных материалов в городе Бугульма и в городе Азнакаево, а соответственно есть два директора. Также следует сказать, что должность директора магазина является весьма значимой в структуре управления.

В связи с этим предлагается ряд предложений по изменению стратегической карты.

В продолжение темы о мотивации нужно сказать, что именно непосредственный начальник должен мотивировать своих подчиненных к активным действиям, контролировать этот процесс. А такой пункт как «мотивация персонала» отсутствует в действующей карте, поэтому очень важно добавить его.

Так как в компании «ПСБ» применяется система бюджетирования и непосредственно касается должности директора магазина, то показатель, отражающий данное направление деятельности, является весомым недостатком. Поэтому предлагается также прописать в стратегической карте критерий по системе бюджетирования.

Такие же показатели как: «Качество выкладки товара на складе, наличие и качество дополнительной информации, указателей и табличек», «Качество позиционирования товара», «Наличие и правильность ценников, штрихкодов на товаре», «Чистота товаров, стеллажей, помещений, залов и складов» предлагается объединить в один. Потому что данные бизнес-процессы должны выполнятся подчиненными, а в обязанности директора входит лишь контроль за их выполнением.

Соответственно изменив показатели необходимо назначить и ответственных лиц, которые будут проставлять оценки и контролировать тем самым деятельность директора магазина.

Добавив в данных направлениях показатели, протокол оценки качества будет выглядеть следующим образом:

Таблица 6 - Протокол оценки качества работ директора магазина

№	Показатели	Макс. Оценка %	Оценка %	Проверяющий	Примечание	Подпись проверяющего	Подпись проверяемого
1	Бизнес-процессы
1.1	Контроль за исполнением должностных обязанностей	10		Директор по коммерции
1.2	Мотивация персонала	10		Директор по коммерции
1.3	Контроль процесса бюджетирования	10		Директор по финансам
1.4	Правильность и своевременность оформления, проведения и сдачи документов	4		Главный бухгалтер
1.5	Наличие полного ассортимента товара	6		Экономист
2	Обучение и развитие
2.1	Тяга к знаниям, самообучение	5		Инспектор отдела кадров
3	Потребители
3.1	Контроль за работой по оформлению кредитов	7		Начальник отдела маркетинга
3.2	Контроль по работе с терминалом	7		Главный бухгалтер
3.3	Работа с дисконтной программой	12		Начальник отдела маркетинга
4	Финансы
4.1	Дебиторская задолженность	8		Главный бухгалтер
4.2	Контроль за соблюдением лимитов	8		Начальник ФЭО
4.3	Объем продаж неликвида, брака	13		Начальник ФЭО
	Итого	100%

Таким образом, в данной главе разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации и пересмотрены критерии оценки качества работы директора магазина. Данные направления будут способствовать:

- развитию личности работников;

- постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;

- расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

- улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

- дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

- планировать карьерный рост.

3.2 Рекомендации по модернизации существующей системы управления для достижения компанией стратегической цели

В процессе исследования системы управления Группы Компаний «ПСБ» были обнаружены некоторые недостатки. Так одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.[27 С.115]

Так рассмотрев структуру управления компании «ПСБ» было замечено, что на предприятии функционируют две бухгалтерии: в направлении торговля и направлениях строительство и производство.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Для этого в рамках совершенствования структуры управления предлагается объединить данные отделы и создать общую бухгалтерию. Во главе поставить главного бухгалтера, а в его подчинении назначить двух заместителей по направлению торговля и по направлениям производство и строительство. В свою очередь главный бухгалтер будет находиться в подчинении директора по финансам. В этом случае необходимо сократить должность одного главного бухгалтера.

Объединение двух бухгалтерий позволит достичь синергетического эффекта - благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения, - одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации - это кооперация - организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Одним словом, компания достигнет эффекта от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все это приведет к увеличению прибыли, снижению текущих расходов, снижению потребности в инвестициях.

Схематически полученную иерархию подчинения можно представить следующим образом (Рис. 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Структура подчинения с учетом произведенных изменений

Ещё одним важным моментом при рассмотрении деятельности компании, является качество и сроки выполнения продукции.

Клиенты становятся всё более разборчивыми в качестве продукции и все настойчивее требуют соответствия самым высоким требованиям, предъявляемым к качеству товаров и к качеству обслуживания. Они хотят получать реальные гарантии того, что фирма соответствует их требованиям сейчас, и будет соответствовать в дальнейшем.

Анализируя стратегию развития компании «ПСБ» можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом.

Системный подход к управлению качеством предполагает формирование целевой подсистемы управления предприятием, подразумевающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.

Системный подход к управлению качеством на предприятии предполагает использование следующих принципов:

- целенаправленность - позволяет установить границы управления и адресность управленческих решений;

- комплексность - охватывает все стадии жизненного цикла продукта, все структурные подразделения, руководство и весь персонал предприятия;

- непрерывность - обеспечивает процесс управления, ориентированный на постоянное улучшение системы;

- объективность - ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих действительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации;

- оптимальность - предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффективности процессов управления качеством, в частности, и системы в целом.

Система управления качеством предприятия включает общие, специальные и обеспечивающие подсистемы.

К общим подсистемам управления качеством относятся:

- прогнозирование и планирование качества продукции

- учет и анализ оценки качества продукции;

- стимулирование и ответственность за качество продукции;

- контроль качества продукции.

К специальным подсистемам управления качеством относятся подсистемы:

- стандартизации;

- испытаний продукции;

- профилактики брака;

К обеспечивающим подсистемам управления качеством относятся:

- правового обеспечения;

- информационного обеспечения;

- материально-технического обеспечения;

- метрологического обеспечения;

- кадрового обеспечения;

- организационного обеспечения;

- технологического обеспечения;

- финансового обеспечения.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон.

Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.[36 С.382]

В рамках этой программы предлагается разработать и внедрить технологические процессы приемки готовых изделий, а именно изделий из бетона и сухих строительных смесей. Данные техпроцессы будут содержать все этапы изготовления продукции от заготовки сырья до приемки готового изделия.

Так на стадии заготовки заведующий лабораторией обязан контролировать соответствие качества сырья, материалов, поступающего для дальнейшей обработки действующим стандартам, техническим условиям.

Начальники цехов обязаны систематически контролировать весь процесс изготовления, распалубку и укладку готового изделия на поддоны, соблюдение требований транспортировки, погрузки и хранения.

При приемке изделия на каждом поддоне должен прилагается паспорт качества, где подписываются заведующий лабораторией и начальник цеха при соответствии изделия действующим стандартам председатель комиссии ставит штамп «ОТК», при несоответствии составляется акт и передается заместителю генерального директора.

В итоге создается специальная комиссия по приему готовых изделий. В состав комиссии должны входить заведующий лабораторией - председатель комиссии, начальника цеха, начальника отдела маркетинга. Члены комиссии выборочно принимают готовое изделие и подписывают паспорт качества данного поддона.

Весь процесс должен контролироваться высшим руководством. Для этого после завершения процесса изготовления каждой партии продукции составляется протокол оценки качества изделий. В нем должны быть отражены количество произведенного товара, количество выявленного брака и другие обнаруженные недостатки. Протокол подписывается председателем и членами комиссии и утверждается генеральным директором.

После этого готовая продукция поступает на склад для дальнейшей реализации.

В заключение данного параграфа необходимо отметить, что структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании. К тому же объединение отделов бухгалтерий позволит достичь синергетического эффекта, а именно благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения и прочего для совместного выполнения общего дела.