- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия человеческого капитала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации [29, с.18].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (см. приложение А).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние [29, с.7].

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- Нормативные ограничения;

- Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления человеческим капиталом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ [2, с.107; 29, с.6].

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

-получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1.4 Стиль управления, организационная культура, психологический климат в коллективе, удовлетворенность качеством трудовой жизни работников ООО “Пенотерм”

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «Пенотерм» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Пенотерм» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (см. приложение Б), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100 - бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.

Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Мы провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «Пенотерм» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник (см. приложение В) (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 5.1.

Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «Пенотерм» представлены в таблице 1.3 и таблице 1.4.

Таблица 1.3

Результаты оценки организационной культуры ООО “Пенотерм” в текущем состоянии

1А	5	1В	20
2А	10	2В	10
3А	15	3В	5
4А	15	4В	15
5А	15	5В	20
6А	25	6В	25
Сумма (всего ответов А)	85	Сумма (всего ответов В)	95
Средняя (сумма, деленная на 6)	14	Средняя (сумма, деленная на 6)	16
1С	30	1D	45
2С	35	2D	45
3C	55	3D	25
4C	35	4D	35
5C	55	5D	10
6C	25	6D	25
Сумма (всего ответов C)	235	Сумма (всего ответов D)	185
Средняя (сумма, деленная на 6)	39	Средняя (сумма, деленная на 6)	31

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Пенотерм» из шести атрибутов культуры (см. рис. 1.1- 1.6.).

Согласно рисунку 1.1 по важнейшим характеристикам культура ООО «Пенотерм» близка к иерархической, ее основные характеристики:

- очень формализованное и структурированное место работы;

- тем, что делают люди, управляют процедуры;

- лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

- критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

- организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

- долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

- успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.



Рисунок 1.1 - Характеристики организации ООО «Пенотерм»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Пенотерм».

Рисунок 1.2 - Лидер организации ООО «Пенотерм»

Согласно рисунку 1.2, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Пенотерм» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

- организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

- люди целеустремленны и соперничают между собой;

- лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

- организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

- репутация и успех являются общей заботой;

- фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

- успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

- важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

- стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рисунок 1.3 - Культура управления наемными работниками в ООО «Пенотерм»

Согласно графику, представленному на рисунке 1.3, культура управления наемными работниками в ООО «Пенотерм» стремится к рыночной.

Рисунок 1.4 - Связующая сущность организации ООО «Пенотерм»

Согласно рисунку 1.4, связующая сущность организации ООО «Пенотерм» может быть выражена как иерархической культурой, так и рыночной культурой.

Рисунок 1.5 - Стратегический акцент ООО «Пенотерм»

Согласно рисунку 1.5, стратегический акцент ООО «Пенотрем» ярко выражен рыночной культурой.

Согласно рисунку 1.6, критерии успеха ООО «Пенотерм» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Клановую культуру ООО «Пенотрем» можно представить следующим образом:

- очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

- организация похожа на большую семью;

- лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

- организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

- высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

- успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

- организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Рисунок 1.6 - Критерии успеха ООО «Пенотрем»

Адхократическую культуру ООО «Пенотерм» можно охарактеризовать следующим образом:

- динамичное предпринимательское и творческое место работы;

- люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

- лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

- связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

- подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

- в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

- успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

- важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

- организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем организация ООО «Пенотерм» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Рисунок 1.7 - Характеристики организации ООО «Пенотерм»

Согласно рисунку 1.7, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Пенотерм» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рисунки 1.1 и 1.8, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Пенотерм» можно охарактеризовать как иерархическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рисунок 1.8 - Лидер организации ООО «Пенотерм»

Рисунок 1.9 - Управление наемными работниками ООО «Пенотерм»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Пенотерм» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная (см. рис. 1.9).



Рисунок 1.10 - Связующая сущность организации ООО «Пенотерм»

По данным рисунку 1.10, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Пенотерм», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рисунок 1.11 - Стратегический акцент ООО «Пенотерм»

В стратегическом акценте ООО «Пенотерм» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры (см. рис 1.11), в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.



Рисунок 1.12 - Критерии успеха ООО «Пенотерм»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Пенотерм» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической (см. рис 1.12).



Рисунок 1.13 - Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Пенотерм»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Пенотерм», как это представлено на рисунке 1.13

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в компании ООО «Пенотерм» - привлечение и сохранение клиентов, и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Пенотерм» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Пенотерм» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

В компании ООО «Пенотерм» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.

ГЛАВА 2. Анализ системы управления человеческим капиталом в ООО «Пенотерм»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «ГлавНовосибСтрой» - современное многоотраслевое предприятие, одним из приоритетных направлений, деятельности которого является производство и реализация товаров народного потребления, пенополистирольных плит, полистирольной и полипропиленовой ленты, изделий из полиэтилена, вспененного полистирола, поролона. Производство последних осуществляет дочерняя компания ООО «Пенотерм».

На сегодняшний день основным видом выпускаемой ООО «Пенотерм» продукции является утеплители на основе пенополистирола - это плиты из полистирольного пенопласта и пенополистиролбетона. Также предприятие выполняет индивидуальные заказы по резке изделий из пенополистирола: объемные буквы, архитектурные украшения, декорации для театра, формы для литья строительных конструкций и элементов для отделки фасадов. Продукция производится на импортном оборудовании, которое позволяет получать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам. Кроме того, предприятие выполняет работы по теплоизоляции строительных ограждающих конструкций с применением утеплителей собственного производства, а также общестроительные и ремонтные работы.

ООО «Пенотерм» накопила определенный опыт производства и реализации пенополистирольных плит и блоков, в основном, из местного сырья. Приведем основные показатели экономической деятельности этой фирмы (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Технико-экономическая характеристика ООО «Пенотерм»

Показатель	2007 г.	2008 г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	82 410	96 530
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15 477	17 417
Среднесписочная численность работников, чел.	200	197
Производительность труда, тыс. руб.	412,1	483
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04
Рентабельность капитала, %	68,3	71,7
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	17 500	25 000
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.	400	501,6

Существующая в настоящее время организационная структура фирмы ООО «Пенотерм» - это матричная организационная структура, отражающая закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. приложение Г). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

На основании вышеизложенного, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «Пенотерм» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «Пенотерм» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры ООО «Пенотерм» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «Пенотерм» обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «Пенотерм» отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры ООО «Пенотерм» являются:

1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Для уверенных шагов ООО «Пенотерм» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления человеческим капиталом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

2.2 Затраты на рабочую силу

Учет затрат на рабочую силу может вестись по следующим направлениям:

- учет затрат на рабочую силу, которые необходимо относить на стоимость отдельных операций и накладные расходы;

- расчет заработной платы, который связан с регистрацией сумм, причитающихся рабочим;

- департаменту налогов и сборов и подлежащих выплате в пенсионный фонд и другим за произведенную работу.

В тех промышленных фирмах, где действует система позаказной калькуляции затрат, источником информации о времени, затраченном производственными рабочими на различные виды работ, являются документы: карточка заказов, табель, карточка простоев и т.п.

Когда производственный рабочий приступает к выполнению заказа, мастер или табельщик проставляет время начала работы на карточке заказов или в табеле. В обоих этих документах значится номер заказа или номер статьи накладных расходов. Там же отмечается время завершения работы. Имея эти сведения и данные о почасовой ставке заработной платы, можно рассчитать затраты на рабочую силу.

Если производственный рабочий в течение коротких периодов остается незанятым в связи с поломкой оборудования или перед тем, как начать работу по следующему заказу, в карточке простоев будет зафиксировано время простоя или ожидания и сделана запись о причине простоя. Для каждого цеха (подразделения) должны составляться еженедельные отчеты о простоях с их классификацией и с указанием того, какой процент они составляют от прямых затрат рабочего времени.

Цель учета затрат на рабочую силу - зафиксировать время, потраченное всеми рабочими на каждый вид деятельности, на отдельной карточке заказов или в табеле и применить соответствующую ставку почасовой оплаты. Затраты на рабочую силу затем начисляются по каждому из этих видов деятельности; поэтому такие документы, как карточки заказов, табели, карточки простоев и другие, являются источником информации, на основании которой затраты на рабочую силу (производственных рабочих) распределяются на различные заказы или статьи накладных расходов.

Что касается определенных категорий непроизводственных работников таких, как средний руководящий персонал и разнорабочие, то здесь может оказаться невозможным распределить количество времени, потраченное на различные виды деятельности. Затраты на рабочую силу по этим категориям работников должны устанавливаться по данным их личных учетных карточек и относиться к общезаводским или общецеховым накладным расходам, эти затраты затем включаются в себестоимость продукции.

Для расчета заработной платы требуется определенная информация о времени присутствия на работе, невыходах на работу, почасовых ставках оплаты, а же различных удержаниях, таких, как налоги и выплаты в фонд государственного страхования. Карточки табельного учета или отчеты о невыходах на работу содержат основную информацию, необходимую для подсчета времени присутствия на работе, а из личной учетной карточки каждого работника черпаются сведения о различных вычетах.

Там, где действует система поощрительных доплат, данные о количестве единиц произведенной продукции содержатся в талонах индивидуальной выработки каждого рабочего, и это число умножается на ставку за единицу продукции, в результате получается сумма недельного заработка.

Там, где действуют премиальные системы оплаты, общую сумму заработной платы исчисляют исходя из времени присутствия на работе плюс добавочное вознаграждение. Повременная оплата рассчитывается по данным карточки табельного учета, а дополнительные данные для расчета добавочного вознаграждения (премии) берутся из карточки заказов. При премиальной системе оплаты на каждую операцию отводится определенное время, и премия выплачивается пропорционально сэкономленному времени.

В состав затрат на оплату труда включаются следующие выплаты:

1. Выплаты заработной платы за фактически выполненную работу, исчисленные исходя из сдельных расценок тарифных ставок и должностных окладов в соответствии с принятыми на предпринятыми на предприятии формами и системами оплаты труда (сдельная и повременная формы, сдельно-премиальная, аккордная, повременно-премиальная);

2. Стоимость продукции выдаваемой в порядке натуральной оплаты работникам предприятия;

3. Премии за произведенные работы, вознаграждения по итогам работы за год, а также надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство и т. д., за высокие достижения в соответствии с договором;

4. Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда: надбавки и доплаты к тарифным ставкам и окладам за работу в ночное время, свехурочную работу, за совмещение профессий и др.;

5. Стоимость бесплатно предоставляемых работникам отдельной отрасли в соответствии с действующим законодательством, коммунальных услуг, питание, продукты, затраты на оплату бесплатного жилья или суммы денежных компенсаций за вышеперечисленное;

6. Выплаты, предусмотренные законодательством о труде за не проработанное на предприятии время;

7. Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсации за неиспользованный отпуск, оплата льготных часов подростков и др. суммы, начисленные за выполненную работу лицам, привлеченным для работы на предприятии по договорам с государственными организациями, как выданные этим лицам, так и перечисленные государственным организациям; оплата труда работников, не состоящих в штате предприятия, за выполнение ими работ по заключенным договорам (включая договор подряда), если расчеты за выполненную работу производятся непосредственно самим предприятием, и другие выплаты, включаемые в фонд оплаты труда, кроме выплат за счет прибыли, остающейся в распоряжении у предприятия, и других целевых поступлений.

Бухгалтерия организации осуществляет не только расчет сумм причитающейся работникам заработной платы, премии, пособий, но и организует учет этих сумм на счетах бухгалтерского учета в соответствующих регистрах. Суммы начисленной заработной платы и премии относятся на производственные счета и включаются в себестоимость продукции. В соответствии с перечисленным выше составом затрат на оплату труда в учете заработную плату принято подразделять на основную и дополнительную.

К дополнительной заработной плате относят заработной плату и выплаты за неотработанное время, подлежащее оплате по действующему законодательству о труде и коллективным договорам. Сюда относят: оплату очередных и дополнительных отпусков, льготных часов, перерывов в работе кормящих матерей, выплаты за время выполнения государственных и общественных обязанностей и др. Если прямо нельзя отнести начисленную заработную плату, то она распределяется между видами изделий (работ) пропорционально сдельной заработной плате. На всю сумму начисленной заработной платы составляют расчетно-платежную ведомость, эту сумму заработной платы производственных рабочих делят на две части: по нормам и отклонениям от норм. Отклонения от норм определяют методом документирования. Для контроля за отклонениями по заработной плате составляют ведомость на отклонения, где учитывают причину отклонений (неисправность оборудования, отсутствие инструментов и т.д.).

В элемент «Отчисления на социальные нужды» включаются обязательные отчисления по установленным законом нормам органам государственного социального страхования, отчисления на пенсионное обеспечение, отчисления на обязательное медицинское страхование с суммы затрат на оплату труда, включаемых в себестоимость произведенной продукции. Если расходы на оплату труда осуществляются за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, то и источником начисления внебюджетных фондов также будет являться чистая прибыль предприятия.

Для контроля за накоплением и использованием данных средств созданы фонды: Фонд соц. страхования, Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования. Отдельно начисляются страховые взносы от суммы заработной платы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве. Часть сумм, начисленных в Фонд социального страхования и в Пенсионный фонд, используется организацией для выплаты работникам соответствующих пособий по временной нетрудоспособности, беременности и родам, пособий на ребенка и детей и др.

2.3 Анализ системы управление человеческим капиталом

2.3.1 Анализ кадровой политики в ООО «Пенотерм»

Анализ управления человеческим капиталом целесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «Пенотерм» трудовыми ресурсами в 2007 г. (см. табл. 2.6)

Таблица 2.6

Обеспеченность ООО «Пенотерм» трудовыми ресурсами за 2007 (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	200	200	100
В том числе рабочие, чел.	160	164	102,5
Инженерно-технические работники и служащие, чел	40	3	90,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «Пенотерм», их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Состав рабочих ООО «Пенотерм» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2007 г.	2008 г.
I разряд	1,00	10	6
II разряд	1,30	15	13
III разряд	1,69	20	25
IV разряд	1,96	50	68
V разряд	2,27	35	33
VI разряд	2,63	20	25
Итого		150	170
Средний тарифный разряд рабочих	_	3,96	4,08
Средний тарифный коэффициент	_	1,95	1,99

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Пенотерм», т.е. распределение работающих по возрасту (см. табл. 2.8), по уровню образования (см. табл. 2.9) и по стажу работы (см. табл. 2.10).

Таблица 2.8

Распределение рабочих по возрасту ООО «Пенотерм»

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
До 20	15	9	10	5
20 - 30	15	25	10	15
30 - 40	30	34	20	20
40 - 50	30	51	20	30
50 - 60	39	34	26	20
Свыше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100

Таблица 2.9

Распределение рабочих по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2007 г.	2008 г.	2007 г.	2008 г.
начальное	5	-	3,3
незаконченное среднее	30	34	20,0	20
среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100

Таблица 2.10

Распределение рабочих по трудовому стажу

Группы рабочих по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 5	15	20	10	12
От 5 до 10	22	22	15	13
От 10 до 15	30	43	20	25
От 15 до 20	45	46	30	27
Свыше 20	38	39	25	23
Итого	150	170	100	100

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Пенотерм» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Кпр=80/200=0.4

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

Кв=40/200=0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Ктк=28/200=0.14.

4. Коэффициент постоянства состава человеческого капитала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

Кп=140/200=0.14.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Пенотерм», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11

Данные о движении рабочей силы ООО «Пенотерм» (чел.)

Показатели движения	2007 г.	2008 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	15	18
Принято на работу, чел.	50	80
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	180	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200
Коэффициент оборота по приему работников-Кпр	0,3	0,4
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ООО «Пенотерм» (см. табл. 2.12).

Таблица 2.12

Использование трудовых ресурсов ООО «Пенотерм»

Показатель	2008 год	Отклонение от плана
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-1
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1 755	1 612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час.	280 800	264 450	-16 350

Как видно из приведенных данных (см. табл. 2.12), имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12792 ч. (1640*7,8). Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Напряженность в обеспечении ООО «Пенотерм» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня формула (2.2).

ФРВ = ЧР * Д * П , (2.2)

где ЧР - численность рабочих

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год

П - средняя продолжительность рабочего дня

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 16350 ч., в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф-ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164- 160) * 225 * 7,8 = +7020 (час.)

В ООО «Пенотерм» большая часть потерь [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755). Существенны в ООО «Пенотерм» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Пенотерм» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции формула (2.3).

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл , (2.3)

где ПРВ - потери рабочего времени

ЧВ_пл - плановая среднечасовая выработка продукции

?ВП = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 (тыс. руб.)

Таблица 2.13

Анализ использования фонда рабочего времени ООО «Пенотерм» (дни)

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101
Номинальный фонд рабочего времени	264	264
Неявки на работу	39	49	+10	+1640
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	+3	+164
отпуска по учебе	1	2	+1	-164
отпуска по беременности и родам	3	2	-1	+492
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	+3	+459
болезни	9	11,8	+2,8	+197
прогулы	-	1,2	+1,2	+656
простои	-	4	+4	-1640
Явочный фонд рабочего времени	225	215	-10	-
Продолжительность рабочей смены, ч.	8	7,8	-	-13120
Бюджет рабочего времени, ч.	1800	1720	-80	-
Предпраздничные сокращенные дни,ч.	20	20	-	+82
Льготное время подросткам, ч.	2	2,5	+0,5	+328
Перерывы в работе кормящих матерей	3	5	+2	+9840
Внутрисменные простои, ч.	20	80	+60	-23370
Полезный фонд рабочего времени	1755	1612,5	-142,5	+1312
Сверхурочно отработанное время, ч.	-	8	+8	+1640
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч.		10	+10

Среднегодовую выработку продукции одним работником ООО «Пенотерм» можно представить в виде произведения следующих факторов формула (2.4).

ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ, (2.4)

где УД - удельный вес рабочих

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год

П - средняя продолжительность рабочего дня

ЧВ - среднечасовая выработка продукции

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 2.13 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Таблица 2.14

Исходные данные для факторного анализа производительности труда ООО«Пенотерм» за 2007 год

Показатель	План	Факт
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала (чел.). В том числе:	200	200
рабочих	160	164
работников	0,8	0,82
Отработано дней одним рабочим за год (дн.)	225	215
Отработано часов всеми рабочими (ч)	280 800	264 450
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)	7,8 80000	7,5 83600
Среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.)	400	418
Выработка рабочего: среднегодовая (тыс. руб.)	500	509,8
среднедневная (руб.)	2222,2	2371
среднечасовая (руб.)	284,9	316,13

Из данных таблицы 2.14 видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «Пенотерм», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

а) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

?ГВ_уд = ?Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = + 10 (тыс. руб.);

б) количества отработанных дней одним рабочим за год:

?ГВ_д = Уд_ф * ?Д * П_пл * ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 = -18,2 (тыс. руб.);

в) продолжительности рабочего дня:

?ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * ?П * ЧВ_пл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 (тыс. руб.);

г) среднечасовой выработки рабочих:

?ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф * ?ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 (тыс. руб.)

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки формула (2.5).

ГВ' = Д * П * ЧВ, (2.5)

где ГВ? - среднегодовая выработка рабочего

Д - количество отработанных дней одним рабочим

П - средняя продолжительность рабочего дня

ЧВ - среднечасовая выработка

?ГВ'_д = ?Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 (тыс. руб.);

?ГВ'_п = Д_ф * ?П . ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 (тыс. руб.);

?ГВ'_ЧВ= Д_ф * П_ф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 (тыс. руб.)

В итоге получился следующий результат +9,8 (тыс. руб.)

Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «Пенотерм» за счет определенного фактора (?ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле (2.6).

?ЧВ_{хi =} ?ФРВ_{хi /} (100 - ?ФРВ_хi) * 100, (2.6)

где ?ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ООО «Пенотерм» повысился на 5,64%, или на 16,07 руб. (284,9 -0,0564).

?ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64(%.)

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «Пенотерм» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел.-часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,06%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство (см. табл. 2.12).

Расчет производится следующим способом формула (2.7).

?ФРВстр = ? (?Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф, (2.7)

где ФРВстр - фонд рабочего времени

?Удi - удельный вес рабочих

ТЕiпл - изменение структуры продукции

Vвп - затраты труда на производство

Таким образом,

?ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 (человеко-часов)

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий ООО «Пенотерм» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Таблица 2.15

Результаты факторного анализа

Фактор	?ЧВхi	?ГВ'xi	?ГВппп	?ВПхi
1. Численность персонала	__	__		_
2. Среднегодовая выработка одного работника	__	__	__	+3600
Итого	__	__	__	+3600
2.1 Удельный вес рабочих	__	__	+10,0	+2000
2.2 Количество отработанных дней одним рабочим за год	__	-22,2	-18,2	-3640
2.3 Продолжительность рабочего дня	__	-18,4	-15,1	-3020
2.4 Изменение среднечасовой выработки рабочих	__	+50,4	+41,3	+8260
Итого	__	+9,8	+ 18	+3600
2.4.1 Изменение технологии	+ 16,07	+25,9	+21,2	+4240
2.4.2 Изменение структуры продукции	+11,00	+ 17,7	+ 14,5	+2900
2.4.3 Непроизводительные затраты труда	-1,71	-2,7	-2,2	-440
2.4.4 Модернизация оборудования	+5,87	+9,5	+7,8	+1560
Итого	+31,23	+50,4	+41,3	+8260

Из таблицы 2.15 видно, какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «Пенотерм». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Факторную модель рентабельности человеческого капитала ООО «Пенотерм» отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного человеческого капитала можно представить следующим образом формула (2.8).

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (2.8)

где П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R_ппп - рентабельность персонала;

R _рп - рентабельность продаж;

Д_рп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 2.16

Данные для факторного анализа рентабельности человеческого капитала за 2008 год

Показатель	План	Факт	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15477	17417	+ 1940
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	80000	100320	+20 320
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	82410	96530	+14120
Рентабельность продаж, %	18,7	18,04	-0,74
Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции	1 ,0301	0,962	-0,0679
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах тыс. руб.	400	501,6	+ 101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	77,385	87,085	+9,7

Прибыль на одного работника ООО «Пенотерм» (см. табл. 2.16) выше плановой на 9,7 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

а) производительности труда

?Rппп = ?ГВ * Д_рппл * R_рппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 = = + 19,7 (тыс. руб.);

б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

?Rппп = ГВ_ф * ?Д_рп * R_рппл = 501,6 * (-0,0679) * 18,78 / 100 = - 6,4 (тыс. руб.);

в) рентабельности продаж

?Rппп = ГВф * Д_рпф = 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 (тыс. руб.)

Таблица 2.17

Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «Пенотерм» за 2007 г.

Факторы изменения годовой выработки	Расчет влияния	Изменение прибыли на одного работника, тыс. руб.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала	?ГВуд * Дрппл * Rрппл = (+10) * 1,03 * 18,78 / 100	+1,9
Количество отработанных дней одним рабочим за год	?ГВд * Дрппл * Rрппл == (-18, 2) * 1,03 * 18, 78 / 100	-3,5
Средняя продолжительность рабочего дня	?ГВп * Дрппл * Rрппл == (-15,1) * 1,03 * 18,78 / 100	-2,9
Среднечасовая выработка	?ГВчв * Дрппл * Rрппл == (+41,3) * 1,03 * 18, 78 / 100	+8,0
Изменение уровня отпускных цен	?ГВц * Дрппл * Rрппл == (501, 6 -41 8) * 1,03 * 18,78 / 1 00	+16,2
Итого		+ 19,7

Т.е., указанные выше факторы повлияли на изменения размера прибыли в расчет на одного рабочего.

Отрицательный результат влияния можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Пенотерм».

2.3.2 Анализ системы стимулирования труда на предприятии

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ООО «Пенотерм».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ООО «Пенотерм» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Рисунок 2.15 - Роль и место мотивационной политики ООО «Пенотерм»

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в ООО «Пенотерм» (см. рис. 2.15).