Задача анализа ликвидности и платежеспособности ООО "Сибкомпонент" - оценить кредитоспособность предприятия, т.е. его способность выполнять свои обязательства.

Она определяется соотношением величины задолженности и ликвидных средств, т.е. средств, которые могут быть использованные для погашения долгов (наличные деньги, ценные бумаги, реализуемые элементы оборотных средств и др.)

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения.

Результаты расчетов абсолютных показателей ликвидности ООО "Сибкомпонент" свидетельствует о том, что ликвидность баланса предприятия на начало и конец года не является абсолютной.

Не соблюдается первое условие платежеспособности.

Существует недостаток наиболее ликвидной части активов (денежных средств) и быстрореализуемых активов для покрытия наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. На начало года этот недостаток составил 159245,21 тыс. руб., на конец года - 217927,39 тыс. руб.

Увеличение этого показателя свидетельствует о намечающейся тенденции увеличение платежного недостатка в перспективе.

Недостаток быстрой ликвидности характеризуют также коэффициенты ликвидности баланса. Рекомендуемое значение коэффициента абсолютной ликвидности Кал ? 0,2.

Экономический потенциал организации может быть охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с позиции его финансового положения.

Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны ? нерациональная структура имущества, его некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и наоборот.

Динамика основных финансово ? экономических показателей ООО "Сибкомпонент" представлена в таблице 2.1.

кадровый политика прогнозирование планирование

Таблица 2.1- Динамика финансово-экономических показателей ООО "Сибкомпонент"

	Наименование показателя	ед. изм.	2007 год	2008 год
			абсолют.	измен. %	абсолют.	измен. %
1	2	3	4	5	6	7
1	Выручка	тыс. р.	15625	171,9	3386	21,7
2	Себестоимость	тыс. р.	14550	167,9	3251	22,3
3	Прибыль валовая	тыс. р.	1075	252,94	135	12,6
4	Управленческие расходы	тыс. р.	1070	260,98	107	10,0
5	Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	тыс. р.	5	33,33	28	560,0
6	Численность всего, в том числе:	чел.	45	112,5	20	44,4
	Менеджеры	чел.	37	115,6	12	32,4
	Администрация	чел.	8	100,0	8	100,0
7	Среднемесячная выработка на одного работника	руб.	28935,2	152,8	14108,3	48,8
8	Выработка одного рабочего в месяц	руб.	35191,4	148,7	23513,9	66,8
9	Фонд оплаты труда общий, в том числе:	тыс. р.	6032,4	209,3	3154,8	52,3
	менеджеры	тыс. р.	4866,0	235,5	1614,0	33,2
	администрация	тыс. р.	1166,4	142,9	1540,8	132,1
10	Среднемесячная зарплата, в том числе:	руб.	11171,1	186,0	13145,0	117,7
	менеджеры	руб.	10959,4	203,6	11208,3	102,3
	администрация	руб.	12150,0	142,9	16050,0	132,1
11	Основные средства	тыс. р.	36	22,64	0	0,0
12	Дебиторская задолженность (в течениии 12 месяцев)	тыс. р.	579,0	31,21	435,0	450,3
13	Капитал и резервы	тыс. р.	56,0	16,47	41,0	73,2
14	Кредиторская задолженность, в том числе:	тыс. р.	2344,0	62,81	1898,0	209,0
	поставщики и подрядчики	тыс. р.	2282,0	63,90	4632,0	203,0
14	задолженность перед персоналом	тыс. р.	24,0	58,54	0,0	0,0
	задолженность перед внебюджетными фондами	тыс. р.	0,0	0,00	0,0	0,0
	задолженность перед бюджетом	тыс. р.	1,0	1,96	0,0	0,0
	прочие кредиторы	тыс. р.	37,0	57,81	266,0	718,9
15	Собственные средства	тыс. р.	94,0	0,00	0,0	0,0
16	Рентабельность производства	%	0,0344	-0,14	0,9	0,8
17	Рентабельность продукции	%	0,0320	-0,13	0,8	0,8
18	Средняя валюта баланса	тыс. р.	3336	148,27	4605,5	138,1

Динамика изменения основных финансово-экономических показателей деятельности ООО "Сибкомпонент" показана на рисунках: 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5.

Рисунок 2.1 - Динамика изменения выручки и себестоимости ООО "Сибкомпонент"



Рисунок 2.2 - Динамика изменения прибыли ООО "Сибкомпонент"

Рисунок 2.3 - Динамика изменения среднемесячной выработки на одного работника и среднемесячной заработной платы одного работника ООО "Сибкомпонент"

Рисунок 2.4 - Динамика изменения основных средств и капитала ООО "Сибкомпонент"



Рисунок 2.5 - Динамика изменения дебиторской и кредиторской задолженности капитала ООО "Сибкомпонент"

Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности (Кбл) равно 1. По ООО "Сибкомпонент" Кбл = 0,31 на начало года и Кбл = 0,23 на конец года, т.е. наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов недостаточно для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности (наиболее приемлемым считается значение от 2 до 4) составил на начало и на конец года соответственно 0,46 и 0,45.

Для того, чтобы выявить причины низкого значения коэффициента текущей ликвидности необходимо провести детальный анализ запасов и затрат. В общем случае рост суммы всех видов активов положительно влияет на изменение ликвидности, рост краткосрочных обязательств - отрицательно.

В завершении оценки финансового состояния организация рассчитывает и анализирует показатели рентабельности, которые являются наиболее обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности.

Наиболее важными показателями являются рентабельность продаж, рентабельность собственного капитала (финансовая рентабельность), рентабельность продаж (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Расчет относительных показателей ликвидности ООО "Сибкомпонент" за 2007-2008гг.

Показатель	Алгоритм расчета	Значение на начало периода	Значение на конец периода
Коэффициент абсолютной ликвидности	Ка.л.=(стр.250+стр.260)/(стр.610+стр.620+ стр.660)	0,18	0,11
Коэффициент быстрой ликвидности	Кб.л.=(стр.240+стр.250+стр.260+стр.270)/(стр.610+стр.620+стр.630+стр.660)	0,31	0,23
Коэффициент текущей ликвидности	К.т.л.=(стр.290)/(стр.690- стр.640- стр.650)	0,46	0,45

Как видно из таблицы 2.3 все показатели рентабельности имеют тенденцию роста, что является следствием повышения эффективности работы ООО "Сибкомпонент" хотя этот рост по ряду показателей и не столь высокий (рентабельность продаж). Поэтому предприятию надо сохранять наметившую тенденцию и развивать ее далее.

Таблица 2.3 - Расчет показателей эффективности хозяйственной деятельности ООО "Сибкомпонент" за 2007-2008гг.

Показатели	Алгоритм расчета	за отчетный период	за период, предшествующий отчетному
Прибыль (убыток) от продаж	стр.050ф.2	65988,67	43793,9
Чистая прибыль (убыток)	стр.190ф.2	51613,46	18906,5
Коэффициент рентабельности продаж	стр.050ф.2/стр.010ф.2	0,1	0,09
Коэффициент общей рентабельности	стр.190ф.2 / (стр. 120 бал. + стр. 290)	0,19	0,07
Коэффициент рентабельности собственного капитала	стр.190ф.2/(стр.490бал.)	1,11	0,82

При проведении анализа и оценки финансового состояния предприятия рассматриваются также показатели, оценивающие деловую активность.

Расчеты свидетельствуют о росте деловой активности ООО "Сибкомпонент".

Ускорение времени обращения текущих активов на 26,61 дня (63,82 - 90,43), запасов на 0,45 дней (39,92- 39,47), дебиторской задолженности - на 7,56дня (26,38 - 33,94), кредиторской задолженности - на 0,65 дня (82,17- 97,97). Рост оборачиваемости активов влияет на повышение эффективности использования оборотного капитала. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости и снижения риска финансовых затруднений (рост на 0,24 пункта). Превышение заемных средств над собственными свидетельствует о недостаточном запасе финансовой устойчивости и относительной зависимости от внешнего финансирования.

Таблица 2.4 - Расчет относительных показателей финансовой устойчивости ООО "Сибкомпонент" за 2007-2008гг.

Показатель	Алгоритм расчета	Значение на начало периода	Значение на конец периода
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Ко.с.с.=стр.490/стр.290	0,18	0,41
Коэффициент автономии	Ка=(стр.490+стр.640,650)/стр.300	0,07	0,15
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Кс.з.с.=(стр.490+стр.640+стр.650)/(стр.510+стр.620)	0,1	0,31
Коэффициент концентрации заемного капитала	Кк=1-Ка	0,9	0,9
Коэффициент восстановления / утраты платежеспособности	Кутр.=[Ктл.кон.г+6(Ктл.кон.г.-Ктл.нач.г.)/Т)]/2, где Т время восстановления в месяцах		0,52/0,62

Оценка деловой активности: деловая активность является комплексной и динамичной характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования ресурсов. Уровни деловой активности конкретной организации отражают этапы ее жизнедеятельности (зарождение, развитие, подъем, спад, кризис, депрессия) и показывают степень адаптации к быстроменяющимся рыночным условиям, качество управления.

При изучении сравнительной динамики абсолютных показателей деловой активности оценивается соответствие следующему оптимальному соотношению, получившему название «золотого правила экономики организации» [13, c. 42]:

Трчп > ТрВ > ТрА > 100%

где Трчп - темп роста чистой прибыли;

ТрВ - темп роста выручки от продаж;

ТрА - темп роста средней величины активов.

Трчп = 65988.67 \ 43793.90 = 150 %

ТрВ = 659781.12 \ 477702.35 = 138 %

ТрА= 180190.55 \ 176103.11 = 150 %

150.7 % > 138 % > 102 % > 100 %

1. Выполнение первого соотношения (чистая прибыль растет опережающим темпом по сравнению с выручкой) означает повышение рентабельности деятельности (Рд) [13, c. 42]:

Рд = (ЧП / В) *100

На начало периода (2007 год):

Рд = (43793.90 / 477702.35) *100 = 9.16 %

На конец периода (2008 год):

Рд = (65988.67 / 659781.12) *100 = 10 %

2. Выполнение второго соотношения (выручка растет опережающим темпом по сравнению с активами) означает ускорение оборачиваемости активов (Оа) [13, c. 42]:

Оа = (В / А) * 100

На начало периода (2007 год):

Оа = (477702.35/ 176103.11) * 100 = 271 %

На конец периода (2008 год):

Оа = (679781.12/ 180190.55) * 100 = 366 %

3. Опережающие темпы увеличения чистой прибыли по сравнению с увеличением активов (ТРЧП > ТРА) означают повышение чистой рентабельности активов (ЧРа) [13, c. 43]:

ЧРа= (ЧП / А) * 100

На начало периода (2007 год):

ЧРа= (43793.90 / 176103.11) * 100 = 25 %

На конец периода (2008 год):

ЧРа= (65988.67 / 180190.55) * 100 = 36 %

Выполнение последнего неравенства (увеличение средней величины активов в динамике) означает расширение имущественного потенциала. Однако его исполнение необходимо обеспечить лишь в долгосрочной перспективе. В краткосрочной перспективе (в пределах года) допустимо отклонение от этого соотношения, если, например, оно вызвано уменьшением дебиторской задолженности или оптимизацией внеоборотных активов и запасов.

2.2 Кадровая политика и кадровая работа ООО «Сибкомпонент»

Кадровая работа, является средством реализации кадровой политики.

Понятие "работа с кадрами" охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три группы:

первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

вторая вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;

третья вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;

- обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;

- регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.

Направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными, они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. В работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров.

Эти принципы - отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Указанные принципы служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.

Принципы кадровой работы сводятся к следующему:

1. На постановку кадровой работы влияет личность руководителя, первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.

2. Укрепление правовой основы государственной и общественной жизни, соблюдение законности в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества, как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества.

3. Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) основная задача кадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника - главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.

4. Углубление демократии, развитие самоуправления, расширение гласности в кадровой работе - факторы социально-экономического развития страны и принципы современной кадровой политики. Принципом организации кадровой работы является демократизация процессов формирования руководящих кадров и функционирования органов власти и управления.

5. Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, социальной мобильности, изменений техники и технологии - следующий принцип кадровой работы, основывающийся на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов.

6. Принцип использования труда работников в соответствии с их специальной подготовкой (образованием), рационального распределения и перераспределения кадров между отраслями и регионами страны, значительного расширения трудоемкой сферы социального развития и услуг, развития предпринимательства также относится к основополагающим принципам кадровой политики и организации кадровой работы.

Кадровая работа является профессией развития человека в условиях профессиональной деятельности; основной принцип этой работы - ценность каждого участника материального и духовного производства; одна из основных ее задач - содействие оптимальным социальным структурам на производстве, обеспечивающим развитие профессионального мастерства и формирование у людей удовлетворенности трудом.

Практика кадровой работы должна фокусироваться на удовлетворении человека трудом и развитии человеческих возможностей и ресурсов в условиях профессиональной деятельности.

Профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений.

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:

микроуровень - конкретный работник;

мезоуровень - трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;

макроуровень общества и государства - национальный и интернациональный.

Кадровая работа всегда выполняется в пяти контекстах:

1. географический -- вся кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ, будь то организация, регион или страна;

2. политический -- каждая страна имеет политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы;

3. социально-экономический -- адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам;

4. культурный -- обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, общин и народов; учет национальных особенностей в практике кадровой работы;

5. духовный -- философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности профессиональных работников по кадрам;

Этот анализ подкрепляет существующие связи и внутреннюю логику системы кадровой работы в конкретных условиях, помогает выявлять и использовать в работе с людьми те или иные компоненты кадровой и социальной политики.

Система работы с кадрами - явление многогранное, при ее разработке необходимо учитывать, как внутренние связи между составляющими системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления, следует учитывать при решении таких вопросов, потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных систем (предприятий, организаций, учреждений).

2.3 Диагностика эффективности кадровой политики ООО "Сибкомпонент"

Основой кадровой политики ООО «Сибкомпонент»- являются люди компании - это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью кадровой политики компании является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Настоящая кадровая политика направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Кадровая политика - принцип сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному уровню.

Цель кадровой политики компании ООО «Сибкомпонент» -- разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Основной капитал компании и ее конкурентное преимущество -- высококвалифицированный персонал. Качество услуг ООО "Сибкомпонент" полностью зависит от опыта и способностей сотрудников.

Поэтому ООО "Сибкомпонент" вкладывает в свой капитал. ООО "Сибкомпонент" предлагает сотрудникам интересные проекты различной сложности, программы обучения и конкурентную денежную компенсацию. ООО "Сибкомпонент" помогает каждому сотруднику реализовать свой потенциал и развиваться в той сфере, которая ему по душе.

За годы работы с российскими и зарубежными заказчиками ООО "Сибкомпонент" приобрело уникальный опыт и глубокие знания отраслевых особенностей. Сотрудничество с крупнейшими международными компаниями, внедряющими передовые бизнес - практики, помогает совершенствоваться. Фундаментальное образование сотрудников, полученное в ведущих вузах России, политика в области повышения квалификации сотрудников, богатый опыт разработки проектов для различных вертикальных индустрий -- вот основные слагаемые успеха компании.

Рассмотрим организационную структуру в ООО "Сибкомпонент"на рисунке 2.6. Данная структура является линейно - функциональной.

Рисунок 2.6 - Организационная структура ООО "Сибкомпонент"

На рисунке 2.6. приведена графическая интерпретация действующей организационной структуры управления ООО "Сибкомпонент". В результате ее анализа можно сделать следующие выводы.

1) Одна из основных особенностей управления ООО "Сибкомпонент" состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными процессами и на общее развитие всей бизнес - системы.

2) Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными людьми (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов продукции и др.). По этой причине в действующей структуре наблюдаются функциональные разрывы.

3) Структура управления ООО "Сибкомпонент" относится к категории «вертикальных» иерархических линейно-функциональных структур.

Численность персонала представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Численность персонала ООО "Сибкомпонент" в 2009 г.

Категория персонала	Численность персонала на 1.01.2009 г.
1. Руководители - Генеральный директор - Зам. Генерального директора - Главный бухгалтер - Руководитель отдела оптовых поставок - Руководитель отдела розничных поставок	1 1 1 1 1
Сотрудники - Менеджер по работе с клиентами - Менеджер по продажам - Специалист по программному обеспечению - Офис - менеджер	5 5 1 1

Ключевые должности в управлении планируемой организации занимают её учредители. В зависимости от размера долевого участия 1-й учредитель Орлов А.Н. занимает должность Ген. директора, Алексеев Ю.Н. занимает должность заместителя Ген. директора в ООО "Сибкомпонент". Осуществляется следующее делегирование полномочий:

Ген. директор:

? руководит всей производственно-хозяйственной деятельностью и несет ответственность за результаты своей деятельности,

? разрабатывает и утверждает штатное расписание, производственно-технологическую структуру Общества, другие внутренние документы,

? распоряжается финансовыми средствами Общества, а также с согласия Собрания участников, основными фондами,

? без доверенностей действует от имени Общества, представляет его интересы в отечественных и зарубежных предприятиях и организациях, государственных органах власти и управления,

? выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета (в т.ч. и валютный).

Заместитель Ген. Директора в ООО "Сибкомпонент":

- имеет право заключения хозяйственных (коммерческих) договоров с предприятиями, организациями и третьими лицами, на сумму, не превышающую 100.000 рублей,

- осуществляет наем ни работу и увольнение сотрудников,

- оценка деятельности работников,

- осуществляет оперативное управление,

- взаимодействует с партнерами,

- ведет деловую переписку,

- применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания в соответствии с Правилами внутреннего распорядка Общества.

Главный бухгалтер ООО "Сибкомпонент":

- ведет бухгалтерский учет;

- занимается юридическими аспектами деятельности Общества;

- осуществляет контроль над хозяйственной деятельностью Общества.

Руководитель отдела оптовых поставок ООО "Сибкомпонент":

- регулирование работы, процесса продаж,

- принимает менеджеров по продаже,

- ведёт отчётность по продаже,

- развивает отдел продаж.

Руководитель отдела розничных поставок ООО "Сибкомпонент":

- регулирование процесса ведения отдела розничных поставок,

- принимает менеджеров,

- ведёт отчётность по поставкам,

- отслеживает результаты работы отдела,

- развивает отдел.

Так же планируется прием на работу следующих сотрудников:

Менеджер по продаже ООО "Сибкомпонент":

- разработка и внедрение плана маркетинга,

- регулирование исполнения плана маркетинга,

- активно реализует товар.

Менеджер по работе с клиентами:

- Проводит встречи с клиентами,

- Презентует услуги компании,

- Ведёт документацию по потенциальным клиентам,

- Поддерживает корпоративный имидж компании.

Специалист по программному обеспечению:

- подготовка документации для клиента,

- ведёт отчётность для руководителя,

- продвигает данный вид продукции компании.

Офис - менеджер:

- работа с документацией компании,

- работа с офисной техникой,

- поддержка работы менеджеров,

- исполнение обязанностей секретаря.

На рисунке 2.7 представлена функциональная структура в ООО "Сибкомпонент".

Рисунок 2.7 - Функциональная структура персонала

Далее представленная диаграмма, отражающая возрастную структуру в ООО "Сибкомпонент" (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 - Возрастная структура персонала ООО "Сибкомпонент"

На следующей диаграмме (рис. 2.9) представлена половая структура в ООО "Сибкомпонент". Основной состав сотрудников - мужчины (75 %)



Рисунок 2.9- Структура персонала по полу

Диаграмма на рисунке 2.10 отражает уровень образования сотрудников ООО "Сибкомпонент".

Рисунок 2.10 - Уровень образования персонала в ООО "Сибкомпонент"

Таким образом, коллектив организации можно охарактеризовать, как имеющий высокий уровень образования. Связано это со спецификой деятельности компании. В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ООО "Сибкомпонент" представляет собой вертикально управляемый комплекс, с преимущественно информационным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка. В организации существуют два уровня управления и третий операционный уровень (рис.2.11).



Рисунок 2.11 - Квалификация персонала ООО "Сибкомпонент" по уровням управления.

На верхнем, стратегическом, уровне управления - менеджеры высшего звена руководства ООО "Сибкомпонент" (его заместители). Основная их задача - стратегическое планирование деятельности ООО "Сибкомпонент" на рынке и координация внутрифирменной тактики управления.

На среднем, функциональном, уровне - менеджеры среднего звена и специалисты (начальники служб, отделов, научные сотрудники и т.п.). Основная задача - тактическое управление ООО "Сибкомпонент" при решении основных функций в заданной сфере деятельности.

На нижнем, операционном, уровне - исполнители и менеджеры низшего звена (ответственные исполнители, менеджеры и т.п.). Основная задача - оперативное реагирование на изменение ситуации.

На всех уровнях управления ООО "Сибкомпонент" работают как менеджеры, осуществляющие только общие функции, так и менеджеры-специалисты, которые реализуют функции управления в сфере своей компетенции.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Сибкомпонент»

3.1 Основные направления и этапы разработки кадровой политики ООО «Сибкомпонент»

Основные принципы системы управления персоналом:

- Участие в процессе всего руководства компании, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом;

- Единство политики работы с персоналом во всех подразделениях компании;

- Подбор, расстановка кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора;

- Разумное сочетание умственных и физических способностей работника;

- Обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования профессионализма и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективное обеспечение труда организации и его безопасность;

- Создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие системы мотивации высоко квалифицированного труда;

- Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников;

- Создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- Практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях работодателя и работников;

- Плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в сфере управления, являющаяся составной частью общего плана развития персонала;

- Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

- Гибкое, динамичное и постоянное развитие системы управления персоналом, отвечающее текущим интересам компании.

3.2 Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ООО «Сибкомпонент»

Система управления - база для реализации стратегии развития управления персоналом и стратегии развития компании «Сибкомпонент» в целом. Иерархия приоритетов основных составляющих системы управления персоналом определяется стратегией компании и оперативными целями на текущий момент, система управления персоналом компании включает в себя: прогнозирование и перспективное планирование персонала.

Система мероприятий, обеспечивающая руководство актуальной и адекватной информацией, о достаточном количестве и соответствующей квалификации персонала, необходимом в конкретное время, и месте для решения текущих задач, достижения поставленных целей.

1. Разработка штатных расписаний, бизнес - плана, решаемость задач каждого подразделения;

3. Анализ имеющегося кадрового потенциала и динамики развития персонала;

4. Анализ индивидуальных планов развития персонала;

5. Планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей;

6. Управление затратами на персонал.

Рекрутинг - планирование и проведение мероприятий, направленных на обеспечение процесса управления деятельности достаточным количеством персонала, обладающего качествами, необходимыми для нормального функционирования компании.

- Анализ трудоспособности сотрудников;

- Формирование системы взаимоотношений с внешними источниками,

- обеспечивающие компанию кадрами (кадровые агентства, биржа труда);

- Выбор источников найма персонала (анализ внутреннего резерва и привлечение персонала из внешних источников);

- Организация отбора и разработка методов оценки кандидатов на вакантную должность;

- Выбор порядка процедуры увольнения персонала;

Управление развитием персонала - система мер, призванных помочь работникам в достижении профессионального успеха, в совершенствовании умений и навыков, необходимых для более качественного выполнения работы.

- Введение в должность и адаптация новых работников (ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, знакомство в целом, со структурой компании, с действующими правилами и рабочими процедурами, нормами и традициями);

- Обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка программ и планов обучения, выбор места и методов обучения);

- Аттестация кадров (определение методов и процедур оценки персонала);

- Организация работы с кадровым резервом.

Мотивация и стимулирование персонала - привитие и воспитание корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы и компании в целом.

- Формирование и специализации труда, развитие системы оплаты труда, формы морального поощрения и взысканий персонала;

- Разработка программ социального развития (организация социального страхования, организация отдыха, пенсионный фонд);

- Определение удовлетворенности работой и взаимоотношениями в коллективе, определение степени лояльности к компании, социально-психологический климат; профилактика и управление внутрифирменными конфликтами;

- Укрепление и пропаганда существующих в компании этических норм, системы ценностей, традиций.

Организация труда - комплекс мер по оценке требований к рабочему процессу, специфика выполняемой работы.

- Оценка условий и графика работы (физические и социально-бытовые условия, в которых выполняется работа, оборудование рабочих мест, распределение рабочего времени);

- Формирование системы требований к служебно-воинской дисциплине, методы организации, контроль;

- Планирование, разработка должностных инструкций;

- Определение степени и характера участия персонала в принятии решения задач;

- Разделение функций и распределение ответственности между сотрудниками, система отчетности, оценка выполнения работы (проведения оценки качества работы, использование результатов для разработки специального обучения сотрудников, определение вознаграждения);

Администрирование - документальное сопровождение процесса управления персоналом в компании, обеспечение правовой защищенности по вопросам соблюдения действующего трудового законодательства.

- Учет персонала (учет кандидатов, найма, обучения, взысканий и поощрений, перемещений и увольнения персонала, персональное досье);

- Оформление трудовых правоотношений (кадровых документов, больничных листов, заявлений, приказов), ведение трудовых книжек, заключение трудовых контрактов;

- Документальное обеспечение системы управления персоналом в компании, разработка и внедрение:

- Процедура отбора, приема и найма кандидатов;

- Кодекс корпоративного поведения;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Положения об обучении персонала;

- Положения об адаптации сотрудников;

- Положение о кадровом резерве;

- Положение о социальных льготах;

- Инструкция по делопроизводству (прием, перевод, перемещения, поощрения и наложения взысканий, увольнения).

Исходя из стратегических задач компании по реструктуризации, оптимизации численности и повышения эффективности работ, приоритетными направлениями работы с персоналом будет таблица 2.6.

Таблица 2.6 - План мероприятий по реализации кадровой политики компании

№ п/п	Направление кадровой политики	Название мероприятия
1.	Рекрутинг	- Разработка, внедрение положения по отбору, приему, найму персонала.
2.	Управление развитием персонала	- Разработка программы обучения персонала компании - Разработка и утверждение кадровой политики компании. - Разработка и внедрение кодекса корпоративной культуры компании. - Разработка положения по формированию кадрового резерва персонала.
3.	Организационная структура и организация труда	- Составление и утверждение структуры компании.
4.	Администрирование	- Разработка и утверждение инструкции по документообороту.
5.	Мотивация и стимулирование персонала	- Разработка и утверждение положения о социальных льготах компании.

3.3 Совершенствование кадровой политики ООО "Сибкомпонент"

Исследование системы управления персоналом в ООО "Сибкомпонент" проводилось начале в 2009 года, следующими методами: анализ документов, тест, опрос, наблюдение. В тестировании приняли участие 20 человек, из них 17 мужчин и 3 женщины. Методической базой являются:

- Методика диагностики степени удовлетворённости основных потребностей по Маслоу. Данная методика имеет форму анкеты-опросника и имеет целью исследование уровня трудовой мотивации и удовлетворённости трудом, в том числе карьерным ростом.

- Анкета-опросник для выявления системы мотиваторов и гигиенических факторов сотрудников по Герцбергу [2,с.77].

Перейдём к анализу результатов исследования, проведённого в ООО "Сибкомпонент".

Основной задачей кадрового работника является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учётом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка материальных и социальных стимулов.

Тест для измерения потребностей сотрудников ООО "Сибкомпонент" (по Маслоу). Оценивается по степени удовлетворённости (в % отношении) (рис.3.2)

Рисунок 3.2 - Иерархия потребностей сотрудников организации (по Маслоу)

Результаты показали, что сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы (45 %). Не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своём будущем.

Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены.

То есть пирамида не имеет основания, а значит состояние организации крайне не устойчивое.

В этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать своё не согласие.

Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов. Проанализируем уровень удовлетворённости трудом (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Удовлетворённость сотрудников работой

Максимальный уровень удовлетворённости оказался у руководителей (100 %), средний у остальных рядовых сотрудников - 45 %.

После подсчёта факторов выяснялось, что большую часть опрошенных устраивают факторы - мотиваторы, в той или иной степени, но сотрудники не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, социально - бытовыми условиями. С точки зрения теории Герцберга ситуация положительная. Скорее всего, сотрудники будут пытаться поднимать вопрос о размере заработной платы.

Рисунок 3.4 - Уровень трудовой активности

В ООО "Сибкомпонент" достаточно средний уровень трудовой активности, для управленческого персонала - 70 %, рядовые сотрудники - 40 % (рис.3.4).

Уровень трудовой активность - это степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации.

Для совершенствования кадровой политики рекомендуется проводить следующие мероприятия.

- Усилить системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

- Улучшить процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

- В целях стабильной работы организации, очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

- Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

- Проводить прогноз спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приемы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время возрастает. Кадровое подразделение становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

На основе исследований можно сделать ряд выводов:

- При создании предприятий, решающее значение для их успешного функционирования имеет построение оптимальной организационной структуры управления.