Поняття і технології ділових контактів в діяльності менеджера

2.2 Аналіз техніко-економічних показників діяльності ВАТ «Констар»

Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства здійснимо на підставі даних фінансової звітності (дод. А, А1, А2, Б, Б1, Б2) та дамо оцінку його фінансового стану.

Таблиця 2 - Основні техніко-економічні показники ВАТ «Констар» за 2005-2007 рр.

Найменування показників	2005	2006	2007
		показник	Відхилення (до 2005)	показник	Відхилення (до 2005)	Відхилення (до 2006)
Дохід від реалізації товарів (робіт, послуг) тис.грн.	3387,1	3709,0	321,9	4420,0	1032,9	711,0
Витрати на виробництво, тис.грн.	2320,8	2640,2	319,4	3020,0	699,2	379,8
Матеріальні витрати, тис.грн.	535,4	810,8	275,4	776,1	240,7	-34,7
Амортизація, тис.грн.	180,8	184,6	3,8	421,3	240,5	236,7
Власний капітал, тис.грн.	1836,8	2231,8	395,0	2454,5	617,7	222,7
Залучений капітал, тис.грн.	1880,7	2100,5	219,8	2558,5	677,8	458,0
Чистий прибуток, тис.грн.	59,8	318,9	259,1	250,2	190,4	-68,7
Середньооблікова чисельність працюючих, осіб	311	280	-31,0	300	-11,0	20,0
Фонд оплати праці, тис.грн.	1416,7	1449,5	32,8	1654,2	237,5	204,7
Середньомісячна зарплата одного працюючого, грн.	379,6	431,4	51,8	459,5	79,9	28,1

З даних таблиці видно, що підприємство працює майже стабільно та отримує прибутки.

Майже всі показники мають позитивне збільшення, як то фонд оплати праці, який збільшився як у 2006р. на 32,8 тис. грн., так і у 2007р. на 204,7 тис. грн., трохи більше ніж в 6 разів у порівнянні з 2005 роком. Також збільшилася і зарплата працюючих - у 2006р. на 51,8 грн. і у 2006р. на 28,1 грн., хоча таке збільшення скоріше має формальний характер, ніж ефективний.

Збільшується дохід від реалізації у 2006р. на 321,9 тис. грн., у 2007р. на 711,0 тис. грн. Одночасно з ним зростають витрати на виробництво - у 2006р. на 319,4 тис. грн., у 2007р. на 379,8 тис. грн. Позитивним в цьому зростанні є зменшення матеріальних витрат у 2007 р. на 34,7 тис.грн. і збільшення амортизації на 236,7 тис.грн., що у 62 рази більше ніж у 2006 р. Наряду із зростанням собівартості продукції (робіт, послуг) головний показник фінансової діяльності підприємства - прибуток, зменшується. У 2007 р. він склав 250,2 тис. грн., що на 68,7 тис. грн. менше, ніж у 2006р.

Позитивним моментом у діяльності підприємства є збільшення власного капіталу, у 2006р. на 395,0 тис. грн., а у 2007 р. на 222,7 тис.грн.

Негативним моментом в діяльності підприємства є збільшення залученого капіталу у 2006 р. на 219,8 тис. грн. і у 2007 р. на 458,0 тис. грн. у порівнянні із повільним зростанням власного капіталу, тобто власний капітал збільшується куди повільніше ніж залучений.

Середньооблікова чисельність працівників підприємства зменшується у 2006 р. на 31 особу у порівнянні з 2005 р., а у 2007 р. - зростає на 20 осіб. Зменшення кількості працівників трохи скоротило витрати на оплату праці, але можливо це вплинуло на результат від діяльності підприємства, тобто наявність цієї кількості працівників могло б дати ще більший дохід від реалізації.

Оцінити фінансовий стан підприємства ВАТ «Констар» можна за допомогою таких показників як, показники ліквідності, рентабельності, платоспроможності підприємства, розрахунок та аналіз яких наведено нижче.

1. Коефіцієнт загальної ліквідності (КЗЛ) (або коефіцієнт покриття) характеризує, наскільки обсяг поточних зобов'язань з кредитів і розрахунків можна погасити за рахунок усіх мобілізованих оборотних активів. Визначається за формулою:

КЗЛ = ОА / ПЗ, (2.1)

де ОА - оборотні активи;

ПЗ - поточні зобов'язання.

КЗЛ2005 = 3512,9 / 1751,5 = 2,0.

КЗЛ2006 = 4151,6 / 2099,9 = 1,98.

КЗЛ2007 = 4827,5 / 2558,4 = 1,87.

Теоретичне значення показника КЗЛ - не менше 2,0.

Коефіцієнт загальної ліквідності зменшився з 2,0 у 2005 р. до 1,98 у 2006 р., а у 2007 р. ще на 0,11 і склав 1,87. Ресурси підприємства повинні бути не менш як вдвічі більше від існуючої поточної заборгованості, так як лише в такій ситуації воно зможе при повному погашенні заборгованості продовжувати функціонувати.

2. Проміжний коефіцієнт ліквідності (КЛП) показує, в якій кратності оборотні активи покривають зобов'язання, і наскільки зобов'язання можуть бути погашені швидко ліквідними грошовими коштами (ГК), цінними паперами (ЦП) та реальною дебіторською заборгованістю (ДЗ):

КЛП = (ГК + ЦП + ДЗ) / ПЗ, (2.2)

де ГК - грошові кошти;

ЦП - цінні папери;

ДЗ - дебіторська заборгованість.

КЛП2005 = (1,7 + 3049,2) / 1751,5 = 1,7.

КЛП2006 = (2,8 + 3425,6) / 2099,9 = 1,6.

КЛП2007 = (626,5 + 3536,9) / 2558,4 = 1,63.

Теоретичне значення показника більше 1.

Розрахований коефіцієнт проміжної ліквідності свідчить, що оборотні активи достатньою мірою покривають зобов'язання за всі три роки.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КАЛ) характеризує наскільки короткострокові зобов'язання можуть бути негайно погашені швидко ліквідними грошовими коштами та цінними паперами.

КАЛ = (ГК + ЦП) / ПЗ, (2.3)

КАЛ2005 = 1,7 / 1751,5 = 0,001.

КАЛ2006 = 2,8 / 2099,9 = 0,001.

КАЛ2007 = 626,5 / 2558,4 = 0,25.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності говорить про відсутність у 2005-2007 рр. в ВАТ «Констар» абсолютно ліквідних активів, які здатні швидко погасити всі короткострокові зобов'язання, але у 2006 році цей показник значно покращився, на 0,249, за рахунок вагомого збільшення у підприємства грошових коштів.

4. Коефіцієнт фінансової незалежності (КФН) визначає відношення оборотних активів підприємства до валюти балансу:

КФН = ОА / ВБ х 100, (2.4)

КФН2005 = 1917,9 / 5667,1 х 100 = 34%.

КФН2006 = 2231,8 / 9728,4 х 100 = 23%.

КФН2007 = 2454,5 / 9965,0 х 100 = 25%.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) у 2005 році погіршився на 11 пунктів, а у 2007 році почав зростати, на 2 пункти, що свідчить про покращення фінансової стану підприємства.

Динаміка змін розрахованих вище коефіцієнтів за 2005-2007 рр., наведено у таблиці 3.

Таблиця 3 - Аналіз динаміки показників ліквідності та платоспроможності ВАТ «Констар» за 2005-2007 рр.

Показники	Нормативне значення	2003 р.	2004 р.	2005 р.	Відхилення
					2004/2003	2005/2004
КЗЛ	> 2	2,0	1,98	1,87	0,02	-0,11
КЛП	> 1	1,7	1,6	1,63	-0,1	-0,03
КАЛ	> 0,2	0,001	0,001	0,25	-	0,249
КФН	> 50	34	23	25	-11	2

Отже, дані таблиці 3 показують, що крім коефіцієнта загальної ліквідності всі інші покращилися, що є позитивним моментом у діяльності підприємства, а також свідчить про спроможність підприємства подолати труднощі та продовжити своє функціонування без загрози банкрутства.

2.3 Аналіз проведення ділових переговорів та бесід на ВАТ «Констар»

Між керівництво ВАТ «Констар» та їх потенційним діловим партнером ВАТ «Турбогаз» відбулися переговори з приводу підписання контракту на постачання машинобудівної продукції, яку виготовляє ВАТ «Констар». Мета переговорів - підписання довгострокового контракту (3-5 років) та включення найбільшого асортименту продукції, що виготовляється ВАТ «Констар» за вигідною обом сторонам ціною.

Переговори проходили в конференційному залі, який був для цього спеціально підготовлений.

На початку переговорів було представлено всіх присутніх. Потім була подана інформація, щодо продукції, яка пропонується, а саме її асортимент, паспорти сертифікації та стандартизації, план реалізації, пропозиції інших сторін та інше.

В ході переговорів було розглянуто пропозиції та зауваження обох зацікавлених сторін.

Представники ВАТ «Турбогаз» повідомили, що згодні підписати довгостроковий контакт, але на умовах постачання продукції з оплатою по факту її одержання, тобто без авансових платежів. Також було висунута пропозиція, щодо надання знижок на продукцію, яку підприємство збирається купувати.

Керівництвом ВАТ «Констар» було уважно вислухано пропозиція сторони-покупця, і зустрічно було висунуто наступну пропозицію: сторона-покупець буде сплачувати авансові платежі у розмірі 50 відсотків від повної партії поставки продукції, але при цьому він буде користуватися знижкою на продукцію в розмірі 10%, якщо покупець відмовиться сплачувати авансові платежі, то знижка на продукцію буде складати 5%.

Також було винесена пропозиція щодо організації виставок продажів безпосередньо самим ВАТ «Турбогаз» у місті знаходження товариства, а саме у м. Кременчуку, для представників сфери середнього та малого бізнесу. Якщо товариство «Турбогаз» погоджується проводити такі виставки два рази на рік за рахунок своїх коштів, то ВАТ «Констар» додатково буде надавати стороні-покупцю знижку в розмірі 5% на рік від партії придбаної продукції за рік.

Представники ВАТ «Турбогаз» прийняли таку пропозицію, а керівництво ВАТ «Констар» цю пропозицію прийняло. Переговори пройшли вдало для обох сторін, кожна з яких отримала те, чого бажала отримати від цих переговорів.

В цілому атмосфера, в якій проходили переговори була приємною, ненапруженою, кожна з сторін намагалися отримати від цих переговорів найбільше переваг для себе.

Крім переговорів в діяльності ВАТ «Констар» часто присутні такі контакти як бесіди зі співробітниками, з різних приводів.

Однієї з таких бесід була бесіда з працівниками бухгалтерії з приводу вивільнення вакансії заступника головного бухгалтера. В бухгалтерії працює 8 осіб-жінок. Головним бухгалтером директору товариства було запропоновано декілька кандидатур із працівників бухгалтерії на посаду заступника головного бухгалтера. За рекомендаціями головного бухгалтера та інформацією наданою кадровою службою керівником було прийняте рішення провести бесіди з запропонованими кандидатурами для прийняття остаточного рішення.

В ході бесіди із бухгалтером Ігнатенко Іриною Миколаївною було встановлено, що вона працівник перспективний, що бажає кар'єрного росту, тобто прагне зайняти запропоновану посаду, має вищу освіту за фахом та досвід роботи в бухгалтерії більше 7 років.

В бесіді керівника з Сидоренко Наталією Сергіївною також було виявлено бажання посісти вакантне місце, наявність вищої економічної освіти за фахом, але з'ясувалося, що досвід роботи даного працівника всього 4 роки, а також і та обставина, що ця працівниця дуже часто перебуває на лікарняному по догляду за дитиною. Відомо, що незамінних працівників не буває, але керівництво дуже скептично ставиться до таких обставин в силу того, що вакансія заступника головного бухгалтера вимагає відповідального відношення до роботи, а значить і досконального знання справ, якими займається заступник головного бухгалтера, і постійного перебування на робочому місті.

При бесіді з третім кандидатом на посаду керівником було з'ясовано, що Кириленко Марія Андріївна теж має дітей, але на лікарняному, у разі необхідності, з ними перебуває її мати, тобто на роботі даний працівник знаходиться у зазначений трудовим договором час. Досвід роботи її теж склав 7 років, як і у першого кандидата, але даний кандидат неповна вища освіта.

Отже, за даними проведених співбесід керівника ВАТ «Констар» із працівниками-кандидатами на посаду заступника головного бухгалтера, було прийнято рішення затвердити на вакантну посаду Ігнатенко Ірину Миколаївну.

Взагалі, на ВАТ «Констар» всі переговори та бесіди відбуваються відповідно до етикету, тобто із дотриманням вимог до сучасного менеджера. Насамперед, керівництво товариства є ввічливим, врівноваженим, тактовним, уважним до проблем колективу та його співробітників.

3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ДІЛОВИХ КОНТАКТІВ В ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА

3.1 Пропозиції, щодо покращення ділових контактів

Ділові контакти з людьми ґрунтуються на ряді принципів:

1. Підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити підлеглого і тільки потім - давати вказівки щодо поліпшення роботи;

2. Увага проблемам, а не особистостям;

3. Активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані дії чи негативних -- на небажані. На зміну поведінки людей реагувати потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву плутанину;

4. Висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних зв'язків.

5. Ґрунтуючись на цих принципах, менеджер повинний домагатися від співрозмовників бажаних результатів:

– наводити на думки тих, хто бідує лише в підказці;

– давати поради тим, хто має потребу в тому, щоб їх постійно наставляли, консультували, спонукали до дій;

– давати прямі вказівки, нагадувати про необхідність діяти некмітливим;

– у категоричній формі наказувати, наполегливо вимагати виконання від тих, хто нехтує порадами, вказівками, рекомендаціями;

– звільняти, якщо немає іншого засобу змусити людей підкорятися, і, навпаки, заохочувати за сумлінне виконання усіх вказівок керівника.

Як і з ким працювати -- багато в чому залежить від особливостей характеру людей, не тільки підлеглих, але і керівників. Цей момент менеджер обов'язково повинний враховувати.

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначення психологічного портрета особистості є одним із самих складних і важливих питань, рішення якого дозволить підвищити ефективність управління персоналом.

При рішенні проблем встановлення ділових контактів варто враховувати, що люди по-різному пристосовуються до життєвих умов. За здатністю до адаптування можна виділити три типи людей:

1 -- з орієнтацією на поточний момент і легкою пристосовуваністю до обстановки;

2 -- з орієнтацією на минуле, здатністю діяти в рамках твердої структури з чіткими дозволами і заборонами, правами й обов'язками;

3 -- з орієнтацією на майбутнє, неадекватною ситуації поведінкою, погано пристосованих до ієрархічної структури.

Перший тип людей ефективніше працює при прийнятті рішень, другий - при їхній реалізації в рамках наявних структур, третій - як генератор ідей.

Кожному менеджеру важливо вміти розкривати свої внутрішні психологічні резерви. Для цього потрібно навчитися пізнавати себе й інших людей, виявляти темперамент, характер, спрямованість особистості, відношення діяльності і життя до цілей і життєвих ситуацій, очікуване емоційне поводження в напружених ситуаціях і міжособистісних відносинах, ділові якості, стиль керівництва.

Суспільне життя неможливе без стикання ідей, життєвих позицій, цілей як окремих людей, так і колективів, інших суспільств. Постійно виникають розходження та суперечливості різних сторін, які нерідко переходять у конфлікти. Необхідно відповідне управління цим процесом, задачею якого повинно бути попередження виникнення небажаних конфліктів.

Функції управління виробничими та соціальними конфліктами, а також стресами повинні виконуватися не тільки керівниками, але й спеціалістами-конфліктологами та спеціально створеними підрозділами. На багатьох крупних та середніх підприємствах ці функції покладаються на знову створені відділи трудових відношень.

Будь-яка управлінська діяльність є ціленаправленим впливом на об'єкт та суб'єкт управління з послідовним подоланням розходжень в ході реалізації виробничих витрат. Це подолання, власне, може бути пов'язано як з не функціональними конфліктами, які нерідко є бідою допущених управлінських помилок, так і з конфліктами, спровокованими з метою стимулювання творчої активності та інновацій, прискорення процесу змін. В останньому випадку може виникнути необхідність посилення напруженості, але при цьому не слід допускати виходу конфлікту за межі оптимального рівня. Інакше є небезпека дезорганізувати роботу підприємства. Слід, однак пам'ятати що відсутність функціонально позитивних конфліктів може породити в організації самозадоволення, самозаспокоєність.

Важливо зосередити увагу на управління тими конфліктами, в які керівництво підприємства втягується в силу створених обставин, помилок управлінців або збоїв у роботі. Такого роду конфлікти повинні вирішуватися з мінімальними втратами для підприємства.

3.2 Обґрунтування доцільності та економічної ефективності запропонованих пропозицій

Стиль керівництва -- це процес узгодження роботи своїх підлеглих. Успіх застосування того чи іншого стилю залежить від багатьох обставин:

- змісту задачі і термінів її рішення;

- особистості керівника;

- особливостей колективу і виконавця;

- специфіки «поточного моменту» і ін. факторів.

Під стилем розуміється манера поведінки керівника стосовно підлеглих, що дозволяє вплинути на них і змусити робити те, що в даний момент потрібно. Існують дві основні «стильові шкали»:

1. «Шкала влади», діапазон якої простирається від повної демократії до абсолютної автократії.

Тут розглядається відношення керівника до своїх підлеглих як до суб'єктів управління;

2. «Шкала переваг», на якій відбивається відношення керівника до підлеглих як до об'єктів управління.

Управління конфліктами - це процес ціле направленого впливу на персонал підприємства з метою усунення причин, що створили конфлікт, та приведення поведінки учасників конфлікту у відповідності із нормами взаємовідношень, що склалися.

Існує ряд методів управління конфліктами, які по признаку поведінки конфліктуючих сторін можна розділити на декілька груп: внутрішньоособисті, структурні, міжособисті, переговори, агресивні дії у відповідь.

Від ефективності управління конфліктом залежить багато чого в діяльності підприємства6 масштаб дизфункціональних наслідків, усунення чи збереження причин конфлікту, можливість подальших зіткнень та ін. Для цього у керівництва організації є принципова перевага, що забезпечує йому стратегічне лідерство у конфлікті та його вирішенні6 право обирати цілі, способи та методи їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Перевага методу відходу від конфлікту полягає в тому, що рішення приймається у випадку непотрібності даного конфлікту, коли він не підходить до ситуації, що склалася на підприємстві або дуже високі витрати можливого конфліктую його також доцільно застосовувати у випадках банальної проблеми, що полягає в сонові конфлікту; наявність більш важливих проблем, що вимагають свого вирішення; необхідності охолодження розпечених пристрастей; потрібності виграти час для збору необхідної інформації та відходу від прийняття термінового рішення; підключення інших сил для вирішення конфлікту; наявності страху перед протилежною стороною або конфліктом, що насувається; коли час конфлікту, що насувається складається невдало.

До відходу від конфлікту не слід прибігати у тих випадках, коли дуже важлива проблема, що полягає в його основі, або при наявності перспективи достатньо довгого існування основ даного конфлікту.

Усунення конфлікту у свою, припускає використання різних методів. Наприклад, метод прихованих дій застосовується у випадках, коли зіткнення економічних, політичних, соціальних та психологічних обставин робить неможливим відкритий конфлікт; відсутнє бажання мати справу з відкритим конфліктом із-за страху втрати іміджу; неможливе по тим чи іншим причинам втягнення протилежної сторони в активну протидію; дисбаланс сил, відсутність паритету в ресурсах сторін, що стикнулися, підвергає більш слабку сторону підвищеному ризику або викликає надлишкові витрати.

Може стати ефективним метод швидкого рішення. Сутність його у тому, що рішення проблеми, що викликала конфлікт, приймається у дуже термінові строки, пошти миттєвою згодою. Це стає можливим у випадках гострого дефіциту часу для прийняття докладного рішення, викликаного, власне, ситуацією, що склалася; суттєвої зміни позиції одної з конфліктуючих сторін під впливом аргументації іншої сторони або ж у зв'язку з отриманням нової інформації; взаємного бажання конфліктуючих сторін приймати учать в пошуку більш підходящих варіантів згод; коли конфліктна ситуація не є гостро проти стоячою інтересам сторін; переконаності сторін у тому, що скоріше рішення різко знижує витрати у порівнянні з іншими сценаріями конфлікту.

Для управління конфліктом найбільш раціональним та виправданим є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію та поведінка учасників конфлікту.

Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки та прорахунки може стати причиною постійної напруги.

Треба пам'ятати, що конфліктом належить вміло управляти до того, як він стане настільки сильним, що придбає деструктивні дії. Основна причина конфлікту у тому, що люди залежать одна від одної, кожній треба співчування, розуміння та підтримка іншої, треба, щоб хтось поділяв його переконання.

Управління стресами - це процес ціле направленого впливу на персонал організації з метою адаптації особистості до стресової ситуації, усунення джерел стресу та оволодіння методами їх нейтралізації всім персоналом підприємства.

Стрес, як відомо, уявляє собою комплекс фізичних, хімічних та інших реакцій людини на стресори (або стимули) в навколишньому середовищі, дія яких виводе з рівноваги його фізіологічні та психічні функції. Стрес може мати як негативне, так і позитивне значення для людини. Він в певних умовах сприяє мобілізації зусиль працівника на рішення виробничих задач або досягнення особистих цілей. У зв'язку з конфліктами більшої уваги заслуговує розглядання негативних сторін цього явища.

Стреси - невід'ємне явище в житті кожної людини. Зміни на роботі та в сім'ї, особливо непередбачені, можуть вивести людину з рівноваги, привести до невідповідності її стану оточуючій обстановці. Така невідповідність, у свою чергу, породжує втому, почуття небезпечності, послаблення розумових здібностей, зростаючий кров'яний тиск, пасивне відношення до роботи, зниження рівня організованості. Це приводить до втрат на підприємстві із-за збільшення кількості нещасних випадків, зниження якості праці, зростання течії кадрів, передчасної смерті працівників.

Щоб запобігти подобного роду втрат, необхідно визначити причини стресів, якими є стресори.

Для запобігання пагубних наслідків стресів, необхідно навчитися справлятися з ними. Існують методи нейтралізації стресів. З урахуванням їх складаються індивідуальні програми нейтралізації стресів. На рівні підприємства проводять семінари, навчають працівників техніці розслаблення, способам зміни поведінки, виявлення індивідуальних стресів.

ВИСНОВКИ

З метою ефективного використання часу, підтримання доброзичливих стосунків з партнерами, створення робочої атмосфери під час ділових контактів, і, основне, для підвищення їх результативності усі зустрічі, відвідування, прийоми та інші подібні заходи слід планувати, тобто передбачати необхідність або вірогідність їх проведення.

Керівник повинен знати з ким, коли, де і з якою метою він передбачає зустрітися за своєю ініціативою, очікувані результати зустрічі, заходи щодо їх підготовки.

Безпосередня підготовка зустрічі або бесіди може включати: визначення її мети, підготовку плану проведення, прогноз результатів з урахуванням мети і особливостей співрозмовника (групи).

Переговори - це засіб, взаємозв'язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси.

Процедура проведення переговорів складається з наступних етапів: підготовка переговорів, проведення переговорів, рішення проб леми (завершення переговорів), аналіз підсумків ділових переговорів.

Реалізація даної моделі можлива в тому випадку, якщо в процесі підготовки переговорів будуть вивчені наступні питання: мета переговорів, партнер по переговорам, предмет переговорів, ситуація та умови переговорів, присутні на переговорах, організація переговорів.

У практиці менеджменту при проведенні ділових переговорів використовуються наступні основні методи: варіаційний метод, метод інтеграції, метод зрівноважування, компромісний метод.

В основу будь-яких контактів керівника з підлеглими має бути покладений принцип правдивості. Необхідно уникати різного роду фальсифікації, відступу від істини, перебільшення або зменшення, приховування важливих деталей.

У діяльності керівника найбільше значення мають контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими. Ці відносини ґрунтуються на таких принципах, дотримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює передумови для об'єктивної оцінки діяльності працівника і її результатів: функції, обов'язки, права і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах; кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається; кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час повинно бути зроблено, яким має бути результат; цілі організації, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника.

Спілкуючись з підлеглими, слід мати на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від керівника, поділяють на три групи: активні (виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою організації, прагнуть брати активну участь у їх досягненні), пасивні (байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації), резистентні (чинять опір дії, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи організацію, не намагаються брати участь у її справах).

Ефективність і культура обслуговування керівника значною мірою визначаються якістю праці секретаря.

Основу вимог до організації секретарської діяльності становлять повага до людей, уважність і чуйність до їхніх потреб, раціональне використання праці і часу працівників і громадян, підвищена відповідальність, високий професіоналізм, старанність і акуратність, постійне подолання формально-бюрократичних елементів у праці.

Виділяють два типи секретарської діяльності: здійснення повністю або значною мірою діловодного обслуговування апарату управління або великого підрозділу і виконання при цьому функцій секретаря керівника; виконання функцій тільки секретаря керівника.

Перед секретарем керівника поставлено такі завдання: всебічне сприяння економії робочого часу керівника, полегшення його праці, вивільнення керівника від виконання нетворчих, рутинних операцій; поліпшення інформаційного забезпечення керівника; створення умов, що сприяли б високопродуктивній і ефективній праці керівника; підвищення професійно-ділової кваліфікації і авторитету керівника і очолюваних ним організацій.

Основні функції секретаря, пов'язані з наданням безпосередньої допомоги керівнику, можна об'єднати в такі групи: робота з документами; контроль за станом робочого місця керівника; організація зв'язку керівника; організація приймання відвідувачів; участь у підготовці і проведенні нарад; організація робочого часу керівника; підготовка і оформлення відряджень керівника; оперативне довідково-інформаційне обслуговування керівника; виконання особистих доручень керівника; підтримування робочих контактів з підлеглими; дії в екстрених випадках.

Етикет - це сукупність правил поведінки, що регулюють зовнішнє виявлення людських взаємин (поведінка з оточуючими, форми звертання і вітання, поведінка в громадських місцях, манери і одяг). Він є складовою частиною зовнішньої культури людини і суспільства. У цілому етикет збігається із загальними вимогами ввічливості і тактовності. У взаєминах з оточуючими - підлеглими, колегами - керівник керується принципами людяності, гуманізму, поваги до особистості.

Етикет керівника ґрунтується на загальних правилах етикету, проте має деякі особливості. Тому є всі підстави говорити про професійну етику керівника.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бабець Е.К. Менеджмент: Навч. посібник. - Кривий Ріг - Видавничий дім,- 2002. - 184 с.

2. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: Навчальний Посібник.- К.: ВД «Професіонал»,- 2004. - 304 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи.- 1995 - 480 с.

4. Дафт Р. Менеджмент: Учебник - 2-е издание. - СПб: Питер,- 2001 - 832 с.

5. Доль П. Менеджмент: Стратегам й тактика. - СПб: Питер,- 1999 - 560 с.

6. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. По кропивного. - К.: КНЕУ,- 2001. - 528 с.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: Персонал.: Дело,- 2002. -704 с.

8. Мошок Г.Є. Організація праці менеджера. - К.: КДТЕУ,- 1995. - 147 с.

9. Сухарський В.С. Менеджмент: Навч. посібник. - Тернопіль - Астон 2001.

10. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика. Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-Бланш,- 1997.- 456 с.

11. Уткин З.А. Курс менеджмента: Учебник. -М.: Зерцало,- 1998.- 448 с.

12. Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебное пособие - К: Знання КОО,- 1998.-512с.

Размещено на Allbest.ru