Повышение мотивации персонала на производстве и совершенствование руководства предприятием

Способы стимулирования, применяемые по отношению к персоналу:

1. Проценты от продаж определенных блюд или напитков.

Как правило, эта мера стимулирования применяется по отношению к официантам и барменам и является достаточно эффективной. Помимо дополнительного материального стимула для персонала такой способ позволяет ресторатору увеличить продажи определенных позиций меню, что зачастую бывает очень актуальным, например, при введении шеф-поваром новых блюд и в ряде других случаев. Проценты, как правило, исчисляются от выручки, полученной от продажи блюда.

В ресторане «Астория»:

· официантам идет процент от продаж, при условии, что их средняя выручка за смену в течение месяца превышает 8000 грн.;

· барменам также идет процент от выручки. Но так как в основном все заказы проходят через официантов, сумма доплат у барменов не велика.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для сотрудников.

В рамках определенной должности, например, для барменов устанавливаются категории - стажер, бармен, старший бармен. Каждой категории соответствует определенная заработная плата. Категория присваивается специалисту по результатам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении определенного периода времени. Кроме того, при присвоении категории оценивается еще и работа специалиста за период, прошедший от предыдущей аттестации, по ряду критериев - основные навыки и умения, качество работы, самостоятельность, инициативность, ответственность, исполнительность и обязательность, способность к обучению, работа в коллективе, навыки общения и т.д. В соответствии с присвоенной по результатам такой комплексной оценки категорией устанавливается и должностной оклад сотрудника, который не изменяется до следующей оценки. Преимущество метода состоит в том, что для сотрудников создаются реальные возможности для горизонтального роста в рамках своей должности.

3. Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере официантов.

Факторы лояльности Y = 30%:

· выполнение должностных обязанностей - 20%;

· личная инициатива - 20%

· поддержка коллег - 20%;

· опоздания - 20%;

· вежливость по отношению к гостям коллегам - 10%;

· внешний вид - 10%.

В - бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце смены оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 2400*10% = 240 грн.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 2400*9% = 216 грн.

В этом случае работник теряет 24 грн.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

Так как зарплата официантов зависит от средней выручки, то это позволяет стимулировать их к повышению продаж, а, следовательно, увеличивает прибыль заведения в целом.

Наряду с данной системой оплаты на предприятии существует система депремирования персонала

Таблица 3. Система депремирования в ресторане «Астория»

Вид депремирования	Сумма (грн.)
1. Опоздание свыше 15 мин	15-00
2 Опоздание свыше 30 мин	30-00
3.Невыход на работу (без уважительной причины)	100 -00
4. Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	30-00
5 Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	10-00

Повара. Поварам на испытательный срок устанавливается зарплата равная 3000 грн., по истечении двух месяцев работы им начисляется заработная плата - 5500 грн., при условии выработки месячной нормы часов (180 ч.).

Для премирования поваров используется следующая система:

1) добросовестное выполнение своей работы, без нареканий - 200 грн.;

2) предложение и разработка новых блюд - 50 грн.;

3) благодарность от посетителей - 75.

Система депремирования поваров выглядит следующим образом:

1) несоблюдение технологии приготовления блюда (качество, выход блюда) - стоимость блюда;

2) отказ от помощи в работе другим цехам - 15 грн.;

3) несоблюдение времени отпуска заказа - 10 грн.;

4) опоздания, перекуры без разрешения бригадира - 40 грн.;

5) бесконтрольное использование электроэнергии и воды - 25 грн.;

6) плохая организация рабочего места (несоответствие санитарным нормам) - 100 грн.;

7) недоброжелательное отношение к коллегам - 20 грн.;

8) несоответствие внешнего вида требованиям санитарных норм - 50 грн.

Чаевые, как один из способов стимулирования труда. Важную роль при стимулировании труда, несомненно, играет получаемое экономическое вознаграждение (оплата труда и другие материальные поощрения). В сфере услуг уровень экономического вознаграждения сотрудников ниже, чем в производственных отраслях экономики. Однако здесь, и, прежде всего в индустрии гостеприимства, большое значение имеет исторически сложившаяся традиция получать дополнительное вознаграждение (оплату) за труд в виде чаевых, сумма которого существенно повышает уровень материального благосостояния персонала обслуживания (официантов и барменов).

С экономической точки зрения чаевые рассматриваются, как дополнительная плата за оказание дополнительных услуг, или механизм, дополняющий фиксированную цену услуги в нестандартных ситуациях.

Социологи объясняют функцию чаевых, как подарок тому, кто оказывает услугу. При этом он должен подчеркнуть высокий социальный статус дарителя и является демонстрацией его превосходства. Каждый, кто получил чаевые, должен при этом почувствовать себя облагодетельствованным и выразить благодарность и уважение тому, кого он обслуживает. Данное социологическое объяснение противоречит реальности, так как указывает на то, что официанты и бармены должны чувствовать себя несколько униженными при получении чаевых. На практике большинство из них, наоборот, чувствуют унижение тогда, когда не получают чаевых или когда чаевые недостаточно щедрые. Более того, клиенты, как правило, оставляют чаевые незаметно, не афишируя их. Принципы элементарной вежливости диктуют официанту, что он не должен проверять сумму чаевых на глазах у клиента.

Для размера чаевых существует негласный международный стандарт - 10% от суммы счета. Однако следует помнить, что чаевые являются сугубо добровольным желанием, и их размер зависит не только от сложившихся традиций, но и от других факторов. Известный американский психолог установил следующие представляющие научный интерес закономерности этого явления:

1. Размеры чаевых практически не зависят ни от качества пищи, ни от атмосферы ресторана, ни от пола и возраста официантов, ни от количества употребленных алкогольных напитков.

2. К факторам, увеличивающим размер чаевых, относятся:

· физическая привлекательность официанта или официантки, в том числе внешний вид и одежда;

· количество дополнительных визитов официанта к столу клиента, не обусловленных необходимостью и не улучшающих качество обслуживания.

3. К факторам, снижающим размер чаевых, относят:

· сумму счета (чем она больше, тем меньший процент суммы будут составлять чаевые);

· количество клиентов, находящихся за одним столом (чем больше компания, тем меньше чаевые).

4. Мужчины, как правило, оставляют большие суммы чаевых, чем женщины. Клиенты, использующие при оплате кредитные карточки, оставляют больше чаевых, чем клиенты, оплачивающие услуги наличными.

В разных ресторанах распределение чаевых осуществляется по-разному. В одних по окончанию смены чаевые поровну делятся между всем персоналом, включая менеджеров, гардеробщиков, мойщиков посуды и т.д. В других, официанты отдают лишь 30% от всей суммы чаевых на все остальные департаменты. А, в-третьих, чаевые полностью принадлежат официанту.

В ресторане «Астория» чаевые являются личным заработком официанта или бармена.

Таким образом, чаевые являются одним из важнейших мотивирующих факторов персонала обслуживания индустрии гостеприимства.

Взыскания, применяемые к персоналу.

Так же, как и при стимулировании, подход к наложению взысканий должен быть индивидуальным. Мера, которая может быть эффективной для одного, окажется совершенно не действенной для другого. При выборе наказания также важен и учет доминирующего типа мотивации сотрудника.

К депремированию лучше прибегать только в крайних случаях. Оптимальный вариант - аккуратнее и продуманнее проводить процедуру подбора сотрудников, избегая найма тех, кого впоследствии придется постоянно наказывать.

Система депремирования составлена с учетом того, что большинство персонала имеют инструментальный тип мотивации. Также, если рассмотреть систему премирования персонала, то из нее видно, что, например, бонусы по итогам работы, одновременно выступают инструментом депремирования.

Нарушения со стороны персонала, за которые возможны увольнение сотрудников:

1) воровство;

2) нахождение на рабочем месте в нетрезвом состоянии;

3) попытка обсчета гостя;

4) грубость по отношению к гостю;

5) несоблюдение требований личной гигиены;

6) неопрятный внешний вид;

7) курение или употребление пищи в присутствии гостей.

Глава III. Рекомендации по совершенствованию руководства персоналом предприятия

3.1 Практические советы успешного мотивирования персонала

К необходимым мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

· составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;

· кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;

· компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;

· гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;

· развитие корпоративной культуры и пр.

Многочисленные взаимозависимые факторы повышения показателей производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы, характеризующие:

1. совершенствование техники и технологии. В эту группу факторов входит все, что определяется современным научно-техническим прогрессом;

2. улучшение организации производства, рациональное размещение производительных сил, специализацию предприятий и отраслей промышленности, наиболее полное использование имеющегося оборудования, ритмичность производства и др.;

3. совершенствование организации труда, т. е. улучшение использования живого труда (повышение квалификации кадров, культурно технического уровня трудящихся, укрепление трудовой дисциплины и совершенствование системы заработной платы, нормирования труда и личной материальной заинтересованности всех работников; обеспечение средней интенсивности труда).

Эффективным средством повышения мотивации является публичная высокая оценка хорошей работы, компетентности и умений членов коллектива. Мотивация трудовой деятельности является совокупностью внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, предопределяют поведение, форму деятельности, предоставляют этой деятельности направленность, которая ориентированна на достижение личных целей и целей организации.

От того, как организованная система мотивации работы, в значительной мере зависит эффективность работы коллектива, а значит, и конкурентоспособность фирмы на рынке. Системы оплаты труда должны быть в постоянном развитии. Администрации предприятия совместно с профсоюзной организацией целесообразно систематически оценивать эффективность средств на оплату труда.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

1. Необходимо определить, что мотивирует лично руководителя. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

2. Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

3. Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

4. Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации - это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

5. Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

6. Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

7. Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

8. Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал

9. Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Определены четыре основных стиля обучения:

· активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

· теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

· мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

· прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

10. Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, которые уже добились успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Отличительные особенности систем мотивации предприятий Украины от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам.

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации в Украине является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Украины длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на украинских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в Украине до недавнего времени полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем Украине состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности работников часто осуществляется преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользуются как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в Украине в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в Украине свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Украина сегодня. В противовес Украине соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия Украине, а также от специфических условий, которые характерны для коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников.

3.2 Пути совершенствования управления персоналом на ООО «Астория»

С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к барменам и официантам в ООО «Астория» был проведен опрос. Данный опросник состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

· мотивационную структуру;

· условия работы;

· управление карьерой и реализацией;

· оплату труда;

· социальные льготы;

· нематериальную мотивацию.

Анализ опроса по каждому блоку.

1. Мотивация. Большинство сотрудников в ближайшее время не собираются менять место работы. Главный фактор их работы - заработная плата, так как основной причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата. Это можно объяснить тем, что доминирующей мотивацией у людей, работающих официантами и барменами является инструментальная. В целом большинство персонала считают свою работу интересной (18 чел.).

2. Условия работы. Большинство опрашиваемых удовлетворены содержанием своей работы (14 чел.).

Морально-психологический климат оценивается, как положительный, обстановка и взаимоотношения располагают к сотрудничеству (17 чел.).

Распределением прав и обязанностей персонал не совсем удовлетворен (12 чел.), но это, скорее всего, объясняется тем, что людям любых профессий свойственно меньше брать на себя обязанностей, а прав иметь как можно больше. Тем более, что коллектив барменов и официантов - молодой, а молодым людям свойственна некоторая ветреность по отношению к работе.

Здоровье большинство оценивает, как удовлетворительное. Основными причинами плохого состояния названы следующие: переутомление из-за необходимости приработка (10 чел.), исполнение служебных обязанностей (9 чел.).

3. Управление карьерой. Большинство рабочих не видят перспективы карьерного роста (17 чел.). Это связано с тем, что бармены и официанты вообще не рассматривают данную работу как основную, для большинства из них это временный способ зарабатывания денег во время учебы или на период поиска другой подходящей работы, по специальности. Соответственно организация не ставит упор на управление карьерой, хотя если человек действительно заинтересован данной профессией или сферой деятельности, в общем, руководство всегда идет этим людям на встречу и способствует их продвижению по служебной лестнице.

4. Оплата труда. В основном персонал удовлетворен заработной платой. Основная часть барменов и официантов зарабатывают в среднем от 9 до 15 тыс. грн. на данном предприятии зарплата всегда выплачивается без задержек, время внеурочной работы также оплачивается. Здесь необходимо дать наиболее точное понятие внеурочной работы для данной категории персонала. По общему правилу кафе работает с 12-00 до 1-00, но по негласному - «до последнего клиента», то есть персоналу приходится иногда заканчивать работу не в 1-00, а, к примеру, в 2-00.

5. Социальные льготы по данным категориям персонала отсутствуют. Рабочие выделяют следующие услуги, которые они хотели бы иметь в первую очередь:

· бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия (26 чел.);

· бесплатный развоз по домам (26 чел.).

6. Среди нематериальной мотивации выделяют следующее:

· устная благодарность (17 чел.);

· почетное звание (9 чел.).

В качестве дополнительного стимулирования персонала на ООО «Астория» предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным. Прежде, чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

· базовые оклады (тарифные ставки);

· доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).

2. Переменную часть заработка:

· премии;

· бонусы;

· комиссионные;

· другие подобные выплаты.

3. Дополнительные льготы.

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6. Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.

Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:

· бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;

· бесплатный развоз по домам.

Также в целях повышения стимулирования персонала предлагается ввести квалификационные разряды официантам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.

В зависимости от уровня профессионального мастерства официантам присваиваются разряды: 5, 4, 3.

Соответственно представленным разрядам должностные оклады официантов будут

1) официант-стажер - 1100 грн.;

2) официант 3 разряда - 1300 грн .;

3) официант 4 разряда - 1600 грн .;

4) официант 5 разряда - 2000 грн.

Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у официантов появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так как в ресторане «Астория» зарплата официантов зависит также от средней выручки, то чем выше оклад, тем выше будет дополнительный процент доплат, а, следовательно, и сама зарплата. Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.

Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии представлены в таблице 4.

Таблица 4. Предложения по совершенствованию управления персоналом на предприятии

№ п/п	Предложения	Ожидаемый эффект
1	Мероприятия по созданию психологического климата в коллективе	Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.
2	Ввести квалификационные разряды менеджерам	Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества обслуживания, а значит увелечение объемов прибыли предприятия
3	Ввести дополнительный компенсационный пакет: - бесплатное питание - бесплатный развоз по домам	Заинтерисованность персонала в своей работе, а значит и улучшение качества обслуживания

Заключение

В данной курсовой работе была рассмотрена тема повышения мотивации персонала на производстве и совершенствования руководства предприятием.

В соответствии с темой курсовой были выполнены следующие задачи:

· дано определение и раскрыта сущность стимулирования труда на предприятии;

· обозначено место и роль мотивации персонала в работе предприятия;

· описаны пути совершенствования руководства мотивационными процессами на предприятии;

· обозначены способы повышения мотивации персонала в работе предприятия;

· выявлены пути совершенствования руководства предприятием и управления стимулами персонала, подходящие для ООО «Астория»

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Особенно важна культура обслуживания в условиях существующего экономического кризиса в стране, когда многие предприятия сервиса считают излишним «ублажение» потребителей. Успешная работа предприятия общественного питания зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

1. Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления.

2. Структура системы управления предприятием общественного питания. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Структура системы управления фиксируется в организационных схемах структуры управления, штатных расписаниях положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях.

3. Расстановка и подбор кадров. Для успеха в ресторане очень важен подбор кадров. От того на сколько правильно менеджер подберет персонал, будет зависеть дальнейшая работа.

Ресторанный бизнес увлекателен и перспективен: правильный выбор места и кухни, атмосфера и правильно организованное обслуживание создают возможность для привлечения рынка, дают хорошую прибыль и инвестиции.

руководство персонал мотивация труд

Список использованной литературы

1. Броймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М., 1995.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996. - 284 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: издательство МГУ, 1995. 98 с.

4. Гончаров В.Н. Менеджмент: Учебное пособие - М.: Мисанта, 2003. - 624

5. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации. Управление персоналом. - 2005. - №4. -39 с.

6. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. - 2005. - №18. - 44 с

7. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Мн., 2002.

8. Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учебное пособие. - К.: МАУП, 1997. - 300 с.

9. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.:ФБК-ПРЕСС, 1999.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. - 359 с.

11. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалгов М.Н., Родинов. В.Б. и др.; Под.ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА - М, 2002.- 528 с

12. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: МарТ, 2000. - 544 с.

13. Экономика, организация и планирование промышленного производства/ Под общ.ред. Лисицина Н.А. - Минск: Высшая школа, 1990. - 446 с.

Приложения

Приложение 1

Должностная инструкция официанта

Должность: официант

Подразделение: ресторан «Астория»

Схема подчинения:

Официант в соответствии с организационной структурой ООО «Астория» подчиняется менеджеру ресторана.

1. Общие положения.

Основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд, также обслуживание на выезде. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, максимально полное удовлетворение запросов гостей. Расчёт с посетителями согласно счёту.

В своей работе официант руководствуется:

· Уставными документами ООО «Астория»

· Внутренними положениями и инструкциями

· Настоящей должностной инструкцией

Официант назначается на должность и освобождается от должности директором ООО «Астория» по представлению менеджера клуба.

2. Квалификационные требования к занимающему должность лицу.

К работе в качестве официанта допускаются лица, не моложе 18 лет:

· прошедшие медицинское освидетельствование;

· вводный инструктаж;

· инструктаж на рабочем месте.

Специалист, принимаемый на должность официанта, должен освоить обязанности в течении двух месяцев с момента поступления на работу. На это время устанавливается испытательный срок.

3. Функциональные обязанности официанта.

3.1. Обязанности по открытию ресторана:

· соблюдение правил подготовки зала к работе;

· соблюдение установленных стандартов одежды и аккуратного внешнего вида;

· протереть столы, стулья, их ножки;

· правильная сервировка столов;

· заполнение станции официанта, сервис бара;

· натереть приборы.

3.2. Обязанности в течение смены:

- приветствие гостей;

· предложение меню (владение коммуникативными качествами, профессиональной культурой речи, создание комфортных условий для гостя);

· поддержание положительного имиджа ресторана;

· помощь в выборе блюд и напитков, приём заказа;

· владение необходимыми сведениями о винах и прочих напитках;

· владение полной характеристикой каждого блюда меню;

· соблюдение правил приёма и уточнения заказа;

· правильная подача спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;

· соблюдение температурного режима подачи спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;

· применение профессиональных приёмов при обслуживании;

· наравне с основными обязанностями выполнение текущих (пополнение станции официанта, натирать приборы, поддерживать в чистоте все станции ресторана, пополнение сервис-бара по ходу работы).

3.3. Обязанности по закрытию:

· уборка столов, протереть их, поднять все стулья кафе и ресторана;

· наполнить салфетницы и расставить их;

· убрать своё рабочее место;

· закрыть станцию официанта, всё протереть внутри, убрать всё с поверхности внутрь, расставить на чистых полочках согласно лейблам.

4. Административные обязанности официанта.

Как и все сотрудники ООО «Астория», официант обязан:

4.1. Уважительно и доброжелательно относиться к гостям и другим сотрудникам ООО «Астория» в любой ситуации, сохраняя честь и достоинство.

4.2. Качественно и с наибольшей эффективностью выполнять должностные обязанности и задания руководства.

4.3 Соблюдать сроки выполнения заданий непосредственного и вышестоящего руководства.

4.4 Хранить коммерческую тайну, служебную и конфиденциальную информацию, которая стала ему известна в процессе исполнения служебных обязанностей.

4.5 Изучать другие участки работы, чтобы при необходимости заменить отсутствующего работника службы.

Руководство подразделения, в связи с производственной необходимостью, вправе поручать работнику иные задания, вытекающие из его функциональных и административных обязанностей.

5. Права официанта.

5.1. Поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе.

5.2. Знакомиться с проектами решений руководства.

5.3. В пределах своей компетенции сообщать о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности ресторана и вносить предложения по их устранению.

5.4. Требовать от руководства создания надлежащих условий работы.

5.5. Обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб и удовлетворить просьбы гостей.

6. Критерии оценки и общей эффективности труда официанта.

Стандартами качества и производительности труда официанта в ООО «Астория»является:

6.1 Высокий уровень продаж и высокое качество обслуживания гостей.

6.2 Отсутствие серьёзных нареканий гостей по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.

6.3 Абсолютное соблюдение внутренних правил и распорядков, установленных в ООО «Астория».

6.4 Отсутствие серьёзных нареканий со стороны сотрудников по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.

6.5 Отсутствие серьезных нареканий со стороны администрации.

В случае нарушения стандартов деятельности ООО «Астория» производится корректировка величины оплаты труда в соответствии с установленным порядком начисления заработной платы.

7. Ответственность.

В случае нарушения положений настоящей инструкции, а так же других положений и инструкций ООО «Астория» к официанту применяются все меры дисциплинарного взыскания и общественного воздействия, предусмотренные трудовым законодательством, в порядке, предусмотренном внутренними инструкциями о наложении дисциплинарных взысканий.

В случае систематического неисполнения изложенных настоящей должностной инструкцией обязанностей в течение 1 месяца, а также грубых нарушений внутреннего распорядка, работник может быть переведен на другую должность или уволен из ООО «Астория».

Должностная инструкция бармена

Должность: бармен

Подразделение: ресторан «Астория»

Схема подчинения:

Бармен в соответствии с организационной структурой ООО «Астория» подчиняется менеджеру ресторана.

1. Общие положения. Основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков, расчёт с гостем. Обеспечение высокого уровня продаж и качества обслуживания, оживление обстановки в баре. Ведение учёта и отчётности в баре.

В своей работе бармен руководствуется:

· Уставными документами ООО «Астория»

· Положением о ведении кассовых операций установленных Правилами торговли

· Внутренними положениями и инструкциями

· Настоящей должностной инструкцией

Бармен назначается на должность и освобождается от должности директором ООО «Астория» по представлению менеджера ресторана.

2. Квалификационные требования к занимающему должность лицу:

1. к работе в качестве бармена допускаются лица, не моложе 18 лет, имеющие специальную подготовку:

2. прошедшие медицинское освидетельствование;

3. вводный инструктаж;

4. инструктаж на рабочем месте.

Специалист, принимаемый на должность бармена, должен освоить обязанности в течении двух месяцев с момента поступления на работу. На это время устанавливается испытательный срок.

3. Функциональные обязанности бармена.

3.1. Обязанности по открытию бара:

1. соблюдение правил и последовательности подготовки бара к работе;

2. соблюдение установленных стандартов одежды (униформы) и аккуратного внешнего вида;

3. подготовка рабочего места;

4. подготовка оборудования бара к работе;

5. соблюдение правил подключения газовых баллонов;

6. соблюдение санитарных требований к бару и его подсобным помещениям;

7. - соблюдение сроков и условий хранения продукции бара;

8. - соблюдение документооборота по движению товаров в баре.

3.2. Обязанности в течение смены:

· приветствие гостей (владение коммуникативными качествами, профессиональной культурой речи, использование приёмов межличностного общения);

· поддержание положительного имиджа ресторана (создание комфортных условий для гостей, соблюдение правил протокола и этикета);

· владение методами обслуживания;

· соблюдение правил подачи спиртных напитков, пива, минеральных и фруктовых вод и т.д.;

· соблюдение температурного режима подачи спиртных напитков, вод, соков, холодных и горячих блюд;

· владение техникой приготовления смешанных напитков;

· соблюдение порядка расчёта с гостем;

· применение дисконтных и кредитных карт;

· поддержание чистоты и порядка на рабочем месте;

· строго соблюдать кассовую дисциплину, знать и исполнять инструкцию по работе на кассово-операционной системе.

3.3. Обязанности по закрытию:

· уборка оборудования бара (кофе-машина, кофемолка, соковыжималка, миксер);

· уборка барной стойки;

· убрать своё рабочее место;

· вымыть все горизонтальные поверхности.

3.4. Проводить обязательную генеральную уборку бара 1 раз в мес., принимать участие в ревизии 1 раз в мес., обязательное прохождение мед. осмотров в установленное время и передача мед. справок менеджеру.

4. Административные обязанности бармена.

Как и все сотрудники ООО «Астория», бармен обязан:

4.1. Уважительно и доброжелательно относиться к гостям и другим сотрудникам ООО «Астория» в любой ситуации, сохраняя честь и достоинство.

4.2. Качественно и с наибольшей эффективностью выполнять должностные обязанности и задания руководства.

4.3. Соблюдать сроки выполнения заданий непосредственного и вышестоящего руководства.

4.4. Хранить коммерческую тайну, служебную и конфиденциальную информацию, которая стала ему известна в процессе исполнения служебных обязанностей.

4.5 Изучать другие участки работы, чтобы при необходимости заменить отсутствующего работника службы.

Руководство подразделения, в связи с производственной необходимостью, вправе поручать бармену иные задания, вытекающие из его функциональных и административных обязанностей.

5 Права бармена:

Не принимать со склада товары, не отвечающие стандартам и винно-водочные изделия без соответствующей маркировки.

5.2. Прекращать обслуживание посетителей, находящихся в нетрезвом состоянии, либо не соблюдающих норм поведения, принятых в ресторане.

5.3. Знакомиться с проектами решений руководства.

5.4. В пределах своей компетенции сообщать о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности ресторана и вносить предложения по их устранению.

5.5. Требовать от руководства создания надлежащих условий для хранения материальных ценностей, обеспечения форменной одеждой и всем необходимым для должного сервисного обслуживания посетителей.

6. Критерии оценки и общей эффективности труда бармена. Стандартами качества и производительности труда бармена в ООО «Астория» является:

6.1. Высокий уровень продаж и высокое качество обслуживания гостей.

6.2. Отсутствие серьёзных нареканий гостей по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.

6.3. Абсолютное соблюдение внутренних правил и распорядков, установленных в ООО «Астория».

6.4. Отсутствие серьёзных нареканий со стороны сотрудников по качеству и своевременности выполнения должностных обязанностей.

6.5. Отсутствие серьезных нареканий со стороны администрации.

В случае нарушения стандартов деятельности ООО «Астория» производится корректировка величины оплаты труда в соответствии с установленным порядком начисления заработной платы.

7. Ответственность. Бармен несёт ответственность за:

· несоблюдение правил торговли;

· отпуск блюд, напитков и др. без применения контрольно-кассовых машин;

· расчеты с посетителями без применения контрольно-кассовых машин;

· появление на рабочем месте без форменной одежды и в ненадлежащем состоянии;

· нарушение режима работы;

· сохранность вверенных материальных ценностей;

· несоблюдение Правил работы в ресторане;

· невыполнение правил противопожарной безопасности и техники безопасности на рабочем месте;

· не сохранность платёжных документов, а также товаров, посуды, инвентаря и оборудования;

· отсутствие необходимого запаса товаров в баре;

· не обеспечение санитарного состояния бара. В случае недостачи товаров, бармен несёт полную ответственность в соответствии с действующим законодательством Украины.

В случае нарушения положений настоящей инструкции, а так же других положений и инструкций ООО «Астория» к бармену применяются все меры дисциплинарного взыскания и общественного воздействия, предусмотренные трудовым законодательством, в порядке, предусмотренном внутренними инструкциями о наложении дисциплинарных взысканий.

В случае систематического неисполнения изложенных настоящей должностной инструкцией обязанностей в течение 1 месяца, а также грубых нарушений внутреннего распорядка, работник может быть переведен на другую должность или уволен из ООО «Астория».

Приложение 2

Виды мотивации высококачественного труда

№№	Вид мотивации (поощрения)	Условия применения поощрения	Инициатива в применении поощрения
		Требования к качеству труда всех категорий работников	Требования к стажу работы
1.	Представление права работы на самоконтроле, с личным клеймом	Порядок применения данного вида мотивации определяется И.12.22.006-2003		Начальник цеха (участка), руководитель подразделения
2.	Повышение разряда рабочих	По итогам повышения квалификации	Не менее одного года по данной специальности	Департамент управления персоналом, руководители подразделений
3.	Повышение категории, должностного оклада	По итогам повышения квалификации, согласно Положения об оценке персонала	Согласно общеукраинскому квалификационному справочнику.	Департамент управления персоналом, руководители подразделений
4.	Объявление благодарности в приказе	Отсутствие претензий к качеству труда в течение одного года	Не менее двух лет	Начальник цеха (отдела), руководитель службы (подразделения)
5.	Присвоение звания «Отличник качества»	Порядок применения данного вида мотивации определяется ……………	Не менее пяти лет	Начальник цеха (отдела), руководитель службы (подразделения), начальник ОТК
6.	Чествование на «Дне качества» цеха, отдела	Отсутствие претензий к качеству труда в течение одного года	Не менее трёх лет	Начальник цеха (отдела), руководитель службы (подразделения), начальник ОТК
7.	Награждение «Благодарственным письмом» или «Почётной грамотой» от предприятия	Отсутствие претензий к качеству труда в течение двух лет; Отсутствие нарушений трудовой дисциплины и дисциплинарных взысканий за последний год работы	Не менее трёх лет	Руководители структурных подразделений
8.	Присвоение званий «Лучший по профессии» и пр.	По итогам ежегодного конкурса «Лучший по профессии» Порядок применения данного вида мотивации определяется Положением о конкурсе	Не менее одного года	Комиссия по проведению конкурса, руководители структурных подразделений
9.	Занесение на доску почёта цеха (отдела)	По итогам работы за год	Не менее четырёх лет	Руководители структурных подразделений
10.	Занесение на доску почёта	Отсутствие претензий к качеству труда. Занесение на доску почёта цеха (отдела)	Не менее пяти лет	Руководители структурных подразделений
11.	Право на выбор времени отпуска	Отсутствие претензий к качеству труда. Занесение на Доску почёта цеха (отдела)	Не менее четырёх лет	Департамент управления персоналом, руководители подразделений
12.	Чествование на «Дне оценки качества» предприятия	Отсутствие претензий к качеству труда. Занесение на доску почёта	Не менее шести лет	Руководители структурных подразделений, директор по качеству
13.	Включение в кадровый резерв	Порядок применения данного вида мотивации определяется Положением о формировании кадрового резерва.	Не менее шести лет	Департамент управления персоналом, руководители подразделений
14.	Право на получение бесплатных путёвок в дома отдыха, санатории, профилактории и т.д.	Отсутствие претензий к качеству труда, активное участие в повышении эффективности производства. Включение в списки ключевых сотрудников АБС Холдингс	Не менее десяти лет	Руководители структурных подразделений
15.	Занесение в Книгу Почёта	Отсутствие претензий к качеству труда, активное участие в повышении эффективности производства.	Не менее пятнадцати лет	Руководители структурных подразделений

Размещено на Allbest.ru