Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства на примере предприятия ОАО "Колос"

От уровня организации рабочих мест, обоснованного определения их количества и специализации, согласования их работы во времени, рациональности расположения на производственной площади существенно зависят конечные результаты работы предприятия. Именно на рабочих местах осуществляется непосредственное взаимодействие материальных, технологических и трудовых факторов производства. На уровне рабочего места используются основные факторы роста производительности.

Участок - производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Производственные участки специализируются подетально и технологически. В первом случае рабочие места связаны между собой частичным производственным процессом по изготовлению определенной части готового продукта; во втором - по выполнению одинаковых операций. В нашем случае участки специализируются подетально.

Участки, связанные между собой постоянными технологическими связями, объединяются в цеха.

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной в организационном, техническом и административном отношении производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции. Каждый цех получает от заводоуправления единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ. Т.к. наше предприятие маленькое, в нём находится один цех, который подразделён на несколько участков.

Производственная структура ОАО «КОЛОС» представлена в приложении Г.

2.6 Характеристика внешней среды хозяйствования

Предприятие - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории;

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. Главными поставщиками для нашего предприятия являются: швейцарская фирма «БЮЛЛЕР» и бельгийская фирма "SPIROMATIC," которые предоставили нам новое оборудование; современное предприятие по производству и продаже пшеничной муки, высшего и первого сортов КФХ «Куцарева Ф. С.» и т.д.

Основными клиентами предприятий являются потребители продукции (услуг) на разных клиентурных рынках: 

- потребительском (население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

- производителей (организации, приобретающие продукцию производственно-технического назначения);

- промежуточных продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с прибылью для себя;

- государственных учреждений (оптовые покупатели продукции для государственных нужд);

- международном (зарубежные покупатели на ранее перечисленных типах клиентурных рынков).

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентов. К ним относятся торговые посредники, фирмы - специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Конкуренты - соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Предприятиям для производства конкурентоспособной продукции необходимо постоянно изучать своих конкурентов, разрабатывать и соблюдать определенную рыночную стратегию и тактику.

Основные конкуренты ОАО «КОЛОС» представлены в табл.2.4

Таблица 2.4 Основные конкуренты ОАО «КОЛОС»

Наименование предприятия	Местонахождение
ОАО «Доширак»	г. Киев
Херсонская макаронная фабрика	г. Херсон
ОАО Североукраинская МФ	г. Симферополь
ОАО Николаевская МФ	г. Николаев
ООО «Мивина»	г. Донецк

Контактные аудитории - это организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывающие влияние на его способность достигать поставленных целей. Это финансовые круги (банки, инвестиционные компании, фондовая биржа, акционеры), средства информации, различные государственные учреждения представительской и исполнительной власти, население и граждане группы действий (общественные организации). Банк «Аваль» предоставлял нашему предприятию кредиты на покупку нового оборудования.

Помимо внешней среды хозяйствования существуют вредные факторы, которые негативно влияют на окружающую среду.

Основными вредными факторами для предприятий пищевой промышленности, и в частности - макаронной фабрики, являются шум, пыль и сточные воды.

Вредными факторами, воздействующими на окружающую среду со стороны макаронной фабрики, являются:

- мучная пыль; перемещение муки по материалопроводам (трубы, по которым поступает мука посредством аспирации (метода выдувания) сопровождается выделением муки в воздух, который забирается в воздуховод аспирационной сети и направляется в циклон. Однако иногда воздуха в циклоне не достаточно и ее выбросы в окружающую среду превышает ПДВ (предельно допустимые выбросы), (согласно СН-1042-7З) равно 0,5 г/сек;

- шум: действующее оборудование является источником постоянного шума, допустимые санитарные нормы ПДВ шума: 35 дБА днем, 25 дБА ночью;

- сточные воды не должны превышать санитарные нормы по загрязненности органическими загрязнителями, количество которых не должно превышать допустимые 3 мг/л.

2.7 Организационно- правовая форма предприятия

К хозяйственным обществам относятся: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, полные общества, командные общества. Важной предпосылкой успешной предпринимательской деятельности нужно считать выбор организационно правовой формы её существования.

Существует три основные организационно - правовые формы деятельности:

1)Единоличная собственность;

2)Общества (партнерства);

2)Корпорации (акционерные общества).

Данное предприятие является открытым акционерным обществом.

ОАО -- это Открытое Акционерное Общество, иными словами акционерное общество открытого типа. Суть такого объединения сводится (точнее отличие от ЗАО, ООО и т.п.) к тому, что управление предприятием, разделенное акциями, может передаваться иным незаинтересованным лицам путем продажи акций, что расширяет спектр влияния на предприятие. Формально каждый человек, купивший акции ОАО, становится его совладельцем. В действительности же мелкие держатели акций не оказывают никакого реального влияния на управленческие решения, принимаемые акционерной компанией. Такое влияние могут оказать только крупные владельцы акций, которые на общих собраниях акционерного общества обладают большим количеством голосов - пропорциональным сумме имеющихся у них акций.

Непосредственное влияние на управленческие решения оказывают те, кто имеет контрольный пакет акций. Формально контрольный пакет акций, дающий право его владельцам на управление акционерным обществом, должен составлять свыше 50% всех выпущенных акций, но на практике возможность управления акционерным обществом дает владение 15 - 30% всех акций.

Открытое акционерное общество, каким и является предприятие «КОЛОС», имеет ряд преимуществ, но одновременно и ряд недостатков:

1.Преимущество: ОАО имеет реальную возможность привлечения необходимых инвестиций, возможность постоянного наращивания объемов производства и услуг, имеет постоянный характер функционирования, более солидный имиджевый статус по сравнению с другими формами, легкость и простота перераспределения пакета акций среди акционеров.

2.Недостатки: двойное налогообложение (сначала прибыли, а потом получаемых дивидендов), процедура государственной регистрации акций при учреждении общества требует затрат времени и усилий. Трудоемкость и длительность по времени процесса государственной регистрации выпуска акций при увеличении уставного капитала.

Выводы по разделу

Наше промышленное предприятие по производству макаронных изделий ОАО «КОЛОС» относится к предметной форме специализации.

Главной целью предприятия ОАО «КОЛОС» является поддержание конкурентоспособности предприятия на рынке.

Основные фонды являются основой функционирования предприятия.

Основные фонды -- это материальные ценности, используемые в хозяйственной деятельности предприятия.

Харьковская макаронная фабрика ОАО «КОЛОС» имеет инфраструктуру, которая позволяет организовывать производство на высочайшем уровне:- это и контроль качества сырья, из которого производится продукция; - контроль готовой продукции;

- мука, которая используется для производства макаронных изделий;

- линия низкой температуры, обеспечивающая выработку макаронных изделий по классической технологии с лучшими вкусовыми свойствами, без красителей и различных добавок. Предприятие ОАО «КОЛОС» продолжает осваивать новые технологии производства макаронных изделий, ищет новых поставщиков, для расширения своего производства и выдвигает свою продукцию на новые рынки.

Раздел 3. Пути совершенствования системы персонала

3.1 Классификация методов мотивации

Система мотивации труда характеризует совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые заинтересовывают и стимулируют отдельного работника или трудовой коллектив, в общем, к достижению индивидуальных и специальных целей деятельности предприятия.

Для формирования надлежащего отношения к работе нужно создать такие условия, благодаря которым персонал принимал бы свою работу как осмысленные действия, необходимую для нормального материального обеспечения себя и своей семьи, как источник самовыражения, основу профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувства принадлежности для конкретной организации. Такое поведение к работе определяется системой качественных показателей работника, условиями работы и употребление стимулов.

Классификация методов мотивации к работе является общей для отраслей народного хозяйства. Относительно её выделяют: экономические (прямые), экономические (непрямые) и не денежные методы мотивации.

Экономические (прямые) методы включают: командировочную оплату труда; почасовую оплату труда; премии за изобретательность и рационализацию; участие в прибыли; оплату обучения; выплату за максимальное использование рабочего времени.

Экономические (непрямые): льготное спецпитание; доплата за стаж работы; льготы на пользование жильём, транспортом и др.

Не денежные: создание рабочих условий; гибкие рабочие графики; охрана и безопасность работы; программы повышения качества работы; участие в принятии решений на более высоком уровне (постоянные производственные собрания с участием рабочих).

На нашем предприятии самым главным мотивирующим фактором является оплата труда работникам и с каждым разом мы пытаемся применять новые формы оплаты труда.

3.2 Применение новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «КОЛОС» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:

· сдельная оплата;

· индивидуальная оплата по результатам;

· оплата результатов группы;

· общефирменное стимулирование;

· оплата по заслугам;

· участие в прибылях и доходах предприятия.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников предприятия, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

· определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

· собрать информацию о системах оплаты на предприятиях-конкурентах;

· проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

· рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

· проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ОАО «КОЛОС» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных.

Мы считаем, что главной системой на нашем предприятии является участие работников в прибыли. Итак, основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли это:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· страхование туристов от несчастных случаев;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей;

· покупка работниками акций;

· предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

· предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ОАО «КОЛОС» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «КОЛОС» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления в предлагаемой системе должны будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ОАО «КОЛОС» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции.

3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ОАО «КОЛОС» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

· развитие системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры.

Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе необходимо избегать конфликты. Для этого менеджеру следует стараться предупредить конфликт, например, ограничить взаимодействие конфликтующих сторон, применяя координационные механизмы (допустим разграничения полномочий между подчиненными), приводящие к ликвидации основных причин конфликта и объединяющие коллектив или создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Перейдём к формированию организационной культуры на предприятии, которая на сегодняшний день является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры на ОАО «КОЛОС» являются:

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашего предприятия".

· Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснению того, какое поведение предприятие ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Критерии отбора на предприятие. Каких работников мы хотим видеть на предприятии: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся на предприятии и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих на предприятии, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ОАО «КОЛОС» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Выводы по разделу

Для повышения экономического стимулирования существующая на ОАО «КОЛОС» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО «КОЛОС» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ОАО «КОЛОС» необходимо:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства, но уже распространились во многих производственных и коммерческих отраслях. Рост экономики во многом, если не во всем, зависит от роста производительности труда. А она, в свою очередь, является прямым следствием применения рациональных форм и методов стимулирования сотрудников. Поэтому важно выяснить, какие изменения происходят в сознании работников, какова их готовность к нововведениям, какие стимулирующие системы действуют на предприятии, и в какой мере они отвечают мотивационной структуре работников.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В ходе курсовой работы была выявлена главная цель предприятии - это конкурентоспособность на рынке и представлено долгосрочное дерево целей. Помимо этого в работе была представлена структура основных фондов, производственная структура предприятия и т.д.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО «КОЛОС» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Выполняя курсовую работу я использовала литературу из разных источников, что и помогло мне охарактеризовать моё предприятие и раскрыть главную тему курсовой.

Список использованной литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

4. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

5. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

7. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70. мотивация предприятие

8. Экономика предприятия // Науч.пособ.- К.: Знания, 2004. - 580с. - ( Высшее образование XXI столетия).

9. Экономический энциклопедический словарь // У2т.т. 1/ за ред. С.В.Мочерного - Львов: Свiт, 2005 - 616с.

Размещено на Allbest.ru