Организация внутрифирменного планирования в турфирме

Рекламная политика компании основывается на комплексном подходе к продвижению продукта. При проведении сезонных рекламных кампаний используются различные рекламные носители. На ведущих российских ТВ-каналах демонстрируются циклы имиджевых рекламных роликов, которые популяризируют турфирму Интеркурортсервис, повышают её узнаваемость и лояльность к ней прямых потребителей. Одновременно с этим будет проводится рекламная кампания в известных печатных изданиях (Комсомольская правда, Деловая газета, Аргументы и факты и др.) и на популярных радиостанциях (Европа плюс, Новая Волна, Русское Радио). Используется реклама на наружных носителях -- перетяжках, билл-бордах. В течение года компания размещает флэш-баннеры и новостные заметки о продукте фирмы Интеркурортсервис в популярных поисковых системах Интернета (Яндекс, Мэйл, Рамблер) и на профессиональных туристских сайтах (Турбиз. ру, Мой отпуск, Трэвал. ру, Турбукс. ру и другие). Практикуется также системное размещение рекламных модулей и публикаций в профессиональных СМИ (журналы: «Туризм и Отдых», «GEO», «Туринфо», «Туризм» и другие).

Важным фактором в рекламе является разработка фирменного стиля организации. Туристская фирма «Интеркурортсервис» разработала свой собственный фирменный стиль (темно-синий цвет лодки с парусом), который позволяет потребителю быстро и безошибочно найти продукт фирмы, позволяет фирме с меньшими затратами выводить на рынок свои новые продукты.

2.3 Планирование потребности в персонале

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды: -планирование потребностей в персонале, -привлечения (набора) персонала, -использование и сокращения персонала, -обучения персонала, -сохранения кадрового состава, -расходов на содержание персонала, -производительности

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале включает в себя:

-Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; -Оценку будущих потребностей; -Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. Основные показатели, характеризующие наличие персонала на предприятии: 1. Списочное число персонала (все трудящиеся предприятия, имеющие трудовую книжку и принятые на временную работу, связанную с процессом производства). Рассмотрим этот показатель на предприятии ООО Интеркурортсервис. Персонал турфирмы сравнительно не высок - 30 человек, что составляет среднесписочную численность работников на 01.01.2007 г. В этом сезоне она увеличилась всего лишь до 33 человек, т. е. всего лишь на 102, 90 %. Это связано с тем, что турфирма расширила направление своей деятельности, а именно появился отдел юридической помощи и заключила важный договор с крупным туроператором, поэтому руководство приняло решения взять на работу дополнительное число менеджеров. В ближайшее время турфирма не планирует расширение деятельности и поэтому в этом году, скорее всего это число не изменится.

2. Явочное число - число лиц, явившихся на рабочее место. В Интеркурортсервис этот показатель почти всегда находится в промежутке 85-95%. Это говорит о высоком уровне трудовой дисциплины на предприятии. 3. Фактически работающие - рабочие, приступившие к работе, независимо от продолжительности рабочего дня. Важным показателем деятельности любого предприятия является, конечно, производительность труда. На 01.01.07 производительность труда составляла всего лишь 348 тыс. руб., в 2008 году выросла до 420,6. В первую очередь это связано с тем, что на предприятии произошёл ряд изменений. Были проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников турфирмы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания, в том числе проведена замена целого ряда руководителей - менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов. Помимо планирования потребности в персонале, на предприятии проводится также планирование использования кадров. Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. (Приложение 2)

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Руководство турфирмы Интеркурортсервис старается планировать использование кадров так, чтобы оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация. При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков принимаются во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний. Немаловажным аспектом является и планирование обучения персонала. Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать: - требуемое количество учеников; - количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении; - новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Руководство турфирмы понимает, что планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации. Более 70% работающих прошли курс обучение работе с современными программами бронирования и резервирования за счёт предприятия. В планах руководства создание новых обучающих программ на базе турфирмы. Подводя итоги, нужно в первую очередь обратить внимание на показатели эффективности использования трудовых ресурсов на промежуток с 1.01.07 по 01.06.08. (Приложение 3)

Таким образом, положительная динамика даёт все основания предположить, что прирост средней заработной платы 1 работника составит 3354 руб. в год. Важно отметить так же, что план по численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

2.4 Планирование оплаты труда

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям: 1) создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности, 2) включать действенные факторы стимулирования и мотивации, 3) предусматривать систему наград и вознаграждений. Заработная плата - основной стимул деятельности предприятия, а, следовательно, и роста производительности труда и объемов производства. Темпы роста заработной платы должны опережать темпы роста производительности труда.

Общий фонд заработной платы подразделяется на фонды оплаты труда отдельных работников. Различают: часовой фонд, дневной фонд и фонд за отчетный период.

В часовой фонд заработной платы входит плата за фактически отработанное время. Прямая оплата за час плюс доплата за часы ночной работы плюс доплаты за обучение учеников плюс за бригадирство плюс количественные и качественные поощрения. Дневной фонд состоит из денежных сумм за отработанные человеко-дни - часовой фонд заработной платы плюс издержки за простой оборудования не по вине рабочего плюс оплата труда учеников плюс сверхурочные.

Месячных фонд заработной платы состоит из заработной платы всех категорий рабочих плюс отпуска плюс больничные плюс целодневные простои не по вине рабочих. В состав фонда оплаты труда включаются премии и единовременные вознаграждения из фонда материального поощрения.

Планирование оплаты труда состоит в следующем: 1. Оплата труда работника складывается из следующих частей: а) должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности).

б) надбавки, зависящие от выслуги лет (одинакового для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии). в) надбавки, зависящие от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделам, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия). г) надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия.

2. Должностной оклад определяется на основе аттестации работника и присвоения ему тарифного разряда, предусмотренного восемнадцати разрядной тарифной сеткой для работников бюджетных организаций. Должностной оклад периодически индексируется с учетом темпов инфляции на величину, устанавливаемую государственными нормативными актами. 3. Надбавка за выслугу лет устанавливается предприятием в соответствие с нормативными актами в зависимости от числа лет работы на данном предприятии. При отсутствии нормативных актов, величина надбавки устанавливается руководством, исходя из финансовых возможностей предприятия. Устанавливается в процентах к должностному окладу.

4. Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется по прогрессивной шкале в процентах к должностному окладу (с учетом инфляционной надбавки) в зависимости от эффективности функционирования предприятия, Определяемой отношением прироста прибыли, приходящейся на одного работника, к сумме должностного оклада и надбавки за выслугу лет.

5. Надбавка за конкретный вклад работника в достижение целей предприятия устанавливается персонально каждому работнику по представлению руководителя и утверждается ежеквартально руководством предприятия на прошедший квартал (по результатам деятельности работника в этом квартале).

Среднеучетная численность работников в 2008 году увеличилась на 3 человека по сравнению с 2007 годом. Расходы на оплату труда в 2008 году составили 5,250 тыс. руб., это на 804,400 руб., больше, чем за 2007 год. Среднемесячная заработная плата 1 работника за 2008 год выросла по сравнению с 2007 годом на 1500 руб. и составила 8500 руб. Рост расходов на оплату труда и среднемесячной заработной платы объясняется следующим: - увеличением окладов и часовых и тарифных ставок с мая 2007 г.; - увеличением отработанного времени на 58330 человеко-часов в связи с увеличением объема туризма;

- увеличением поощрительных выплат и материальной помощи.

Задолженности по заработной плате, перед Пенсионным фондом и фондами соцстраха турфирма не имеет.

Дебиторская задолженность на 01.01.08. составила 139,2 тыс. руб., по сравнению с 01.01.07 г. уменьшилась на 30,4 тыс. руб. Кредиторская задолженность на 01.01.08. составила 461,00 тыс. руб., по сравнению с 01.01.07. увеличилась на 40,5 тыс. руб.

В связи с некоторым уменьшением количества в не сезон руководством Интеркурортсервис практикуется перевод работников на сокращенный рабочий день (от 0,68 до 0,81 ставки). С целью создания стимулирующих условий труда и предотвращения текучести кадров в 2009г. планируется увеличить расходы на оплату труда работников в курортный сезон на 30-40%. В связи с увеличением объема работ и привлечением в курортный сезон дополнительных трудовых ресурсов фонд оплаты труда распределяется в течение года неравномерно.

2.5 Планирование доходов и прибыли

Планирование доходов и прибыли производится на основе представленных данных.

Таблица 2.1.Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках

Показатели	Отчетный период, тыс. руб.	Аналогичный период предыдущего года, тыс. руб.	Относительный прирост показателя, %
Выручка от реализации услуг	1028	487	111,08
Себестоимость реализованных услуг	709	402	76,4
Валовая прибыль	319	85	275,3
Расходы периода	438	171	156,1
Прибыль от продаж	- 119	- 84,5	40,8
Операционные расходы	-	-	-
Внереализационные расходы	112	87	28,7
Прибыль до налогообложения	- 174	- 88,5	96,6
Чистая прибыль	- 174	- 88,5	96,6

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения:

· выручка от реализации услуг по отношению к прошлому периоду возросла на 111,8%;

· валовая прибыль увеличилась на 275,3%.

Но, к сожалению, при анализе ф. №2 выявилось больше негативных изменений:

· себестоимость реализованных услуг увеличилась, что привело к снижению прибыли от продаж;

· расходы периода выросли на 156,1% , что существенно больше темпов роста выручки (это привело к относительному перерасходу этих расходов).

Экономическая эффективность работы организации характеризуется относительными показателями рентабельности, или прибыльности (доходности) организации.

Показатели рентабельности измеряют прибыльность с разных позиций. Оценка рентабельности организации может производиться с помощью следующих индикаторов.

Показатели рентабельности:

1. Собственного капитала -

R собств.к = Пчист. / Средняя величина собственного капитала * 100

Данный показатель характеризует эффективность использования собственного капитала.

Показатели рентабельности активов:

1. Совокупных активов -

R сов.акт. = Пчист. / Средняя величина совокупных активов * 100

2. Оборотных активов -

R обор.акт. = Пчист. / Средняя величина оборотных активов * 100

3. Чистых активов -

R чист.акт. = Пчист. / Средняя величина чистых активов * 100

Данные показатели изучаются в динамике и по тенденции их изменения судят об эффективности ведения хозяйства.

Показатели рентабельности продаж:

R продаж = Пчист. / В

Показатель рентабельности продаж характеризует процесс окупаемости затрат.

Данные для расчетов представлены в таблице 2.2, а расчеты основных показателей рентабельности представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.Данные необходимые для расчетов показателей рентабельности

№	Наименование показателя	Отчетный период, тыс. руб.	Аналогичный период предыдущего года, тыс. руб.
1	Выручка от реализации	1028	487
2	Чистая прибыль	- 174	- 88,5
3	Средняя величина собственного капитала	401	359
4	Средняя величина совокупных активов	1399	462
5	Средняя величина оборотных активов	1332	393
6	Средняя величина чистых активов	- 407,5	- 366

Таблица 2.3.Расчет основных показателей рентабельности

№	Наименование показателя	Отчетный период, тыс. руб.	Аналогичный период предыдущего года, тыс. руб.
1	Рентабельность собственного капитала	- 43,4	- 24,6
2	Рентабельность совокупных активов	- 12,4	- 19,2
3	Рентабельность оборотных активов	- 13,1	- 22,5
4	Рентабельность чистых активов	42,7	24,2
5	Рентабельность продаж	- 16,9	- 18,2

Оценка способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства, осуществляется по средствам анализа ликвидности. Коэффициенты ликвидности, характеризуют способность Общества рассчитываться за краткосрочные обязательства денежными средствами, краткосрочными финансовыми вложениями, предстоящими поступлениями от текущей дебиторской задолженности, т.е. активами, имеющими разный уровень ликвидности.

Анализ ликвидности организации представляет собой анализ ликвидности баланса и заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени ликвидности и расположенных в порядке убывания, с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:

Наиболее активные активы А1:

· суммы по всем статьям денежных средств, которые могут быть использованы для проведения расчетов немедленно;

· краткосрочные финансовые вложения

А1 = строка 260 + строка 250

Быстрореализуемые активы А2:

· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты);

· прочие дебиторские активы;

А2= строка 240+ строка 270

Медленнореализуемые активы А3 - наименее ликвидные активы:

· запасы, кроме строки « Расходы будущих периодов»;

· НДС;

· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты).

А3= строка 210+ строка 220+строка 230 - строка 217

Труднореализуемые активы А4 - все статьи раздела 1 баланса «Внеоборотные активы»:

А4 = строка 190

Обязательства организации (статьи пассива баланса) также группируются в 4 группы и располагаются по степени срочности их оплаты.

Наиболее срочные обязательства П1:

· кредиторская задолженность;

· задолженность участникам по выплате доходам;

· прочие краткосрочные обязательства;

· ссуды, не погашенные в срок -

П1 = строка 620 + строка 630 + строка 660

Краткосрочные пассивы П2:

· краткосрочные займы и кредиты;

· прочие займы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты -

П2 = строка 610

Долгосрочные пассивы П3:

· долгосрочные кредиты и займы, статьи раздела 4 баланса.

П3 = строка 590

Постоянные пассивы П4:

· раздел 3 «Капитал и резервы»;

· доходы будущих периодов;

· отдельные статьи раздела 5 баланса «Краткосрочные обязательства», не вошедшие в предыдущие группы;

· резервы предстоящих расходов.

П4 = строка 490 + строка 640 + строка 650 + строка 217

Организация считается ликвидной, если ее текущие активы превышают ее текущие обязательства. Реальную степень ликвидности и ее платежеспособность можно определить на основе ликвидности баланса. На первой стадии анализа указанные группы активов и пассивов сопоставляются в абсолютном выражении. Баланс считается ликвидным при условии следующих соотношений групп активов и обязательств:

А1 ? П1

А2 ?П2

А3 ? П3

А4 ? П4

При этом если выполнены три следующие условия:

А1 ? П1; А2 ?П2; А3 ? П3

Т.е. текущие активы превышают внешние обязательства организации, то обязательно выполняется и последнее неравенство А4 ? П4,которое подтверждает наличие у организации собственных оборотных средств и означает соблюдение минимального условия финансовой устойчивости. Невыполнение одного из первых трех неравенств свидетельствует о нарушении ликвидности баланса. Таким образом, баланс ООО «Интеркурортсервис» является не ликвидным, т.к. не выполняется одно из неравенств (А1 ? П1).

Вторая стадия анализа - расчет финансовых коэффициентов ликвидности. Традиционно расчеты начинают с определения коэффициента абсолютной ликвидности, который рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов:

Кал = (Д + ЦБ) / (КЗ + З)

Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности.

Таблица.2.4

	Отчетный период, тыс. руб.	Аналогичный период предыдущего года
А1	393	4,5
А2	865	358
А3	78	27
А4	67	69
П1	1502	522,5
П2	298	298
П3	-	-
П4	401	358,5

А1 ? П1

А2 ? П2

А3 ? П3

А4 ? П4

Следующий коэффициент - коэффициент критической ликвидности - он отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Ккл = (2 раздел баланса - строка 210 - строка 220 - строка 230) / (строка 610 + строка 620 + строка 630 + строка 660)

На заключительном этапе анализа рассчитывают коэффициент текущей ликвидности, он показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Характеризует платежные возможности организации, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами.

Ктл = Текущие активы / Текущие обязательства

На основании баланса компании ООО «Интеркурортсервис» можно провести анализ коэффициентов ликвидности, который представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.5.Анализ коэффициентов ликвидности

Коэффициенты ликвидности	Отчетный период	Предыдущий период	Допустимое значение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,005	0,2 - 0,5
Коэффициент текущей ликвидности	0,7	0,5	2
Коэффициент критической ликвидности	0,7	0,4	0,8

Полученные данные укладываются в диапазон от 0,2 до 0,5, это говорит о том, что имеющаяся краткосрочная задолженность у предприятия может быть погашена за 2 - 5 дней.

Выполнение норматива равного 2, при расчете коэффициента текущей ликвидности означает, что на каждый рубль его краткосрочных обязательств приходится не меньше 2 рублей ликвидных средств. Невыполнение создает угрозу финансовой нестабильности ввиду различной степени ликвидности активов и невозможности их срочной реализации в случае одновременного обращения кредиторов.

Таким образом, сопоставив планы доходов и расходов, в 2008 г. ожидаемый финансовый результат деятельности, то есть прибыль увеличиться 275,3 %. Однако необходимо заметить, что данный показатель может быть более высоким по причине превышение планового процента продаж турфирмы следствие активных рекламных мероприятий, проведенных в 2009г.

Заключение

В представленной работе, посвященной организации внутрифирменного планирования были раскрыты общие вопросы планирования, были определены основные понятия, которые обусловили актуальность звучания вопросов организации планирования на предприятии.

В практической части работы на основе отдельных данных по турфирме Интеркурортсервис был произведен анализ перспектив и тенденций развития организации внутрифирменного планирования. Одним из направлений совершенствования организации внутрифирменного планирования является рационализация производственного процесса. Производственный процесс туристической деятельности связан с оказанием услуг, который включает:

– получение менеджером актуальной информации;

– предоставление ее клиенту в необходимом объеме;

– бронирование соответствующего запросу пакета услуг;

– работа с туроператорами / поставщиками услуг.

Рационализировать основные производственные моменты работы компании позволяет внедрение автоматизированной системы, позволяющей осуществлять интеграцию с ведущими туристическими поисковиками, с помощью которых агентство осуществляет поиск необходимых туров по заявке клиента, также с её помощью реализуется взаимосвязь с системами бухгалтерского учета. Очень важным в успешной деятельности Интеркурортсервис по мнению автора работы является в первую очередь эффективное выполнение функции планирования, которое предполагает:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

установление контроля за выполнением планов и своевременной их корректировки в случае необходимости.

Процесс управления в Интеркурортсервис заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление. Многие фирмы на собственном опыте убедились, что планирование является средством, позволяющим им определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода. Наиболее важными целями планирования в турфирме Интеркурортсервис являются: обеспечение определенного уровня прибылей, объема продаж, быстрая реализация услуг, проникновение на рынок, в т.ч. и международный; усовершенствование услуг, повышение производительности труда. Поэтому, недооценивая роль планирования, руководитель данного предприятия подвергает фирму высокому риску неэффективной деятельности в будущем.

Важно отметить, что функция планирования как таковая, осуществляется на данном предприятии не так давно и охватывает не все аспекты деятельности, уже сейчас можно отметить ряд положительных тенденций:

1.) Проведены изменения организационной структуры предприятия, направленные на повышение качества управления;

2.) Расширен перечень дополнительных услуг, позволивший значительно увеличить доходы турфирмы, особенно в зимнее время;

3.) Приняты меры к улучшению сохранности товарно-материальных ценностей;

4.) Проведён тщательный анализ работы с поставщиками, приняты меры по оптимизации закупок по уровню цен, качеству, количеству, времени;

5.) Проведены мероприятия по оптимизации кадрового состава работников гостиницы как с учётом создания новых видов услуг, так и с учётом возросших требований к качеству обслуживания;

6.) Проведена замена целого ряда руководителей - менеджеров, работников низшего звена на более квалифицированных, молодых, инициативных специалистов.

Следует отметить, что проведение вышеуказанных мероприятий позволило значительно повысить управляемость и взаимодействие между отделами турфирмы, перекрыть пути утечки доходов, снизить издержки.

Результаты работы в 2008 года свидетельствуют, о том, что можно работать эффективно и качественно, что при условии увеличения объемов продаж можно обеспечивать стабильно прибыльную работу, уплачивать налоги и решать социальные вопросы коллектива.

Всё это было бы невозможным без составления чётких планов, в том числе кадрового плана, плана издержек и плана прибыли. Основной задачей, которую автор ставил при выполнении работы и стало не только оценить уровень планирования на предприятии, но и доказать важность этого аспекта менеджмента. В результате проведенного анализа удалось выявить ряд важных выгод от планирования:

Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

Оно заставляет фирму чётче определять свои задачи и политические установки.

Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Всё это даёт полное основание сказать, что данная работа подтверждает необходимость и значимость организации внутрифирменного планирования как основополагающей науки, которую необходимо знать любому предпринимателю.

Список используемой литературы

внутрифирменный планирование ликвидность персонал

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М. .-Финансы и

статистика, 1997. 248 с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие. -М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007 -432 с.

3. Басовский, Л.Е. Планирование: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М., 1999. - 326с.

4.Бухалков М, И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. 400 с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. 2-е изд., испр. И доп. - М.: ИНФРА -М., 2008. -400 с. - (Высшее образование)

6. Бирман И.Я. Методология оптимального планирования. М., Мысль, 1971.

Уткин Э. А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996. 516 с.

7. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент»/ О.С. Виханский - М.: Гардарика, 1998.-321с.

8. Внутрифирменное планирование в США / Под. общ. ред.В.И. Седова. М.: Прогресс, 1972. 387 с.

9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Филинъ, 2000.

10. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика /

Под ред. В.И. Попова. М.: Финансы и статистика, 1997. 366 с.

11. Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч. 1.Стратегическое

Тактическое планирование / Под общ. ред. А.И Ияьина.Мн.: Новое знание,

2000. 416с.

12. А.Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма: учебное пособие для ВУЗов. Минск: БГЭУ, 1999. 644 с.

13. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2006.

14. Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство / Пер. с англ. М.: Бином, 1998.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика,1996.430 с.

16. К. Купер, Д. Флетчер, Д. Гильберт, С. Ванхилл, Е. Богданов. Экономика туризма: теория и практика. СПб,: издательство «Омега», 1998.

17. Квартально В. А/Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 1999. 496 с.

18. Крюкова В. Путешествуй с Интеркурортсервис//Туризм-№3-2008

19. Лопушинская Г. К. Планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2003.

20. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005.

21. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. / Под ред. Т.Г.

Морозовой, А.В. Пулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 1999. 318с.

22. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия С. Питербург 1993.

23. Пепих А. С. Бизнес-План. М.: Издательство «Ось-89», 2000. 96 с.

24. Поршнева А.Г. Управление организацией: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000.

25. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2006

26. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия /Учебное пособие М.: «МАУП»,1998. 27. Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М.,

1999

28. Черняк, В.З. Оценка бизнеса / В.З. Черняк. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 387с.

29. Финн Р. Планирование и успех. М., Финпресс, 1999.

Приложение 1

Таблица.3.Анализ конкурентной среды предприятия Интеркурортсервис

Основные характеристики	Интеркурортсервис	Интерлайн	Аджагс	Три континента
Уровень цен	6	5	7	4
Разнообразие направлений	8	7	6	8
Популярность фирмы	10	9	8	10
Уровень обслуживания	10	9	8	10
Качество услуг в туре	9	7	6	8
Уровень доверия	10	8	7	10
Место расположения	7	7	8	7
Общий бал	60	52	50	57

Приложение 2

Таблица.4.Планирование потребности в персонале

	КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие личности
	ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ
Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?
	ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ
Внешнее планирование	Внутреннее планирование
Откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники?	Какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должно быть перемещено по службе, повышено в должности?
	ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ
Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?
	ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ
Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?
	ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?
	ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Приложение 3

Таблица.5.Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Трудовые ресурсы	Ед. измерения	На 01.01.07	На 01.06.08	Темп Изменения	Отклонение +/-
Т/О на 1 среднесписочного работника	тыс. руб.	348,2	370,44	648,00	6,38
Прибыль на 1 среднесписочного работника	тыс. руб.	2,76	2,94	639	2,30
Т/О на 1 руб. ФОТ	руб.	821,4	448,80	327,60	-372,60
Прибыль на 1 руб. ФОТ	руб.	6,6	3	273	3,60

Размещено на Allbest.ru