Социальная политика предприятия

ѕ формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

ѕ оформление и учет наградных материалов.

ѕ оформление и выдача служебных удостоверений.

ѕ ведение и хранение личных дел, трудовых книжек работников, личных карточек формы Т-2, своевременность и правильность внесения в них изменений.

ѕ изучение потребности в обучении, планирование профессиональной переподготовки, повышении квалификации работников. Взаимодействие с учебными заведениями по вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

ѕ ведение информационной базы данных о кадровом составе.

ѕ ведение единого учета работников Учреждения, нуждающихся в улучшении жилищных условий, а также проведение мероприятий по обеспечению работников и членов их семей путевками в лечебные, санаторно-курортные, оздоровительные, детские подведомственные учреждения.

ѕ подготовка установленной статистической отчетности по кадровым вопросам.

ѕ обеспечение соблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

ѕ рассмотрение обращений, заявлений и жалоб физических и юридических лиц, органов государственной власти, органов местного самоуправления по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

ѕ консультирование работников по трудовому законодательству.

Функции отдела труда и заработной платы:

ѕ расчет потребности в трудовых ресурсах

ѕ проведение коллективных переговоров

ѕ нормирование трудоемкости операций

Основные функции социально - бытового отдела:

ѕ подготовка и заключение договоров, регистрация и рассылка документов по вопросам обеспечения работников медицинским и санаторно-курортным обслуживанием.

ѕ подготовка и заключение договоров, регистрация и рассылка документов по вопросам обеспечения лиц, гостиничными услугами, а так же размещение приглашенных лиц для проведения различных конференций и совещаний.

ѕ прием, регистрация, учет, хранение документов, связанных с постановкой на учет сотрудников, нуждающихся в улучшении жилищных условий, подготовка и заключение договоров по объектам социально- бытового значения.

ѕ организация транспортного обслуживания работников в пределах своей компетенции.

ѕ контроль за обеспечением работников общественным питанием и другими социально-бытовыми услугами.

ѕ обеспечение бронирования железнодорожных билетов для сотрудников, выезжающих в служебные командировки.

ѕ обслуживание в пределах своей компетенции совместно с другими подразделениями проводимых производственных, общественных и др. мероприятий.

ѕ проведение совместно с Профсоюзным комитетом Министерства, единой социальной политики, направленной на защиту интересов и гарантий в пределах своей компетенции.

ѕ повышение квалификации сотрудников по вопросам, относящимся к их компетенции.

Не менее важно достижение социальной службой взаимодействия и координации своей деятельности с отраслевыми и региональными структурами управления социальной сферой, которые представляют органы государственной власти и местного самоуправления. Они в определенных условиях, особенно при обострении социальной напряженности в стране или регионе, присоединяются к постоянным участникам социального партнерства, чтобы на уровне многостороннего сотрудничества объединить усилия в улаживании разногласий по вопросам заработной платы, доходов, социального минимума, защиты прав и свобод работающих граждан, предупредить посредством взаимопонимания на переговорах возникновение социально-трудовых конфликтов и доведение их до крайней точки -- забастовок.

Очевидно, что социальное партнерство как действенный механизм регулирования отношений на всех уровнях получит дальнейшее развитие. Оно должно базироваться на принципах добровольности, равноправия и взаимной ответственности сторон, служить важнейшим инструментом поддержания сотрудничества и совершенствования его форм.

2.3 Исследование проблем системы социальной политики предприятия

Слабые стороны кадровой работы также имеют место:

- недостаточно решены вопросы организации труда, в части рационального использования рабочего времени; не достаточно организовано сотрудничество с высшими учебными заведениями;

- не достигнут необходимый уровень корпоративной культуры персонала, лояльности и толерантности.

За последнее десятилетие ОАО «Орбита» пережило кризис. Сокращение мощностей производства, ухудшение условий труда, задержки выплаты заработной платы привели к резкому сокращению штата работающих и оттоку высококвалифицированных специалистов в сферы деятельности, не требующие высокой квалификации (прежде всего в торговлю).

Нехватка квалифицированных специалистов в ОАО определила необходимость разработки кадровой стратегии. Целью кадровой стратегии должно стать сохранение уникального кадрового потенциала (в первую очередь, «ядра»-высококвалифицированных рабочих и специалистов).

Складывающаяся ситуация на рынке труда активизировала работу кадровой службы. В настоящее время служба занятости не может удовлетворить потребности ОАО в квалифицированных технических работниках. Поэтому необходимость в подготовке кадров осознана в полном смысле.

Основными источниками пополнения кадров в ОАО являются:

ѕ Рекомендации знакомых и родственников сотрудников;

ѕ Обращение в службу занятости;

ѕ Публикации объявлений в СМИ. Данный способ наиболее характерен для подбора рабочих специальностей;

ѕ Обращение в учебные заведения (профлицеи, колледжи, ВУЗы).

В результате проведенного среди руководителей структурных подразделений анкетирования выяснили, что 50% руководителей считают, что кадровая стратегия должна быть рассчитана на период от З до 5 лет. Основным ее направлением, для 75% опрошенных, должно стать подготовка и обучение персонала. На вопрос, что является наиболее важным для привлечения и закрепления молодежи в ОАО, большинство респондентов (75%) выбрали ответ высокая заработная плата.

Проведенное анкетирование позволило определить основные направления кадровой стратегии:

ѕ планирование персонала,

ѕ организация профориентационной работы,

ѕ эффективное сотрудничество с колледжами и вузами,

ѕ сотрудничество с Военными комиссариатами,

ѕ обучение персонала.

ОК в своей работе использует следующие документы: анкеты претендентов на вакантные места (заполняются самим претендентом); трудовые договора по приему на работу; приказы о прекращении действия трудового договора с работником; приказы о приеме работника на работу; заявления; оценочные листы, протоколы, различного рода списки рабочих; личные карточки работника (заполняет инспектор отдела кадров); каждый год ОК отправляет сведения о профессиональном обучении работников и потребности в кадрах в Региональное статистическое наблюдение (Форма № 6-Т).

Продолжительность рабочей смены определяется правилами внутреннего трудового распорядка и графиками сменности, утвержденными работодателем по согласованию с профсоюзным комитетом.

Очередные отпуска работникам предоставляются в соответствии с графиком отпусков согласованным с профсоюзным органом подразделения

Дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью 3 дня предоставляются рабочим, занятым на работах, имеющих вредность, согласно утвержденному перечню профессий, дающих право на такой отпуск.

Дополнительный отпуск присоединяется к очередному отпуску.

В ОАО «Орбита» обеспечивается соблюдение правил, норм, требований Федерального закона «Об основах охраны труда в РФ».

Работодатель обеспечивает нормальное функционирование комнаты личной гигиены женщин.

Нуждающимся работникам оказывается материальная помощь из профсоюзных средств в порядке определяемом профсоюзным комитетом.

В случае увольнения работника по сокращению штатов и получения им статуса безработного профсоюзный комитет обязуется выплачивать единовременную помощь, согласно Положению.

Учет нуждающихся в санаторно-курортном лечении и порядок выделения льготных путевок определяется социально-бытовым отделом.

В целях поддержания материнства:

выплачивается компенсация матерям-одиночкам, находящимся в отпуске без содержания с детьми до 3-х лет, дополнительно в размере, установленном законом в соответствии с приказом по ОАО, предоставляется беременным женщинам, работающим на местах с вредными условиями труда, на ранних сроках беременности (до 9 недель) оплачиваемый отпуск на один календарный месяц в соответствии с приказом по ОАО.

Работникам, принимавшим участие в боевых действиях по защите государственных интересов, работникам, принимавшим участие в ликвидации последствий аварии на Чернобыльской АЭС и состоящим на учете в МСЧ, при наличии направления от врача предоставляются оплачиваемые по среднему заработку дни для прохождения медицинского обследования в соответствии с приказом по ОАО.

Работодатель и профсоюзный комитет:

осуществляют общественный контроль за работой автобусных и троллейбусных маршрутов, оказывают посильную помощь садоводческим товариществам.

Работодатель организует в летний период оздоровление и отдых детей работников ОАО на базе оздоровительного лагеря «Орбита». Количество льготных путевок и размер родительского взноса (в % от полной стоимости путевки) для детей работников ОАО определяется работодателем и доводится до сведения профкома.

В целях улучшения культурного обслуживания работников и членов их семей в ОАО организовываются культурные и спортивные мероприятия, дни здоровья, вечера отдыха, торжественные вечера посвященные знаменательным датам при наличии на эти цели средств.

Работодатель оказывает содействие по выполнению плана лечебно-профилактических мероприятий.

Социальные льготы и гарантии выплачиваются работникам согласно положениям, утвержденным в ОАО «Орбита»; о присвоении почетного звания «Ветеран труда» ОАО «Орбита»; о материальном стимулировании работников ОАО «Орбита» за долголетний и добросовестный труд; о порядке выделения единовременной помощи работникам ОАО «Орбита».

Контроль за ходом выполнения коллективного договора осуществляется комиссией, созданной из равного числа представителей сторон.

Стороны, подписавшие коллективный договор, отчитываются о его выполнении на совместных заседаниях соответствующих органов, а при необходимости - на профсоюзной конференции.

Фонд заработной платы формируется по утвержденному нормативу, рассчитанному с учетом одинаковых стартовых условий, на объем товарной продукции по основным цехам (№18,12,14,18,20) и на объем выручки от реализации готовой продукции, материалов и услуг в действующих ценах по ОАО для вспомогательных цехов (№2,4,10,1 1,21.22) и функциональных служб.

Заработная плата работников (кроме рабочих-сдельщиков) состоит из 3-х частей: гарантированной, условно-постоянной и переменной. Размер гарантированной и условно-постоянной заработной платы оговаривается в контракте. Руководитель подразделения имеет право выплачивать условно-постоянную часть при выполнении работником своих функциональных обязанностей согласно должностной инструкции.

По каждому подразделению создается резерв не менее 15% от фонда заработной платы за вычетом гарантированной части, за счет которого осуществляются следующие выплаты:

ѕ Очередные отпуска;

ѕ Компенсации за неиспользованный отпуск;

ѕ Ученические отпуска;

ѕ Доплаты и премии за работу в вечернее и ночное время;

ѕ Оплата донорам;

ѕ Оплата выходного пособия;

ѕ Оплата за ущерб здоровью;

ѕ Компенсация женщинам по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет;

ѕ Бригадирские;

ѕ Другие выплаты

Распределение планового фонда заработной платы:

ѕ для рабочих, оплачиваемых по сдельным расценкам гарантированной частью является сдельный заработок, вторая часть - переменная, выплачиваемая согласно Положения о премировании; для вспомогательных рабочих и ИТР в целом по подразделению гарантированной частью является 30% фонда заработной платы по подразделению (за вычетом заработной платы

ѕ основных рабочих), которая формируется для конкретных работников следующим образом:

ѕ для вспомогательных рабочих, тарифицируемых по разрядам, гарантированная часть состоит из месячной тарифной ставки, соответствующей присвоенному разряду с учетом индивидуального коэффициента, установленного для отдельных рабочих;

ѕ для вспомогательных рабочих, оплачиваемых по окладам и ИТР, гарантированной частью является установленный оклад;

ѕ для вспомогательных рабочих и ИТР в целом по подразделении) условно-постоянная часть не должна превышать 50% от планового фонда заработной платы за вычетом гарантированной части и резерва.

Руководителям подразделений дано право самостоятельно определить гарантированную и условно-постоянную часть заработной платы каждого работника.

Гарантированная часть не должна быть менее минимального уровня заработной платы по РФ.

Переменная часть выплачивается всем категориям работников за выполнение показателей согласно утвержденному Положению о премировании.

При наличии производственных и иных упущений, генеральный директор, директора по направлениям, руководители подразделений имеют право лишить работника как условно-постоянной так и переменной части заработной платы частично или полностью, согласно перечню производственных упущений.

При невыполнении показателей премирования по подразделениям, 75% от суммы не начисленной премии перечисляется в резерв ОАО, 25% остается и распоряжении руководителя подразделения.

Выполнение показателей премирования по ИТР рассматриваются на балансовой комиссии подразделения, оформляются распоряжением по подразделению и визируются заместителями генерального директора по направлениям.

Для проведения опытных работ и работ по освоению новых изделий, увеличение фонда заработной платы рассматривается по каждому конкретному случаю.

Оплата генерального директора, директоров по направлениям, их заместителей, руководителей подразделений производится согласно заключенным контрактам.

При уменьшении численности, экономия может быть распределена между оставшимися работниками в пределах фонда заработной платы.

Данное положение может быть при необходимости изменено или дополнено.

3 Совершенствование социальной политики ОАО «Орбита»

3.1 Оценка эффективности социальной политики предприятия

Эффективность социальной политики ОАО «Орбита» - характеристика социальной среды, выражающая соотношение между воздействием на персонал результатов ее совершенствования и развития и затратами материально-финансовых и иных ресурсов на внедрение новых социальных технологий, осуществление других социальных мероприятий. Обычно выделяют показатели экономической и собственно социальной эффективности. Экономическая эффективность означает достижение заметных перемен к лучшему в соц. среде организации при наименьшей затрате средств. Она поддается количественному измерению, может быть выражена статистическими данными и соответствующими индексами, характеризующими, в частности, рост производительности труда, повышение качества производимых товаров и оказываемых услуг, увеличение прибыли и т. п. При этом результаты хозяйственной деятельности служат индикаторами социального эффекта, соответствия соц. целям данной организации и общества в целом. Определение соц. эффективности изменений в социальной среде организации основывается обычно на признании приоритетности социальных целей, т. е. чем больше то или иное мероприятие способствует решению конкретных соц. проблем, тем это действие социально эффективнее. Меру социального эффекта не всегда удается выразить в цифрах, приходится использовать качественные показатели, фиксируемые, в частности, в официальных документах, результатах опросов, анкетирования и др. социальных исследований. По ним и выясняются масштаб и полезная отдача изменений в социальной среде данной организации.

Работой по оценке эффективности социальных гарантий занимаются руководители структурных подразделений совместно с социально - бытовым отделом ОАО «Орбита».

Руководитель осуществляет входной контроль социальных гарантий и помощи с целью дальнейшего сравнения, полученными сотрудником в ходе работы.

Для ОАО «Орбита» гораздо выгоднее оказывать социальную помошь за счет собственных средств, а не за счет государственного обеспечения. Документально такие отношения оформляются коллективным договором. На основании данного соглашения сотруднику выплачивается денежные компенсации в размере, не меньшем МРОТ. Отметим, что трудовой контракт может быть заключен не только с кем-либо из персонала фирмы, но и с человеком со стороны (соискателем), желающим впоследствии работать в компании. В общем, желание руководства социально развивать сотрудников вполне объяснимо. Ведь по итогам работы персонала можно провести аттестацию и определиться, кого в дальнейшем иметь в виду.

Для решения проблемы эффективности социальной политики предлагаем использовать достаточно традиционный подход, широко используемый при оценке (измерении) операционной деятельности, через оценку «3Е» (Economy, Effectiveness, Efficiency): Экономичности, Результативности, Эффективности.

Типовые «входные» ресурсы на социальная политика:

Денежные затраты - стоимость социальной политики (Сколько стоит?). При этом важно учитывать не только оплату участия, но и прочие сопутствующие затраты: аренда места, стоимость проезда, стоимость проживания, стоимость питания и т.д.

Затраты времени - совокупные затраты времени на выполнение социальной программы (Сколько по времени?).

Осознаваемая потребность - проблемное поле или формально поставленная задача. (Для чего?)

Ограничения - отказ от чего-либо ради социальной политики, преодоление опасений, основанных на стереотипах предыдущего опыта социальной политики (чем придется пожертвовать, что нужно преодолеть?)

Стартовая (исходная) компетентность - объем знаний, умений и навыков до начала социальной политики (что знаю сейчас?)

Выходные параметры социальной политики: (Запланированные учебной программой плановые «выходы» по итогам социальной политики):

Объем новых знаний, умений, навыков, полезный для решения задач и проблем в определенной области (концепции, методики, техники, подходы, ходы).

Сертификат о прохождении социальной политики.

Таблица 3.1 - Расчет экономического эффекта от социальной политики персонала ОАО «Орбита»

Показатели	Прогнозные значения на 2009 год
Расходы на социальная политика, тыс.руб	3017,5
Затраты на одного работника, тыс.руб	7,1
Дополнительный доход от социальной политики персонала, тыс.руб	6,8
Средний уровень оценки качества социальной политики, балл	5,4
Количество сотрудников, чел	1923
ROI (эффект от социальной политики) = (Доход от социальной политики - затраты на обучение) / затраты на обучение *100, %	-4,2

Таким образом, оценка эффективности социальной политики персонала показала, что в ОАО «Орбита» эффект имеет отрицательное значение. Это говорит о том, что на предприятии высокие и неоправданные расходы на социальная политика, хотя уровень качества социальных гарантий выше положенного, т. е. 5,4 балла.

Кроме этих показателей эффективности социальной политики персонала ОАО «Орбита», рассмотрим эффективность производительности работников от дополнительного социальной политики (таблица 3.2).

Таблица 5.2 - Ожидаемый результат от внедрения предлагаемых мероприятий

Наименование показателя	Действующие показатели	Ожидаемые показатели в 2009 году	Отклонение (+,-)
Объем производства в отпускных ценах, тыс. руб.	1770853,0	2125023,0	+ 354170,0
Затраты всего, в тыс. руб.	1547673,0	1546789,6	- 883,310
В том числе:Материалы	560701,0	560501,0	- 200,0
Основная заработная плата	174311,0	174134,6	- 176,4
Единый социальный налог	45321,0	45275,1	- 45,864
Расходы на обучение персонала	24160,0	24135,5	- 24,456
Отчисления на социальное страхование	47935,0	47886,5	- 48,510
Общепроизводственные расходы	451210,0	451068,9	- 141,120
Общехозяйственные расходы	244035,0	243788,0	- 246,960
Численность, чел.	1911	1923	-
Производительность труда, в руб.	215537	316412	+ 100875

Введение дополнительных затрат на социальная политика персонала повлекло за собой повышение производительности труда с 215537 руб. до 316412 рублей. А внедрение наших мероприятий не влечет за собой изменения численности аппарата управления. На основе всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что предложенные нами мероприятия по совершенствованию управления в части социальной политики персонала ОАО «Орбита», а именно: внедрение системы внутрифирменного социальной политики персонала, являются обоснованными с экономической точки зрения и в целом положительно влияют на показатели производственно - хозяйственной деятельности предприятия.

3.2 Разработка концепции социальной политики предприятия

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организаций. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал и потенциал его развития, тем лучше он работает на благо своего предприятия. Работники предприятия, тесно связанные между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют новые социально-трудовые отношения. В деловых рыночных отношениях социально-трудовая сфера становится основой жизнедеятельности как отдельных работников, так и отдельных профессиональных групп, целых производственных коллективов. Сочетание личных и производственных мотивов деятельности работников ОАО «Орбита» является одной из важнейших задач как социального планирования, так и в целом всего производственного менеджмента.

План социальной политики ОАО «Орбита» содержит такие человеческие показатели и факторы, как повышение доходов и качества жизни работников, совершенствование трудового потенциала и социальной структуры персонала, улучшение социально-трудовых и жилищно-бытовых условий работников, обеспечение высокой работоспособности и продуктивности труда исполнителей, мотивация и удовлетворение потребностей всех категорий персонала, развитие персональных и творческих способностей работников и т.д.

Планирование социальной политики коллектива ОАО «Орбита» выступает как метод управления социальными процессами в жизни коллектива.

Для современного этапа развития отечественных рыночных отношений особенно важными в сфере социально-трудовой деятельности ОАО «Орбита» являются следующие социально-трудовые проблемы.

1. Как необходимо поступить, чтобы увеличить благоприятные и уменьшить пагубные воздействия экономической свободы, имея ввиду конечные ее последствия и промежуточные.

2. В какой мере стремление к более равному распределению богатства послужит оправданием для изменения форм собственности или для ограничения свободного предпринимательства даже в том случае, если они способны привести к сокращению совокупного богатства. Иными словами, насколько далеко следует продвигаться в сторону увеличения дохода беднейших классов и уменьшения объема их труда даже тогда, когда они связаны с некоторым сокращением материального богатства страны. В какой мере это можно осуществить, не совершая несправедливости и не ослабляя энергию лидеров прогресса. Как следует распределять бремя налогов между различными группами общества.

3. Должны ли работники довольствоваться существующими формами разделения труда. Неизбежно ли, чтобы множество людей было занято исключительно нетворческой работой. Можно ли постепенно привить громадным массам рабочих новую для них способность к выполнению более высоких норм труда и, в частности, к осуществлению коллективного управления предприятием, на котором они сами работают.

4. Каково надлежащее соотношение между индивидуальными и коллективными действиями на той стадии цивилизации, на которой мы теперь находимся. Какую хозяйственную деятельность должно осуществлять само общество, действуя через свои правительственные органы, федеральные или местные.

5. Когда правительство само непосредственно не вмешивается в хозяйственную деятельность, в какой степени должно оно позволять отдельным лицам и корпорациям вести свои дела по их усмотрению. В какой степени должно оно регулировать управление монополиями, а также землей и другими крупными ресурсами, которые сам человек увеличить не может. Обязательно ли сохранять во всей силе все существующие права собственности или, быть может, первоначальная необходимость, которой они были вызваны, в известной мере уже миновала.

6. Являются ли существующие способы использования богатства полностью справедливыми. В каких пределах допустимо моральное давление общественного мнения на правительство, когда его негибкость и насильственное вмешательство способны принести больше вреда, чем пользы? В каком смысле обязанности одной страны по отношению к другой в экономических вопросах отличаются от таких же обязанностей граждан одной страны по отношению друг к другу.

Таким образом, в рыночных отношениях главные социально-экономические проблемы состоят в справедливом распределении общего богатства, регулировании личных доходов и формировании уровня заработной платы.

Среди других факторов, определяющих качество жизни персонала ОАО «Орбита», наиболее существенным является духовная, (цели жизни, ценностные ориентации, этические нормы и т.д.), экономические (объем производства товаров и услуг, эффективность использования ресурсов, состояние финансовой системы и т.д.), технологические (технические параметры продукции, уровень технологического оборудования), политические (свободная экономическая деятельность, безопасность жизни и работы и т.д.).

В процессе трудовой деятельности персонала основные социально-экономические результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивают ожидаемый уровень таких результатов для всех работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в эту систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат. Стимулирования требуемого уровня результативности труда работников можно добиться двумя путями: либо подбирая персонал с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет свое внутреннее удовлетворение достигаемыми результатами, либо путем внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования, как материального, так и морального.

Заключение

Регулирование социальной структуры персонала, его демографического и профессионального состава является важным инструментом повышения производительности труда, квалификации и возможности профессиональной подготовки.

Доля молодых специалистов в общей численности принятого персонала за 2009 год составляет 66,4%. В рамках проводимой политики привлечения молодых специалистов в ОАО были разработаны и проведены следующие мероприятия:

во-первых, собраны сведения о потребности в специалистах по соответствующим категориям во всех подразделениях предприятия,

во-вторых, были сформулированы основные критерии набора молодых специалистов, разработана анкета для их отбора,

в-третьих, принято решение об использовании активных методов подбора претендентов (собеседование, тестирование, информация о вакансиях в СМИ).

В год предприятием предполагается привлекать более 50 выпускников высших учебных учреждений. Так за прошедший год было принято 53 молодых специалиста. Данное положение обусловлено высокой текучестью молодых кадров. Более того, на заводе постоянно проходят практику студенты университета и средних специальных учебных заведений профильных специальностей: «промышленная электроника», «Микроэлектроника и полупроводниковые приборы». Такое сотрудничество с учебными заведениями является очень выгодным для предприятия. Но время пребывания на предприятии студенты получают основные знания о предприятии, основных технологических процессах, применяемых в производстве продукции, а руководители предприятия, в свою очередь, имеют возможность оценить знания студентов и принять решение о приеме их на работу. Так за 2009г. на предприятии прошли практику 45 студентов средне-специального образования. При последующем их трудоустройстве в ОАО предприятие получает специалистов, имеющих представление о специфике предприятия. В 2008 г. были привлечены к работе в ОАО на условиях частичной занятости 5 студентов 4-го курса факультета электронной техники. В настоящее время они трудятся в ОКБ и ТО.

Руководителям подразделений дано право самостоятельно определить гарантированную и условно-постоянную часть заработной платы каждого работника.

Гарантированная часть не должна быть менее минимального уровня заработной платы по РФ.

Переменная часть выплачивается всем категориям работников за выполнение показателей согласно утвержденному Положению о премировании.

При наличии производственных и иных упущений, генеральный директор, директора по направлениям, руководители подразделений имеют право лишить работника как условно-постоянной так и переменной части заработной платы частично или полностью, согласно перечню производственных упущений.

При невыполнении показателей премирования по подразделениям, 75% от суммы не начисленной премии перечисляется в резерв ОАО, 25% остается и распоряжении руководителя подразделения.

Список использованных источников

1 Александров, Ю.Л.. Экономика ОАО «Орбита». - Красноярск: Юпитер, 2009. - 454 с.

2 Аминова, З.Ф. Социальная политика ОАО «Орбита»: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. - М.: Компания Спутник+, 2009. - 118 с.

3 Балабанов, И.Т. Основы социального менеджмента. Как управлять социальным развитием. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 463 с.

4 Бланк, И.А. Социальная политика.-- К.: Ника-Центр, Эльга, 2009.-- 656 с.

5 Бланк, И.А. Социальная политика ОАО «Орбита». - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2009.- 496 с.

6 Ван Хорн, Д.К. Основы социальной политики. - М.: Финансы и статистика. - 2009. - 740 с.

7 Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 615 с.

8 Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход / Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 304 с.

9 Казак, А. Ю. Социальная политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2009 - 412 с.

10 Каплан, Р. С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 392 с.

11 Ковалев, В.В. Введение в персональный менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 768 с.

12 Ковалев, В.В. Введение в персональный менеджмент. / В. В. Ковалев. - М.: Менеджмент в России и зарубежом, 2009 г. - 768 с.

13 Ковалева, А.М. Социальный менеджмент в России и кадровая стратегия в управлении предприятием. / А. М.. КовалевА . - М. Менеджмент в России и зарубежом,2007. - 526 с.

14 Ковалева, А.М. Трудовые ресурсы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 526 с.

15 Лихачева, О.Н. Социальное планирование на предприятии: Учеб пособие - М.: ООО «ТК Велби», 2009.- 264 с.

16 Любушкин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Орбита» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 471с.

17 Макаров, А.С. Оценка структуры социальной сферы ОАО «Орбита» // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 3. - С. 64.

18 Мануйлов, А.В. Эффективность использования персонала ОАО «Орбита» как фактор конкурентоспособности: Учебно-практическое пособие. - Н-ск: СибУПК, 2009 - 187 с.

19 Маслов, В. О роли социальной политики в деятельности предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 9. - С. 35

20 Медведева, О.В. Анализ эффективности формирования фонда заработной платы ОАО «Орбита» // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 6. - С. 81.

21 Менеджмент / под ред. А. И. Радугина. - М.: Инфра - М, 2009. - 604с.

22 Менеджмент / под ред. В. Ю. Гречкова. - М.: Юрист, 2008. - 452 с.

23 Менеджмент / под ред. Г. Д.Крыловой. - М.: Юнити, 2009. - 366 с.

24 Менеджмент / под ред. М. И. Соколовой. - М.: Юрист, 2008. - 472 с.

25 Менеджмент / под ред. Р. Б. Ноздрева. - М.: Юрист, 2008. - 568 с.

26 Менеджмент: стратегии, планы, структуры./ Е. П. Голубков. - М.: Дело, 2007. - 459 с.

27 Менеджмент: учебник. /Под ред. А.Н. Романова. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. -205 с.

28 Минин, Э. В. Социальная политика: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие.- Н.: Профиздат, 2009. - 214 с.

29 Моисеева, Н.К. Управление персоналом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 2009. -- 304 с.

30 Моисеева, Н.К., Конышева М.В. Управление менеджментом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. Пособие /Под ред. Н.К. Моисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 2009. -- 356 с.

Размещено на Allbest.ru