Совершенствование системы мотивации сотрудников компании ООО "АмРест"

Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника:

1. Начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

2. Составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

3. Происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

4. Реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

5. Оценка результатов работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом. Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

6. Оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

· повышение эффективности управления компанией;

· повышение производительности;

· снижение текучести персонала;

· соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

· работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации. http://www.iteam.ru/publications/human

3. Проект «Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест»»

3.1 Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации

Проблема: низкое использование способностей работников.

В ООО «АмРест» фактором мотивации и стимулирования персонала может стать разработка плана деловой карьеры для сотрудников, которые за свое время работы в компании зарекомендовали себя, как квалифицированных специалистов, добросовестно относящихся к работе.

Предлагаю компании рассмотреть планирование карьеры руководителей и специалистов -- как составную часть кадровой политики фирмы, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста -- это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах.

Цель планирования деловой карьеры сотрудников компании состоит в следующем: снижение текучести кадров; преданность организации, и как следствие этого снижение утечки информации, являющейся коммерческой тайной; взаимозаменяемость работников в случае болезни, отпусков; повышение мотивации, удовлетворенности трудом; материальное и нематериальное стимулирование; передача опытными специалистами и руководителями своего опыта; обучение сотрудников без отрыва от производства.

При планировании карьера работника, мы решаем два вида задач:

1. задачи, которые ставит перед собой работник (добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, расширить свой кругозор, профессиональный рост);

2. задачи, которые стоят перед компанией (выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности).

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и компания) заинтересованы в развитии карьеры.

Предлагаю проекты плана деловой карьеры для трех сотрудников компании ООО «АмРест».

План деловой карьеры инструктора в ресторане Токарева А.М:

1. На должности инструктора сотрудник отработал меньше года. За такой короткий срок работы в данной компании сотрудник зарекомендовал себя, как квалифицированный специалист, обучаемый. Поэтому должность, которую планируется предложить в плане карьерного роста должность начальника смены. Для этого проводится собеседование с сотрудником для оценки полученных знаний и навыков в сфере организации обслуживания и планирования работы. На данный момент Учиться в высшем учебном заведении: Торгово - экономическом институте на третьем курсе. План карьеры составляется на 1 год.

2. Планируемое перемещение будит длиться 3 месяца, сначала обучения сотрудника на курсах повышения квалификации или переподготовки, следующий этап обучение на рабочем месте.

3. Появляются новые полномочия: планирование, организация, мотивация и контроль персонала.

4. Появляются новые зоны ответственности: планирование еженедельных заказов, заказ сопутствующих товаров, составление расписания сотрудников, управление сотрудниками в течение смены.

5. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы (должностного оклада), бесплатное обучение (курсы переподготовки и повышения квалификации, семинары); оплата мобильной связи; оплата проезда в другой город на семинары.

6. Готовность инструктора к деятельности начальника смены: Он отвечает за бесперебойную работу кухни. Контролирует соблюдение технологических процессов, санитарных норм. Организует работу персонала на смене.

7. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, специальные учебные курсы; специализированные высшие учебные заведения по курсу «Управление персоналом»; стажировки; семинары.

8. Сроки подготовки могут быть около трех месяцев.

9. Учебными заведениями могут быть: Санкт-Петербургский Государственный Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов.

10. Направлением обучения будут: Курсы «Управление персоналом»,

11. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца

План деловой карьеры менеджера ресторана Федоровой О.В.

1. На должности менеджера ресторана сотрудник проработал более полутора лет. Должность, которую планируется занимать - региональный менеджер.

2. На данный момент имеется законченное высшее учебное заведение: СПбГУ, закончены курсы повышения квалификации в сфере управления рестораном, принимала участие в семинарах, большой опыт работы в данной сфере, имеются рекомендательные письма.

3. План карьеры составляется на 2 лет.

4. Планируемое перемещение на должность будет длиться около 3 месяцев.

5. Готовность менеджера ресторана к деятельности регионального менеджера: успешно справлялась с работой ресторана, показала отличные организаторские способности и финансовые показатели.

6. Появляются новые полномочия: контроль за несколькими ресторанами, организация мероприятий по улучшению работы ресторанов, проведение собраний для менеджеров ресторанов.

7. Появляются новые зоны ответственности: отслеживание работы менеджеров, контроль за составлением графика работы менеджеров, подготовка отчетов.

8. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы (должностного оклада), премии, служебная машина, бесплатное обучение (курсы повышения и переподготовки сотрудника); участие в конференциях.

9. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, специальные учебные курсы по направлению «Менеджмент».

10. Сроки подготовки около трех месяцев.

11. Учебными заведениями могут быть: Санкт-Петербургский Государственный Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов, Школа менеджеров.

12. Направлением обучения будут: Курсы «Организация и управление ресторанным бизнесом»,

13. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца.

План деловой карьеры секретаря Рязанова Э.М.

1. На должности секретаря сотрудник проработал около года. Должность, которую планируется занимать - помощник генерального директора.

2. На данный момент сотрудник учится на 5 курсе в институте, но имеет среднее - профессиональное образование в области секретарского дела и делопроизводства. Так же дополнительно закончены курсы секретаря-референта, опыт работы секретарем два года.

3. План карьеры составляется на 2 года.

4. Планируемое перемещение на должность будет длиться около года.

5. Готовность секретаря к деятельности помощника генерального директора: Осуществляла и контролировала выполнение мероприятий, обеспечивающих рациональное использование автомобильного транспорта организации, вела учет хозяйственных средств в организации, проявила себя как хорошего организатора деятельности компании.

6. Появляются новые полномочия: ведение административного и кадрового делопроизводства.

7. Появляются новые зоны ответственности: участие в оптимизации организационных структур, создание и поддержка корпоративной культуры.

8. Стимулированием в данном случае будет: увеличение заработной платы (должностного оклада), премии, оплата мобильной связи; бесплатное обучение (курсы).

9. Виды подготовки: обучение на рабочем месте, курсы повышения квалификации и переподготовки персонала.

10. Сроки подготовки 3 месяца.

11. Учебными заведениями могут быть: Международная академия образования взрослых, Межотраслевой Институт повышения квалификации, Школа менеджеров.

12. Направлением обучения будут: Курсы «Специалист отдела кадров», Курсы «Деловой и разговорный английский», Курсы «Современного делопроизводства».

13. После окончания курсов о повышении квалификации работник получает удостоверение государственного образца, сертификаты.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста). План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

В заключение данного направления разрабатываемого проекта «План деловой карьеры» можно подвести следующие итоги:

1) В компании ООО «АмРест» должна повыситься взаимная заинтересованность в развитии деловой карьеры персонала, как организации, так и самого работника.

2) главным механизмом карьерного развития будет, является большее сближение интересов работника (удовлетворение потребностей в жизнеобеспечении, социальном признании, самореализации) и компании (эффективное решение служебных задач).

3.2 Программа формирования условий по развитию социально - психологического климата в управлении мотивацией персонала

Проблема: отсутствие слаженной работы между подразделениями.

Цель: подобрать для компании такую систему социально-психологических факторов, которая будет ориентирована на доверительные отношения между руководством и сотрудниками.

Задачи: разработать мероприятия по системе социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

Системы мотивации персонала в ООО «АмРест» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Для этого необходимо проводить мероприятия:

· Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;

· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений (ресторанов), для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие (например, празднование Дня Рождения компании на природе).

Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 (человек, которые смогут пойти) * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.

· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;

· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.

· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;

В подразделениях необходимо установить кондиционеры, делать ежедневно влажную уборку помещений, составить график уборки всех труднодоступных мест, приобрести и разместить гигрометры во всех подразделениях, приобрести лампы дневного света.



Наименование	Необходимое кол-во	Стоимость за 1 шт	Итого:
Кондиционер DAIKIN	8 шт	119098 руб	952784 руб
Гигрометр ВИТ - 1	45 шт	324 руб	14580 руб
Лампы дневного света	3760 шт	154 руб	579040 руб
Общая сумма:			1 546 404 руб

Таким образом, руководитель может повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

2. Мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликты.

Предлагаемые мероприятия будут корректировать неверно выбранные технологии отбора персонала, распределение полномочий, систему стимулирования, которые порождают конфликты в коллективе.

Особое внимание стоит уделять корректировке и правильной постановке системе подбора кадров в резерв. Данные отражаются на бизнес стратегии компании, ее культуре и компетентном подходе.

Разработанные компанией компетенции и на их основе произведенный отбор персонала будут способствовать снижению уровня конфликтности. Рассмотрим компетенции для трех сотрудников компании, для которых предлагался проект деловой карьеры.

Компетенции для инструктора, который предлагается на должность начальника смены:

· способность понимания профессиональных нужд;

· способность взаимодействия с персоналом;

· способность понимания, предвидения и выявления возможных препятствий в работе.

Компетенции для менеджера ресторана, который предлагается на должность регионального менеджера:

· способность организовывать работу нескольких подразделений;

· способность управлять информацией и знаниями;

· способность к анализу;

· способность предотвращать и управлять конфликтами.

Компетенции для секретаря, который предлагается на должность помощника директора:

· подготовка проектов документов для рассмотрения и утверждения;

· формирование проектов для утверждения мероприятий организации и контроль за их реализацией;

· умение скорректировать требования компании к кандидатам;

· навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ;

· умение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством;

· умение провести первичную беседу - знакомство нового сотрудника с компанией, корпоративными ценностями и общими правилами компании.

С помощью этих компетенций и просматривают сотрудников, на предлагаемые должности. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на предлагаемую должность.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Для этого необходимо четко определить критерии оценки труда сотрудников, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.

Возникающие раздоры между отделами следует нейтрализовать постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела.

3. Формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура это фундамент, который соединяет интересы сотрудников и руководства в одно целое.

Этапы разработки организационной культуры:

1. разработка специализированных анкет для проведения опроса и сбора общественного мнения среди сотрудников компании;

2. анкетирование всех сотрудников с целью выявления основных ценностных ориентаций и принципов, разделяемых персоналом;

3. аналитическая обработка собранной информации;

4. разработка «Положения об организационных ценностях».

В результате разработки организационной культуры руководство компании получает эффективные инструменты повышения управленческого влияния на персонал:

· положение об организационных ценностях - основу организационной культуры, позволяющую сформулировать и документально закрепить декларируемые и разделяемые всеми сотрудниками основные ценности;

· справочник оценки соблюдения общих принципов поведения с четко обозначенными критериями.

Кроме того, совместное участие в разработке этих инструментов организационной культуры и руководителей и сотрудников позволит создать дух командного взаимодействия, атмосферу доверия и понимания роли каждого сотрудника в жизни и результатах деятельности компании.

Для этого необходимо провести следующие мероприятия:

· доводить до сотрудников цели деятельности организации, ее миссию и поставленные задачи через систему производственных советов, общих собраний, информационных мероприятий;

· делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности;

· контроль за исполнением решения, отличный сплачиваемый и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависит результат другого;

· оценка конечных результатов, получение при конечных результатах информации об итогах работы компании и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями компании, связывать свое будущее с будущим организации, усилить оперативность обработки информации для внутреннего состава организации (интранет) ;

· сформировать среду неформального общения, это может быть выезд на природу всем коллективом, выдача абонементов в спортивный клуб (для сотрудников занимающих должности выше 2го уровня, спортивный клуб среднего класса на сумму не более 12000 тыс. рублей);

· информирование о событиях происходящих внутри организации, это мероприятие позволит сформировать у сотрудников чувство всеобщей причастности к делам организации. Это можно сделать по средствам электронной почты в качестве рассылки последних новостей.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО «АмРест» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Хорошо продуманная система мотивации персонала позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществлять следующие мероприятия:

1. провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работа с резервами на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирование хорошей коммуникационной системы в компании;

2. применение системы материального стимулирования в виде выплат премий, социальных выплат после отлаженной работы ресторанов и получения прибыли от их работы. А пока применение нематериального стимулирования.

3. развитие и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и организация организационной культуры.

Экономическое обоснование проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест»

Направление	Мероприятия	Ответственный	Дата реализации	Стоимость тыс. руб. в месяц
1.Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации.	1.Реализация плана деловой карьеры для инструктора 1.1. Увеличение должностного оклада; 1.2. Выдача абонемента в спортивный клуб; 1.3. Оплата проезда в другой город на семинар; 1.3.Обучение (курсы «Управления персоналом»)	Менеджер ресторана	Октябрь 2009 года Октябрь 2009 года Сентябрь 2009 года Сентябрь 2009 года	4000 12 000 3 000 20 000
	2. Реализация плана деловой карьеры для менеджера ресторана. 2.1. Увеличение должностного оклада; 2.2 Оплата мобильной связи 2.2.Обучение (Курсы подготовки по направлению «Менеджмент»)	Региональный менеджер	Октябрь 2009 года Июнь 2009 года Сентябрь 2009 года	15 000 1500 25 000
	3. Реализация плана деловой карьеры для секретаря. 3.1. Увеличение должностного оклада; 3.2.Оплата мобильной связи; 3.3.Обучение (курсы «Деловой и разговорный английский»; курсы «Специалист отдела кадров»; курс «Современного делопроизводства»)	Исполнительный директор	Ноябрь 2009 года Ноябрь 2009 года Сентябрь Октябрь 2009 года	10 000 3 000 40 000
2.Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала	1.Совершенст-вование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда (состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест).	Секретарь	Май- Июль 2009 года	1 546 404
	2.Выезд на природу коллективом ООО «АмРест» на празднование дня рождения компании.	Секретарь	Август 2009 года	50 000
	3.Выдача сотрудникам абонементов в спортивный зал (абонемент рассчитан на годовое посещение).	Секретарь	Сентябрь 2009 года	1 680 000
Итого:				3 409 904

Эффективность мероприятий представленных в экономическом обосновании проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест»:

1. Для компании управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение трех сотрудников, которые повышаются на должности начальника смены, регионального менеджера и помощника генерального директора составили 133 500 руб. Их надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первы-0й взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат, времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы», ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры: он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника--это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

2. Для совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда (состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест) анализ данного аспекта был проведен раннее, исходя из тех вычислений затраты в моей программе составили 1 546 404 руб. Столь высокие затраты могут повлиять на удовлетворенность условиями и результатами работы, улучшение характера межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Этими действиями компания может снизить показатель «текучки» кадров и повысить лояльность работников к компании.

3. На празднование Дня рождения компании надо затратить 50 000 руб. Для компании проведение этого мероприятия можно сказать даже и выгодное, результатом проведения этого мероприятия станет сплочение коллектива, улучшение взаимопонимания, налаживание межличностных контактов, поддержание корпоративной культуры. Я считаю, что проведение таких мероприятий очень благоприятно сказывается на деятельности и успешности фирмы, особенно эффективно проведение таких мероприятий в условиях кризиса.

4. Затраты на выдачу сотрудникам абонементов в спортивный зал (абонемент рассчитан на годовое посещение) составили 1680 000 руб. = 12000 тыс.руб. *140 человек находящиеся выше второго уровня, т.к наша компания заботится о здоровье своего персонала, соответственно ей целесообразнее всего включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб. Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным (не только спортивные секции, но и танцевальные, детские; бассейн, сауна и пр.), имел удобный график работы. Этой программой компания может сформировать организационную культуру, увеличить лояльность работников к компании, снизить «текучку персонала».

Экономические затраты по мероприятиям, направленным на улучшение мотивации персонала, составили 3 409 904 руб.

Так как для компании на данный момент это достаточно большая сумма все расходы будут распределены на год, т.е до декабря 2009г. Реализация мероприятий будет проходить в 5 этапов:

1 этап: совершенствование уровня технической оснащенности и повышения санитарно-гигиенических условий труда;

2 этап: выезд всем коллективом на природу;

3 этап: обучение инструктора, менеджера ресторана и секретаря, согласно предлагаемым планам деловой карьеры;

5 этап: покупка и распределение между сотрудниками абонементов в спортивный зал сроком на год.

Все мероприятия планируется реализовать до декабря 2009 года.

Заключение

В данной работе мною был рассмотрен процесс повышения мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

В первой главе дипломной работы я рассмотрела структуру организации ООО «АмРест», исследовала методы повышения трудовой мотивации работников используемых в рассматриваемой организации. Проделанный мной анализ показал что ООО «АмРест» используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

Во второй главе дипломной работы я рассмотрела и проанализировала современные содержательные и процессуальные теории мотивации. Выполнив теоретическую часть дипломной работы, я убедилась, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявила, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут, заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «АмРест» являются следующие аспекты:

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

· Система нематериального стимулирования отсутствует;

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в ООО «АмРест» в сложившихся условиях могут стать:

· Развитие программы управление деловой карьерой в системе мотивации;

· Расширение использования программы формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы в компании.

2. на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы компании и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников.

В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в компании могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри компании и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «АмРест» могут быть:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

· Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликты;

· Формирование и развитие организационной культуры.

Оценка экономических затрат показала, что для внедрения всех мероприятий необходимо 3 409 904 рублей. Все мероприятия по повышению эффективного управления мотивацией будут реализованы до декабря 2009 года.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления компании.

Таким образом, на защиту выносится проект «Повышение эффективности управления мотивацией в ООО «АмРест», включающий следующие направления:

- Программа управления деловой карьерой в системе мотивации;

- Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управление мотивацией.

Библиография

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистка, 2002. - 248 c.

2. Базаров Т. Ю., Ерёмин Б. Л. Управление персоналом. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

4. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2003.- № 7. - Прил.: с. 44-47

5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2004.- № 1. - С. 88-101.

6. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. -- М.: Экономика, 2001. -- 366 с.

7. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

8. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003.- № 7. - С. 48-49.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада ЛТД", 2003.- 566 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2001.- 154 с.

11. Виханский О. С. Стратегическое управление. - Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

12. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

13. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

14. Герчиков В.И., Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. Учебное пособие - Государственный университет - Высшая школа экономики, 2003. 110 с.

15. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2003. - 472 с.

16. Гибсон Джеймс. Л., Иванцевич Джон, Доннелли Джеймс Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 265с.

17. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №5.

18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда//Общество и экономика.- 2004.- № 1. - С. 169-174.

19. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала//Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

20. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.

21. Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе//СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92.

22. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2004. - 720 с.

23. Зайцев Г. Г. Управление персоналом (учебное пособие), изд-во «Северо-Запад», 2004, 284 с.

24. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 5.

25. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002 - 512 с.

26. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен?//Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.

27. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии//Управление персоналом. - СПб.: 2003.- № 2. - С. 66-70.

28. Кибанов Н. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006.- 304 с.

29. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2003.- № 6. - С. 26-31.

30. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом.- 2004.- № 1. - С. 38-41.

31. Лукаш Ю.А Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: - практич. руководство. - М.: изд-во «Финпресс»,2007.

32. Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, Изд-во «Юнити», 2004. - 343 с.

33. Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией.- М: ЮНИТИ, 2004.- с.254.

34. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

35. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело. 2002.-704 с.

36. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала - Москва: Март, 2003. - 224 с.

37. Музыченко В. В. Управление персоналом : лекциии : учебник для вузов / В. В. Музыченко. - М. : Академия, 2003. - 525 с.

38. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы//Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29

39. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31 и др.

40. Пономарев И. Измерение мотивации//Управление персоналом.-2002.-N 11

41. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс. 2004. - 279 с.

42. Рачкова С. Б., Григорьева О. Н. Особенности трудовой мотивации сотрудников органзиации // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Февраль 2006. с. 48-51

43. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации. // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Апрель 2006. 64 с.

44. Реан А. А., Бордовская Н. В., Розум. С. И. Психология и педагогика. - СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 432 с.

45. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. - 432 с.

46. Сурков С.А. Мотивация персонала.//Управление персоналом.-2002.- № 7.

47. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //TopManager . - 2002. - № 22.

48. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с

49. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, В 4 т. - М.: Финансы и статистика, 2003 - Т4

50. Федосеев В. Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 368 с.

51. Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхолазенко В. Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- № 5.

52. Цветаев В. М. Управление персоналом. - Спб: Питер. 2002.- 192 с.

53. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. - М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез" , 2000. - 364 с.

Размещено на Allbest.ru