Планирование в УП как составляющая процесса планирования на предприятии

Для набора по данной профессии отдел персонала использует ряд критериев: возраст, образование, опыт. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут.

При установлении критериев набора должны быть соблюдены следующие требования Управление персоналом // №11 // 1998. с. 32:

* валидность

* полнота

* надежность

* необходимость и достаточность критериев

Валидность критериев набора. Валидность критериев означает, что критерии набора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится набор. Если при наборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить набор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретари не будут справляться со своей работой, Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличия способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, принятый на работу может оказаться отличным работником, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и набора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при наборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности Неполнота критериев набора может при вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при наборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых качеств и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководящую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и добиваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Надежность критериев. Набор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе набора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Установление критериев набора. Существует несколько основных методов определения критериев набора:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного набора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев, на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе набора на соответствующие должности.

2. Выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев набора.

3. Анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

4. Отбор персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала ИП Пермин в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников строительного цеха - это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

1 этап отбора

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Другим способом испытаний являются персональные анкеты, специально разработанные отделом персонала с учетом специфики рабочего персонала. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, однако они тоже успешно применяются фирмой для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в ИП Пермин - это сведения о предполагаемой должности, стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., т.е. все, что помогает отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты, разработанной отделом персонала и в настоящей момент применяющейся при приеме на работу персонала.

Претендент на должность.__________________

В отдел__________________________________

Дата первого собеседования_________________

Результаты профессионального тестирования

_________________________________________

Результаты собеседования__________________

Другие отметки___________________________

Дата принятия на работу (отказа)____________

АНКЕТА

Фамилия________________

Имя______________

Отчество_______________

Дата рождения__________

Возраст__________

Гражданство______________

Место рождения (село, город, край, область)_______________________

Адрес (место жительства); индекс __________город (обл.)

улица ____________________дом___________

Условия проживания (комната(ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира 1-,2-,3- комнатная_____________________

Домашний телефон _________

Контактный телефон_________

Паспортные данные____________________________

Семейное положение___________________________

Вероисповедание_____________________________

Близкие родственники (муж, жена, отец. мать, братья, сестры, дети)______________________________________________________________

Имеются ли близкие родственники, постоянно проживающие за границей (если да, то указать где)_____________________________________

Отношение к воинской обязанности и воинское звание_____________________________________________________________

Образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Дополнительное образование____________________________________

Водительские права категории_______________________

По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:

Почему Вы обратились именно в нашу фирму:

Чем Вас привлекает предложенная вакансия:

Укажите должность. Ф.И.О. и контактный телефон лица. которое могло бы дать Вам рекомендацию (с последнего места работы);

Какие еще вакансии, помимо предложенной. Вас могли бы заинтересовать:

1.____________________________________________________________

2.____________________________________________________________

3.____________________________________________________________

Ваш средний месячный доход на последнем месте работы: ______________

Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:

На какую оплату труда (в усл. ед.) Вы рассчитываете

1. На испытательный срок (3 меc.)___________________

2. На постоянной работе с перспективой__________________

Заинтересованы ли Вы в должностном повышении (если да, то укажите планируемое должностное повышение на 10 лет вперед): ______________________________________________________

Какую новую специальность (или дополнительные навыки к уже имеющейся специальности) Вы хотели бы освоить______________________

С какого времени Вы можете приступить к работе:

Что полезного и нужного Вы могли бы предложить компании__________________________________________________________

Преимущества Вашей кандидатуры______________________________

Ваши увлечения вне работы (хобби)______________________________

Что бы Вы хотели добавить о себе

Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю

Дата заполнения анкеты_____________ Подпись___________

Второй вид сбора информации о кандидате - собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Не исключение и ИП Пермин. Даже работников неуправленческого состава никогда не принимают на фирму без хотя бы одного собеседования.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Активно используется на фирме и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, которые позволяют быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, которые признаны важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностыо, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д. Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие обьемы информации).

Тесты на внимание и память.

Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени. В ИП Пермин такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ИП Пермин является прохождение теста на коммуникабельность (см. таблица 2).

Таблица 2. - Тест на коммуникабельность

Задача отдела персонала на втором этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.

На этом этапе руководитель отдела персонала компании проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

биографические

ситуационные

критериальные

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

В принципе, на фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность таких собеседований как инструмента отбора персонала.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ИП Пермин.

Ф.И.О. кандидата

Домашний адрес и номер телефона

Работает ли кандидат в настоящий момент?

Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

Зарплата на последнем месте работы

Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

Система оценки кандидатов.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками.

* она должна бьпъ основана на обьективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

* она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев,

* она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения,

* она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

3 этап отбора представляет собой выбор кандидата и предложение работать.

На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата. Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.

4 этап отбора - испытательный срок.

В настоящее время в ИП Пермин распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

5 этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата - найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако, в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация нанятых работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

6. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед - рабочими, во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте, стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. Периодичности и обязательности обучения;

3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может, быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации, и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации, и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ИП Пермин люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ИП Пермин показывает, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала ИП Пермин, позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

Большее внимание руководству ИП Пермин следует уделять мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-вторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Список литературы

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 270 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2001 - 556 с.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1999. - 202 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994. - 234 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1999. - 156 с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,1998. - 198 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 311 с.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 1992. - 329 с.

Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988. - 278 с.

Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2006 - 235 с.

Основы предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 1996. - 543 с.

Семёнова О.К. Менеджмент. - Братск: Лот, 1993. - 340 с.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: “АО Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1998. - 291 с.

Травин В.В. Основы персоналаого менеджмента. - М.: Дело,2003. 259с.

Размещено на Allbest.ru