Концепция нулевых дефектов Ф. Кросби

Одно из сильных мест Кросби заключается в его упоре на трансформацию культуры организации. Он дает дорожную карту структуры, ведущую к достижению приверженности руководства. Он является сторонником индивидуальной приверженности качеству на каждом уровне организации. Кросби предоставляет обучение концепциям управления качеством, но он понимает, что каждая организация должна создать собственный план процесса улучшения качества. Его концепция эффективна для трансформации потребности в изменении отношения и поведения и была успешной в том, чтобы дать толчок работе в организации - это одна из причин, по которым Кросби обращается ко многим менеджерам.

Во-вторых, Кросби имеет структурированную программу обучения менеджеров, которая преподается в Колледже качества. Многие менеджеры полагают, что на эту концепцию можно легко подписаться, и поэтому выбирают путь начать улучшения качества с применением концепции Кросби. Его концепция подчеркивает измерение стоимости неправильной работы по сравнению со стоимостью правильной работы с первого раза и не выделяет статистическую основу для сокращения вариаций. Как результат организации, которые не концентрируются на статистических методах, могут оказаться не в состоянии добиться улучшений меньше начального сокращения стоимости.

Согласно воззрениям Андреа Габор - автора работы под названием «Человек, который обнаружил качество» - "До недавнего времени (1990), Кросби недооценивал роль статистики. После того, как популярность Деминга привела к росту доверия в отношении важности контроля вариации в конце 1980-х, о Кросби сказали, что он начал преподавать больше предметов на своих семинарах (Габор, 1990, стр. 196-197)."Действительно, Кросби основал Интегрити Системз Инк., подразделение ФКиК, чтобы дать клиентам пакеты обучения методам статистического контроля.

Кросби выступает сторонником таких программ, как День отсутствия дефектов, которые неправильно понимались и рассматривались некоторыми критиками всего лишь как мотивационная программа с краткосрочными выгодами. И снова, "День отсутствия дефектов" должен стать временем, когда руководство вновь подтверждает свою приверженность проблеме качества.

Одной из сильных сторон философии Деминга является его взгляд на организации, как на системы, и использование статистического мышления для понимания того, как функционирует система. Использование цикла ПДПД и количественного метода для анализа и сокращения вариаций во всех рабочих процессах является другим важным вкладом, таким же как и проводимое им различие между специальными и общими причинами вариации.

Однако, более важно то, что Деминг подчеркивает необходимость обращения к руководству и проблеме лидерства для достижения качества продукции и услуг. История усилий в области качества в этой стране научила нас, что для того, чтобы добиться больших изменений в бизнесе, совершенно необходимо создать организационную культуру, посвященную качеству. Это может быть достигнуто только через изменение отношения высшего руководства. Концепция Деминга подчеркивает ответственность руководства, и он предоставляет руководителям 14 пунктов.

Хотя Деминг подчеркивает принятие его 14 принципов управления в качестве дорожной карты к достижению изменений, он не предлагает последовательный план осуществления. Такой план, по его теории, имеет мало смысла, но большинство менеджеров не училось этой теории. Следовательно, они разочарованы, когда не находят предписанной линейной последовательности действий, которые могут служить послужить в качестве детальной инструкции к достижению успеха.

Концепция Деминга ассоциирована с применением системы статистического контроля технологических процессов. Он говорит, что знание статистики необходимо, но не достаточно. Применение статистики является всего лишь одним из аспектов его широкой философии управления. Тем не менее, есть такие, которые полагают, что, применяя системы статистического контроля технологических процессов, они применяют философию Деминга.

Наконец, многие рассматривают цикл ПДПД как инструмент для разрешения проблемы вместо средств для постоянного улучшения технологического процесса.

Обычно любая проблема понимания мощи цикла ПДПД может быть обнаружена в прошлом, когда не было полного понимания этой основной разницы. Как описывал Деминг, решение проблемы аналогично разведению огня, то есть, устранение проблемы для того, чтобы вернуть процесс туда, где он был, но такое действие не сделает процесс лучше (представление Джурана несколько лет тому назад; смотри Деминг, 1986, стр. 51).

Джуран разработал свою концепцию, в которой проблемы рассматриваются как проекты, и все улучшения могут быть достигнуты, выполняя проекты один за другим. Джуран выступает сторонником ежегодного формирования групп для анализа проблем и нахождения их решений. Его концепция была успешной в организациях, в которых высшее руководство было плотно вовлечено и возглавляло усилия. Как Деминг, он также подчеркивает применение графики и статистических методов. Джуран посвятил статистическим методам более 300 страниц в своем Учебнике контроле качества (1988), считая их в качестве основных инструментов.

Концепция Джурана «от проекта к проекту» эффективна, поскольку она помогает сосредоточиться на конкретных участках. Такой подход в рамках долгосрочной стратегии может принести краткосрочные результаты. Такая концепция также строит командную работу и коммуникацию в организации. Хотя основной упор делается на проектах, Джуран в конечном итоге предлагает системный подход к проблеме качества через спираль прогресса, которая соединяет все функции, необходимые для запуска продукции или услуги.

Один из процессов, к которому обращается Джуран своей трилогией, касается вопроса разрешения проблемы и устранения причин ее возникновения. Если менеджеры уделяют внимание этому аспекту трилогии, то проектные группы становятся пожарными вместо того, чтобы быть группами, работающими в направлении профилактики и улучшения процесса. Когда высшее руководство не концентрируется на процессе планирования трилогии, оно не способно предотвратить возникновение новых проблем, не способно инициировать непрерывное улучшение и стратегически направлять курс организации.

Настройка целей улучшения со стороны руководства может привести организацию к откату назад к практике управления через цели. Концепция трилогии хороша только тогда, когда менеджеры стараются оптимизировать систему (например, отбором проектов, приоритетов и целей).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджеры, вовлеченные в оказание содействия своим организациям в деле улучшения качества, зачастую оказываются в затруднении в отношении того, какую концепцию принять. Некоторые организации принимают эклектический подход с использованием компонентов трех философий и комбинированием того, что они считают лучшим из лучшего. Другие организации выбирают концепцию Кросби, Деминга или Джурана и остаются лояльными им; все их образование и практическая работа отражают поддержку одной их этих концепций. Есть организации, которые находятся где-то посередине течения (например, начинают с Кросби, переходят к Джурану и затем к Демингу). Эти организации ожидают увидеть резкие улучшения за короткий срок, и их навязчивая идея добиться немедленных результатов вынуждает их попробовать различные концепции на основе попытки и ошибок без того, чтобы задуматься о долгосрочной стратегии.

Ключ к успешному применению принципов и методов качества находится в руках руководства. Действительно, недостаточная приверженность руководства и менеджмента рассматривается Кросби как причина номер один, по которой не удаются попытки улучшить качество. По Джурану, каждый успешный поворот в сторону качества включал активное участие высшего руководства. Исключений нет. Деминг соглашается. Он говорит, что трансформация является задачей высшего руководства, и она не может быть делегирована.

Качество при решении управленческих проблем не является средством для быстрого разрешения трудностей. Оно не программа, а трансформация. В качестве части этих усилий высшее руководство обязано признать необходимость в оценке, стратегическом планировании и развитии долгосрочного подхода в масштабе всей организации. Лидерство необходимо для выработки политики, определяющей позиции, которые займет организация в отношении качества. Лидерство также необходимо для культивирования ориентации на клиента и дать всем работникам непрерывное обучение и тренировку.

Несмотря на эти аргументы, успех или неудача будут зависеть от правильной оценки того, как достичь критериев качества, определяемого клиентом, и от типа лидерства, необходимого для того, чтобы получить организацию, мобилизованную наиболее экономически приемлемым образом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кросби, Ф. Б. (1979). Качество бесплатно. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

2. Кросби, Ф. Б. (1984). Качество без слез: Искусство управления без склок. Нью-Йорк: МакГро-Хилл.

3. Деминг, У. Э. (1950). Теория отбора проб. Нью-Йорк: Джон Уилей.

4. Деминг, У. Э. (1982). Качество, производительность и конкурентоспособная позиция.

5. Ишикава, K. и Лю, Д. (1985). Что такое комплексный контроль качества? Энглевуд Клифс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

6. Джуран, Дж. M. (1945). Управление инспекцией и контроль качества. Харпер энд Брадэрз.

7. Джуран, Дж. M. (август 1986). Трилогия качества: Универсальный подход к управлению качеством. Кволити Прогресс, 19(8), 19-24.

8. Джуран, Дж. M. (1988). Джуран о планировании качества. Нью-Йорк: Фри Пресс.

Размещено на Allbest.ru