Для активізації збуту туроператор «Ленд - Тревел» використовує такі заходи його стимулювання: різноманітні цінові знижки (при купівлі у несезонний період, завчасному бронюванні, купони на знижки); пільги для окремих категорій споживачів (діти, молоді подружжя); включення до програм додаткових послуг безкоштовно; надання корпоративних знижок у магазинах, пільги та знижки для постійних клієнтів. При тур фірмі створюються клуби постійних клієнтів, яким пропонуються спеціальні бонусні програми, приділяється особлива увага та піклування.

Мотиваційна політика туристичної фірми «Ленд - Тревел» акцентується на вдосконаленні принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже, забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах господарювання об'єктивно вимагає ринкових підходів до формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключень працівників. Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності прибутків працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.

В туристичній фірмі «Ленд - Тревел» запропонували нову модель мотивації і стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками (так званої "тринадцятої зарплати"), яка перестала виконувати функцію заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Істотна відмінність нового підходу до преміювання людей за загальні підсумки заводу полягає у тому, що встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску, рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

За основу визначення бонусу взято середньомісячну зарплату працівника протягом певного періоду (квартал, рік), від якої за шкалою встановлюється розрахункова сума бонусу. Шкалу побудовано з урахуванням трьох основних факторів, кожен з яких розподілено на три підгрупи. Зазначеними трьома факторами є професія, рівень кваліфікації (за кожний наступний розряд + 3%) і стаж роботи (1рік = +1% до зарплати).

До числа нововведень в системі оплати і стимулювання праці працівників туристичної фірми належить "Положення про порядок заохочень працівників фірми за реалізацію творчих ідей, ініціатив і кількості проданих путівок". Преміюються за даним положенням робітники структурних підрозділів заводу, які зайняті розробкою творчих ідей та ініціатив та впровадженням їх у виробництво нових турів з метою розширення числа клієнтів.

Система бонусів та преміювання за розробку творчих ідей та укладання вигідних контрактів дозволили вдосконалити справедливу диференціацію доходів працівників на туристичній фірмі «Ленд - Тревел», мотивувати їх до продуктивної регламентованої та творчої праці.

Одержання нового місця роботи,а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і який шанують, він розчаровується у своїй роботі.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що отут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Відповідаючи на це питання не випливає прагне до надмірної специфічності й оригінальності. Все рівно врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності.

Отже, ідеальна робота повинна:

мати цілісність ,тобто приводити до визначеного результату.

оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною.

давати можливість що служить приймати рішення,необхідні для її виконання,тобто повинна бути автономія (в установлених межах). Або ,як варіант , - групова автономія.

забезпечувати зворотну зв'язок із працівником ,оцінюватися в залежності від ефективності його праці.

приносити справедливе з погляду працівника винагорода

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма:

Послідовно розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на психологічний стан ”, що визначає відношення людей до роботи.

Різноманітність умінь і навиків.

Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навиків і талантів персоналу.

Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.

Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо установити якійсь визначений режим її виконання.

Цілісність роботи.

Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи , таке виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера.

Важливість роботи.

Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Поняття важливості тісно зв'язано із системою цінностей виконавця.

Робота може бути цікавої і захоплюючої, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.

Автономія.

Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль. Не будуть почуття “власності” за роботу.

При відсутності цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.

Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.

Зворотний зв'язок.

Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами закінченої роботи ”, ніж на окремому її етапі.

Розширяючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку.

Важливість зворотного зв'язка очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язка. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.

Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого - не будь корисного.

Робота, що задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги , дає працівникам почуття співпричетності.

Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності.

Методи поліпшення параметрів роботи.

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих ,викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об'явити про не заміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи.

Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів із забезпеченням “отримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимулюючих. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу.

Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “вливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії.

Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами , що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати,

що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати работу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу.

Посилення зворотного зв'язка.

Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто, який йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок ,тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом - трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.

Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.

Часто люди пручаються введенню зворотної зв'язок, тому що не були до цього підготовлені,не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язок, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище ,якщо працівник з'ясує ці питання самий.

Ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів характеризується кількісним співвідношенням інтенсивних і екстенсивних факторів.

Показниками екстенсивного розвитку є кількісні показники використання ресурсів: чисельність працюючих, величина використаних предметів праці, об'єм основних виробничих фондів, величина амортизації та авансованих оборотних засобів.

Показники інтенсивного розвитку - якісні показники використання ресурсів: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріало місткість, фондовіддача, фондомісткість, кількість оборотів оборотних засобів або коефіцієнт закріплення оборотних засобів.

Процес екстенсивного нарощування виробничого потенціалу є необхідним, але обмежується фінансовими можливостями підприємства.

Економічно виправданим є таке нарощування виробничого потенціалу, яке супроводжується більш високим проростом фінансових результатів.

Визначальним напрямком мобілізації резервів виробництва є інтенсифікація виробничо-збутової діяльності, та використання виробничого потенціалу. Кінцеві результати діяльності формуються під дією як інтенсивних так і екстенсивних факторів. Особливістю інтенсивного і екстенсивного використання ресурсів є їх взаємозамінність. Так нехватку робочої сили можна поповнити підвищенням продуктивності праці.

Таблиця 1

Найменування показника	Код рядка	За попередній період 2006	За звітній період 2007	Відхилення
				абсолютне	відносне
Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	040	390	27,4	-11,6	-29,8
Доход на додану вартість	010	2595,0	2641,5	46	1,8
Прибуток	220	958,3	1 406,1	447,8	46,73
Разом				482,2	18,73

За останній 2007 рік туристична фірма «Ленд - Тревел» поліпшили свої результати, збільшивши доход на додану вартість на 46 тис. грн., а прибуток фірми на 447. 8 тис. грн.., зменшивши при цьому собівартість реалізації послуг на 11.6 тис. грн.

Такий результат був досягнутий завдяки гарній роботі кваліфікованих працівників, а також налагодженої системи мотивування, яка стимулює персонал до більш ефективної роботи.

Визначимо рентабільність підприємства «Ленд - Тревел».

Рентабельність =__ прибуток__

Собівартість

Рентабельність =__14061____ = 5132 тис. грн..

274

Рентабельність туристичного підприємства становить 5132 тис.грн.

Звіт про фінансовий результат або форма №2 бухгалтерського обліку

Таблиця 2. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Найменування показника	Код рядка	За попередній період 2006	За звітній період 2007	Відхилення
				абсолютне	відносне
Матеріальні затрати	230	37.9	17.2	-20,7	54.62
Витрати на оплату праці	240	192.0	136.6	-55,4	28.85
Відрахування на соціальні заходи	250	68.3	50.2	-18,1	26,50
Амортизація	260	59.4	61.0	1,6	2,64
Інші операційні витрати	270	367.9	258.6	-109,3	-29,71
Разом	280	725.5	523.6	-160,5	82,9

Порівняно в минулим 2006 роком на туристичній фірмі «Ленд - Тревел» матеріальні витрати зменшились на 20.7 тис. грн., витрати на оплату праці зменшились на 55.4 тис. грн., відрахування на соціальні заходи зменшились на 18.1 тис. грн.., а амортизація збільшилась на 1.6 тис. грн. Але інші операційні витрати зменшились на 109.3 тис. грн.

З цих результатів можна сказати, що останній рік туристична фірма «Ленд - Тревел» поліпшила свою роботу зменшивши матеріальні витрати, витрати на оплату праці та інші операційні витрати.

Розрахуємо середньорічну заробітню плату працівників компанії «Ленд - Тревел».

З.П. с. = Витрати на оплату праці / 12 місяців/ кількість персоналу

З.П. с. = 1366 / 12 / 8 = 1422 тис. грн..

• Середньорічна заробітня плата працівника фірми складає 1422 тис. грн.
• 4. Шляхи удосконалення мотиваційної політики в туристичній фірмі "Ленд - Тревел"
• У процесі мотивування слід брати до уваги об'єктивні й суб'єктивні фактори, що впливають на поведінку людей. Численні рекомендації стосовно вдосконалення мотивування й оплати праці часто становлять загальний характер. Їх розробляють на основі існуючої системи економічних відносин, що склалися у масштабах усієї країни.
• Розробивши систему мотивації, спрямовану на задоволення потреб працівників підприємства відповідно до того, що вони вважають важливим, можна створити сприятливі умови для досягнення цілей організації. Для молодих працівників важливими є кар'єра, життєвий успіх. У працівників перед пенсійного віку сильними мотивами підвищення продуктивності праці є визначення їх авторитету, цінності, незалежності для фірми тощо. Для людей, чиє фінансове становище є відносно благополучним,моральні мотиви можуть бути значно вагомішими, ніж матеріальні. Такі працівники надають великого значення змісту роботи, отримують задоволення від самого процесу і від досягнутого результату. Тому під час формування мотиваційного механізму важливо підкріпити мотиви стимулами (зовнішні спонукальні чинники), які відповідають мотиваційним преференціям працівника. У такому разі трудова діяльність людини відбувається одночасно під впливом мотивів і стимулів.
• Якщо здійсненна робота дала результат, необхідний для організації, то індивід має отримати винагороду, яка задовольнить його потреби. На цьому етапі з'ясовується, наскільки фактична винагорода відповідає очікуванням людини. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або посилення мотивації. Якщо винагорода буде неадекватна досягнутим результатам, мотивація ослабне. Досягнувши поставленої мети, людина сприйме свої дії як правильні й надалі виконуватиме роботу так само.
• Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен присутній компонент, який завісить від досягнутих результатів.

Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну плату, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуя працю, наприклад:

признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу

застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів

застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома

поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють

надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інше.

На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань,які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інше.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення , яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтроль.

Більшість людей прагне в процесі роботи получити певні знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості.

Поруч з тим кожна людина прагне успіху.

Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співпрацівник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх по службі.

Реалізація досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

Однією з систем мотивування працівників на туристичній фірмі для більш продуктивної працівників, використовується такий метод, як проведення «Рекламних турів».

Рекламний тур - тур в якому приймають участь працівники компанії з метою більш детально вивчення туру.

Працівники, які приймають участь у «рекламних турах» мають змогу відвідати країни (які пропонуються туром - переважно ті напрямки, якими він займається) з знижками або зовсім безкоштовно (за рахунок туристичної фірми). Існує дуже велика перевага рекламних турів. Головна з переваг «рекламного туру» полягає в тому, що менеджер який сам був в країнах які він пропонує своїм клієнтам, більш детально може про неї розказати. Таким чином такий менеджер заохочує клієнта купити саме його тур.

Ще один вид мотивування працівників туристичної фірми, полягає у нарахування бонусів працівникам. Одним з видів діяльності за, які менеджер може отримати бонуси може бути кількість проданих турів. Чим більше менеджер продав турів, тим більше бонусів він отримав.

Також бонуси можна отримати за розширення напрямків своєї діяльності. Наприклад менеджер може брати додаткові напрямки для роботи (країни), додаткові види туризму(гірський, автобусний, екскурсійний, круїзи).

Такі бонуси можуть додаватися і в кінці кварталу або року, працівник може туристичної компанії може отримати замість цих бонусів знижки на будь який тур, премії або навіть безкоштовних турів.

Отже, ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

Висновок

В даній курсовій роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для кожного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя або демотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

Додаток

Таблиця 1. Теорії мотивації праці Д. Мак. Грегора

Традиційний метод	Сучасний метод
Теорія Х	Теорія Y	Теорія Z
1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати.	1. Робота є бажаною для більшості співробітників.	1. Необхідна турбота про кожного співробітника (турбота про якість життя)
2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, використовуючи адміністративний, економічний і психологічний тиск.	2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, можуть самостійно визначати стратегії досягнення цілей.	2. Залучення співробітників до процесу прийняття управлінських рішень.
3. Більшість працівників зацікавлені тільки в безпеці.	3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород за кінцевий результат.	3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантія зайнятості.
4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями й уникає відповідальності.	4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції.
5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей та ініціативи.	5. Багато співробітників мають розвинуту уяву, творчі здібності, винахідливість.

Додаток

РОЗПОДІЛ РОБОЧИХ ДНІВ ТА ЗМІСТ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ ПРАКТИКИ

Організаційну практику передбачається пройти за 12 робочих днів (враховуючи суботу), які доцільно розподілити на вирішення технологічних та організаційних завдань таким чином:

№з/п	Тема і зміст роботи	К-сть днів
1.	Загальна характеристика туристського підприємства	6
1.1.	Структура управління	1
1.2.	Основні напрямки діяльності*	1
1.2.1.	Форми організації поїздок	1
1.2.2.	Маршрути за якими працює туристична фірма
1.2.3.	Технологія формування туристів	1
1.2.4.	Пакети туристських послуг	1
1.2.5.	Страхування туристів
1.2.6.	Інформаційні технології в туристській діяльності	1
1.2.7.	Рекламна діяльність підприємства. Участь в туристських ярмарках, виставках та салонах
2.	Організаційні основи діяльності туристської фірми:	6
2.1.	Договірні відносини з партнерами (готелями, транспортними організаціями) та клієнтами	1
2.2.	Нормативні документи, пов'язані з туристською діяльністю	1
2.3.	Туристська документація, що контролює процес надання послуг клієнтам	1
2.4.	Організація транспортних подорожей	1
2.5.	Організація екскурсійних послуг	1
	Захист звіту	1

Додаток

до Положення (стандарту) бухгалтерського обліку 2

(Наказ Міністерства фінансів України від 31.03.99р. №87)

Дата (рік, місяць, число)	КОДИ
			01
Підприємство «Ленд - Тревел»		за ЄДРПОУ
Територія		за КОАТУУ
Форма власності		за КФВ
Орган державного управління		за СПОДУ
Галузь		за ЗКГНГ
Вид економічної діяльності		за КВЕД
Одиниця виміру: тис.грн.		Контрольна сума

Адреса _____________________________________________________________

БАЛАНС

на 31 грудня 2007 р.

Форма № 1	Код за ДКУД	1801001

Актив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	50,0	90,0
первісна вартість	011	60,0	130,0
накопичена амортизація	012	(10,0)	(40,0)
Незавершене будівництво	020
Основні засоби:
залишкова вартість	030	2560,0	3100,0
первісна вартість	031	3000,0	3750,0
Знос	032	(440,0)	(650,0)
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств	040	100,0	100,0
інші фінансові інвестиції	045	20,0	20,0
Довгострокова дебіторська заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
Всього за розділом І	080	2710,0	3310,0
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	150,0	220,0
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	230,0	300,0
готова продукція	130	178,0	238,0
Товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160	200,0	461,0
первісна вартість	161	200,0	461,0
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
з бюджетом	170	21,0	11,0
за виданими авансами	180	32,0	52,0
з нарахованих доходів	190	11,0
із внутрішніх розрахунків	200
Інша поточна дебіторська заборгованість	210	10,0
Поточні фінансові інвестиції	220
Грошові кошти та їх еквіваленти:
в національній валюті	230	100,0	210,0
в іноземній валюті	240	122,0	217,0
інші оборотні активи	250
Усього за розділом ІІ	260	1054,0	1709,0
ІІІ. Витрати майбутніх періодів	270	100,0	140,0
Баланс	280	3864,0	5159,0

Пасив	Код рядка	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	3000,0	3620,0
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	172,0	757,0
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
Усього за розділом І	380	3172,0	3997,0
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420
Усього за розділом ІІ	430
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470
Усього за розділом ІІІ	480
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	300,0	100,0
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	54,0	164,0
Поточні зобов'язання за розрахунками:
З одержаних авансів	540	148,0	188,0
З бюджетом	550	40,0	60,0
З позабюджетних платежів	560
Зі страхування	570	19,0	44,0
З оплати праці	580	51,0	106,0
З учасниками	590
Із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
Усього за розділом IV	620	612,0	662,0
V. Доходи майбутніх періодів	630	80,0	120,0
Баланс	640	3864,0	5159,0

Керівник ______________ Прохорчук І.В._______________________

Головний бухгалтер _____Левітас Л.В._________________________

Додаток

ФОРМА № 2 ЗА ДКУД

Звіт про фінансові результати підприємства за І квартал 2008 року.

Туристична фірма «Ленд - Тревел»

тис. грн. І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Найменування показника Код рядка За попередній період 2007 За звітній період 2008 Відхилення Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 010 2595.0 2641.5 46.5 Податок на додану вартість 015 Акцизний збір 020 Виплати страхових сум і страхових відшкодувань 025 475.8 390.8 -85 Інші вирахування з доходу 030 512.3 510.9 -1.4 Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 035 1 606.9 1 739.8 132,9 Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 040 39.0 27.4 -11,6 Валовий: прибуток 050 1 567.9 1 712.4 144,5 збиток 055 Інші операційні доходи 060 4.5 35.0 30,5 Адміністративні витрати 070 428.7 385.1 -43,6 Витрати на збут 080 129.6 17.1 -112,5 Інші операційні витрати 090 128.2 94.0 -34,2 Фінансові результати від операційної діяльності: прибуток 100 885.9 1 251.2 365,3 збиток 105 Доход від участі в капіталі 110 29.4 26.3 -3,1 Інші фінансові доходи 120 241.9 244.1 2,2 Інші доходи 130 3.9 10.6 6,7 Фінансові витрати 140 0.0 3 590.9 3590,9 Втрати від участі в капіталі 150 0.0 0.0 Інші витрати 160 1.0 3.0 2 Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток 170 1 160.1 1 529.2 369,1 збиток 175 0.0 0.0 Податок на прибуток від звичайної діяльності 180 201.8 123.1 -78,7 Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток 190 958.3 1 406.1 447,8 збиток 195 Надзвичайні: доходи 200 витрати 205 Податки з надзвичайного прибутку  210 Чистий: прибуток 220 958.3 1 406.1 447,8 збиток 225

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника Код рядка За попередній період 2007 За звітній період 2008 Відхилення Матеріальні затрати 230 37.9 17.2 -20,7 Витрати на оплату праці 240 192.0 136.6 -55,4 Відрахування на соціальні заходи 250 68.3 50.2 -18,1 Амортизація 260 59.4 61.0 1,6 Інші операційні витрати 270 367.9 258.6 -109,3 Разом 280 725.5 523.6 -201,9

ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті Код рядка За попередній період 2006 За звітній період 2007 Відхилення Середньорічна кількість простих акцій 300 Скоригована середньорічна кількість простих акцій 310 Чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію 320 Скоригований чистий прибуток, що припадає на одну просту акцію 330 Дивіденди на одну просту акцію 340 Керівник __________________ (Прохорчук І.В.) Головний бухгалтер ________________ (Левітас Л.В.)

Список використаної літератури:

1. Кодекс законів про працю України. - К.: Юрінком Інтер, 1999.

2. Закон України "Про оплату праці" / Закони України. К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України. 1997. Т.8. С. 211.

3. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. 2000. № 4. С. 9-10.

4. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП. - 1994. - 304 с.

5. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. К.: Наук. думка, 1999. 496 с.

6. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку / Г.М. Скударь, В.А. Панков, А.Л. Еськов и др. Киев: Техника, 1995. 114 с.

7. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. К.: КНЕУ, 2000. С. 274 - 403.

8. Вовканич С. Структура та особливості мотивації зайнятості // Економіка України. 2002. № 3.

9. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. 2002. № 8.

10. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001.- №2

11. Дмитренко Г. Нові інструменти мотивації // Економіка України. - 1993. - № 5.

12. Пивоварник Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві // Украйна: аспекти праці. 2002. № 2.

13. Черватюк О. Заробітна плата в механізмі мотивації трудової діяльності працівників (на прикладі підприємств Житомирщини) // Украйна: аспекти праці. 2002. № 3.

14. Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Украйна: аспекти праці.

15. Карін М. Зміст праці й методологічні проблеми його стимулювання // Украйна: аспекти праці. 1999. № 1.

16. Павловські Н. Та ін. Щодо посилення мотивації до праці // Украйна: аспекти праці. 1999. № 3.

17. Семикіна М., Паладій М. Стимулювання регламентованої й творчої праці: мотиваційний аспект // Украйна: аспекти праці. 1999. № 1.

18. Рябоконь В.П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку // Фінанси України. 2001. № 5.

19. Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. 2000. № 5.

20. Соболев С.А. Трудовое законодательство и мотивация человека // Государство и право. 1995. № 1.

21. Колотушкин В., Белкин В. Зарплата как зеркало результатов труда // Человек и труд. 2001. № 3.

22. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1997. № 10.

23. Ильина М. Мотивация персонала // Отдел кадров. - 1999. № 14.

24. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. № 1.

25. http://www.nkmz.com

26. http://www.management.com

27. http://library.if.ua/book/36/2439.html

28. http://library.if.ua/books/23.html

Размещено на Allbest.ru