Выбор, использование и применение методов мотивации

Как удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника? Эта сравнительно новая для российских компаний управленческая проблема появилась вместе с долгожданным экономическим ростом. Оказалось, что официанты, продавцы, секретари, операционисты, трактористы и прочие представители необходимых бизнесу рабочих специальностей почти не заинтересованы в эффективном труде. А в условиях подъема экономики они к тому же легко меняют место работы.

В АО «Вымпелком» была введена новая система мотивации персонала -- выплата всем работникам процента от прибыли. Такой способ стимулирования довольно широко распространен в мировой практике, но для отечественного рынка это экзотика. Марина Новикова, директор по работе с персоналом «Вымпелкома», считает, что компании удалось таким образом не только решить проблему подбора сотрудников и их эффективной мотивации, но и укрепить корпоративную культуру в целом.

Процент от прибыли, или профит-шеринг (profit sharing), -- это устоявшаяся мировая практика. Многие компании используют эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. А поскольку компания использует самые прогрессивные западные технологии и каждый год пытается придумать что-то новое, проанализировав восприятие этой программы в других странах и пришла к выводу, что и сама может попробовать.

Суть этой программы в следующем. Компания в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми участниками программы. Участниками считаются штатные сотрудники, работающие в компании на определенную дату. Программа профит-шеринг действует только в течение года. Компания может объявить ее или не объявить. Возможно и такое: она объявила программу, но что-то не заладилось, и она отказывается от распределения прибыли.

Профит-шеринг не похож на бонус, у бонусов иная система начисления и выплат. Профит-шеринг -- это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько компания будет прибыльна на конец года, а если компания прибыльна, то они получат за это деньги. Причем особенность этой программы в том, что выплачиваемая часть прибыли разделяется между сотрудниками в равных долях, вне зависимости от позиции, должности, положения и статуса человека. Может быть, для начальника отдела эта сумма не очень значительна, но люди, которые только начали работать в компании, у которых зарплата не очень велика, могут получить сразу по три-четыре месячных оклада. В программе профит-шеринг не участвует топ-менеджмент компании и некоторые другие высокопоставленные руководители. Для них предусмотрены другие компенсационные и мотивационные программы, например опционы. Если говорить о распределении прибыли, то в нем участвуют все сотрудники вплоть до начальника отдела. Эта программа рассчитана на начинающий и средний профессиональный состав.

Компания «Вымпелком» хочет, чтобы эти люди работали с ними долго, они тратят большие деньги на их обучение. Например, сотрудники on-line из абонентской службы проходят три стадии обучения. Кроме обучения у них существует три группы тренингов разного уровня продвинутости, которые постоянно совершенствуются. Таким образом, вводя профит-шеринг, они рассчитывали получить еще одну возможность удерживать ценных в буквальном смысле слова сотрудников на работе. Ведь если человек знает, что в конце года за хорошую работу он получит большую сумму денег, он доработает до конца года.

Существует еще одна причина, по которой они объявили профит-шеринг -- это необходимость поддерживать их имидж инновационной компании, инновационной не только в области технологий сотовой связи, но и в любых других технологиях внутри компании, будь то human resources или что-то еще. Наконец, введение профит-шеринга предоставило очень хорошую возможность заявить о себе на открытом рынке.

В этом году программа распространяется не только на Москву, но и на региональные центры, количество которых к концу года увеличится до тридцати двух (сейчас в «Вымпелкоме» действует двадцать один филиал).

Что касается результатов, то на сегодняшний день компания решила проблему подбора рядового персонала. Дело в том, что абонентская база растет достаточно быстро, компания стремится предоставить максимальный сервис клиентам и поэтому постоянно расширяется. В связи с этим в конце прошлого года был дефицит молодых специалистов. И целевой аудиторией программы профит-шеринг были прежде всего студенты и выпускники вузов, не имеющие опыта работы.

И вот на рынке появилась информация, что «Вымпелком» -- это компания, которая не просто платит сотруднику достойные деньги, обучает его, организует внутренние соревнования и прочее, но, кроме того, это компания, которая делится прибылью. В результате сейчас у них нет проблем с подбором персонала в абонентскую службу, даже очередь образовалась на ночные смены. То есть у компании появилась своя база для подбора персонала в абонентскую службу. Каждый месяц в компанию приходят в среднем тридцать новых сотрудников, а в ноябре прошлого года приняли в абонентскую службу сто восемьдесят семь человек.

Другая проблема, в решение которой профит-шеринг уже внес свой вклад, -- укрепление корпоративной культуры. «Вымпелкому» скоро будет десять лет, за эти годы в компании сложилась определенная культура. Задача компании -- развивать ее и систему внутренних коммуникаций. Конечно, в компании действует много программ, являющихся частью внутреннего PR: выпускаются журналы, газета Bee Life, много информации помещено в Интернет, а в этом году еще и программа профит-шеринг вышла на открытый рынок. И когда проводили опросы среди сотрудников, насколько они довольны компанией, то около шестидесяти процентов людей вспомнили о профит-шеринге.

Особых проблем в ходе реализации программы не было. Но вообще успех любой программы зависит от того, насколько она правильно объявлена, в какой степени люди ее понимают. В «Вымпелкоме» популярны такие коммуникации, как завтраки с генеральным директором, на которых сотрудники могут задать свои вопросы Джо Лундеру и получить на них ответы. Проводилась серия таких завтраков, посвященных программе профит-шеринг, объяснили менеджерам работу программы, устраивали презентации, праздники и так далее. Второе основное условие успешной работы профит-шеринга -- точная оценка бизнес-показателей компании, необходимая для составления правильной системы компенсаций.

В компании действует очень хорошая компенсационная программа -- по результатам работы каждого сотрудника в течение года определяются «почетные пчеловоды» (обычно их бывает не более десяти в год). Для них придуман специальный знак -- бриллиантовая пчела. И действительно, есть «золотая» доска почета, на которой вывешены все «бриллиантовые пчелы».

В основном проблемы были связаны с ограниченными возможностями участия в программе: сотрудник должен работать в компании на постоянном контракте на определенную дату (дату объявления этой программы). Некоторые люди на момент объявления программы находились на временном контракте или пришли в компанию спустя несколько дней после введения профит-шеринга. Естественно, они были недовольны. Компания же видела свою задачу в том, чтобы не создать прецедента и не менять критерии участия.

Кроме того, если до объявления программы начальник мог по каким-то неформальным причинам держать сотрудника на временном контракте, то после введения профит-шеринга люди стали настаивать на зачислении в постоянный штат компании. Пришлось ограничить свободу начальников.

По поводу администрирования был забавный случай. В одном из отделов компании работает семидесятилетняя бабушка. В ее обязанности входит следить за одной из установок. Не то чтобы эта установка имела для компании стратегическое значение, просто надо, чтобы кто-то сидел около нее и иногда протирал с крышки пыль. Этим и занималась бабушка. Приблизился Новый год, и компания в соответствии с объявленной программой профит-шеринг распределила часть прибыли между всеми сотрудниками, в числе которых оказалась та самая бабушка. Сумма была немаленькая -- около тысячи долларов. Естественно, люди, не попавшие в программу из-за того, что не соответствовали критериям участия, сильно возражали, ведь бабушка всего-навсего протирала пыль с установки и днями сидела рядом с ней. Но, программа есть программа, ее правила одинаковы для всех, все участвующие получают одинаковую сумму, а бабушка работала в компании на момент объявления профит-шеринга и находилась на постоянном контракте.

Заключение

Актуальность данной темы:

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени [31].

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Цель работы достигнута - была отражена роль мотивации на предприятии. Так же освещались рекомендации по управлению к каждому приведенному методу мотивации. В работе приводился пример системы мотивации, на компании «Вымпелком».

Для достижения цели курсовой работы были выполнены следующие задачи:

1. Раскрытие понятия «мотивации». В Главе «Смысл и эволюция понятия мотивации» были подробно изложены первоначальные концепции: политика кнута и пряника, использование методов психологии в управлении; современные теории мотивации: иерархия потребностей по Маслоу, теория потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга, теория ожиданий, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Так же в этой главе разрабатывались рекомендации по применимости теорий в практике управления.

2. Рассмотрение мотивации и компенсации. В Главе «Мотивация и компенсация» освещается роль денег в процессе мотивации работников.

3. Рассмотрение системы мотивации на конкретном примере компании. В Главе «Система мотивации на примере компании «Вымпелком»» описываются методы, использующиеся в данной компании по мотивированию работников, эффективность этих методов. Так же рассматривается новая форма мотивации «профит-шеринг». Разрабатывались рекомендации по применению метода «профит-шеринг» в практике управления.

Список литературы

1. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

2. Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

3. Словарь терминов. «Скат»

4. http://www.marketing.spb.ru

5. http://www.5ballov.ru

6. http://www.hr-land.com

Примечание

[1] - Словарь терминов. «Скат»

[2] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[3] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[4] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[5] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[6] - . Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[7] - . Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[8] - . Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[9] - . Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[10] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[11] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[12] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[13] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[14] - http://www.marketing.spb.ru

[15] - http://www.marketing.spb.ru

[16] - Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[17] - Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[18] - Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[19] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[20] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[21] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[22] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[23] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[24] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[25] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[26] - http://www.marketing.spb.ru

[27] - http://www.marketing.spb.ru

[28] - Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. «Питер», 2001

[29] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[30] - Тескон М. Основы менеджмента. М., «Дело» 2006

[31] - http://www.5ballov.ru

Приложение

Табл.№1

Табл.№2

Табл.№3

Размещено на Allbest.ru