Эффект системы качества Гемба Кайдзен

История кайдзен включает следующие этапы:

ЭТАП 1. Выбор темы. На этом этапе рассматриваются причины, по которым конкретный плановый показатель был выбран для совершенствования. Плановые показатели часто устанавливаются в соответствии с политикой руководства организации. Их выбор также основывается на приоритетах, степени важности, срочности или с учетом экономической ситуации.

ЭТАП 2. Определение цели.

ЭТАП 3. Понимание существующей обстановки. Члены команды кайдзен должны понимать существующие условия и проводить их анализ перед началом реализации процесса. Один из способов сделать это -- прийти в гемба и следовать требованиям пяти принципов гемба. Другой метод -- сбор данных.

ЭТАП 4. Сбор и анализ данных, чтобы найти первопричину.

ЭТАП 5. Определение корректирующих действий и их осуществление.

ЭТАП 6. Оценка.

ЭТАП 7. Принятие или пересмотр стандартов, чтобы предотвратить повторение несоответствий.

ЭТАП 8. Анализ процесса и начало работы над следующими этапами.

История кайдзен выполняет требования цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (РDСА). Этапы 1-5 относятся к Р («планируй»), этап 6 -- к D («делай»), этап 7 -- к С («проверяй»), а этап 8 -- к А («воздействуй»). Формат истории помогает каждому решить проблемы на основе анализа данных и увеличивает визуализацию этого процесса. Кроме того, в рамках данного формата также возможно вести учет кайдзен-действий. В историях кайдзен, основанных на анализе данных, используются различные методы решения проблем, которые призваны помочь участникам понимать процесс совершенствования. В практической части курсовой работы я использую данный инструмент и попытаюсь показать преимущества данного подхода к решению проблем на производстве.

Так же необходимо будет руководствоваться «золотыми правилами» менеджмента Кайдзен, а именно:

· Когда возникает проблема (ненормальность), сначала идите в гемба

· Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).

· Примите временные контрмеры на месте.

· Найдите первопричину

· Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение
проблемы.

Для того, что бы объяснить и выявить влияние всех факторов, причин, влияющих на качество производства конечной продукции, мною будет использован популярнейший метод среди кайдзен мастеров - диаграмма Исикавы. Причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы является графическим изображением, которое в сжатой форме и логической последовательности распределяет причины.

Основная цель диаграммы - выявить влияние причин на всех уровнях технологического процесса. Главным достоинством ее, является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).

Эту диаграмму из-за ее формы часто называют «рыбьей костью» или «рыбьим скелетом». Схема представляет собой графическое упорядочение факторов, влияющих на объект анализа.

При вычерчивании схемы Исикавы следует выбрать один показатель качества или одно из следствий, которые необходимо проконтролировать, и поместить его справа в конце горизонтальной линии. Основные группы причин распределяются, тогда как рыбий скелет, отдельные причины стрелками указывают на основную причину (подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы, влияющие на объект анализа).

Далее к каждой первичной стрелке необходимо подвести стрелки второго порядка, к которым, в свою очередь подводят стрелки третьего порядка и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, должна представлять собой в зависимости от ее положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая как следствие. В каждую границу факторов включаются конкретные причины, которые можно проконтролировать и принять мероприятия по их устранению. Принцип построения схемы Исикавы показан на рисунке 12.

 

Рис.12

При рассмотрении схемы на уровне первичных стрелок факторов во многих реальных ситуациях можно воспользоваться предложенным самим Исикавой правилом «шести М» (правило расширено). Оно состоит в том, что в общем случае существуют следующие шесть возможных причин тех или иных результатов: материал (material), оборудование (machine), измерение (measurement), метод (method), люди (man), менеджмент (management). Все эти слова по-английски начинаются с буквы «М», откуда и пошло название данного правила. Разумеется, могут быть и другие факторы, более точно характеризующие объект анализа. Главное - необходимо обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также четкое оформление схемы, чтобы она хорошо смотрелась и легко читалась. Поэтому, независимо от наклона каждого фактора, его наименование всегда располагают в горизонтальном положении, параллельно центральной оси.

При построении диаграммы причин и результатов причины лучше объединять, рассматривая их в последовательности: от «мелких костей» к «средним» и от «средних» к «большим». С помощью схемы Исикавы можно не только определить состав и взаимозависимость факторов, влияющих на объект анализа, но и выявить относительную значимость этих факторов. После завершения построения диаграммы следующий шаг - распределение факторов по степени их важности. Не обязательно все факторы, включенные в диаграмму, будут оказывать сильное влияние на показатель качества.

Диаграмма Исикавы составляется группой или по методу мозгового штурма. С помощью схемы Исикавы необходимо выявить относительную значимость факторов, влияющих на объект анализа: каждому участнику группы, независимо от других членов, необходимо из полного состава факторов, указанных в схеме отобрать те, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на объект анализа в данной конкретной ситуации. Оценку можно производить путем раздачи баллов. В число таких факторов не должны включаться первичные стрелки-факторы и те стрелки-факторы второго порядка, к которым присоединено несколько стрелок-факторов третьего порядка.

Затем следует провести совместное обсуждение мнений участников анализа. В случае расхождения мнений относительно факторов, проводится второй тур определения значимости факторов, в ходе которого каждый член группы качества вновь, независимо от других, устанавливает на личном экземпляре схемы наиболее значимые факторы. Внимание необходимо сконцентрировать на тех стрелках-факторах, которые в конечном итоге получили наибольшее количество отметок.

Для исследования причин явления допустимо использовать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привлеченные к данной рабочей обстановке.

При составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин обязательно следует обозначить и «прочие», так как всегда могут остаться неучтенные факторы.

Обычно приемлемая точность результатов достигается после третьего тура анализа.

Работа по определению значимости факторов может быть организована следующим образом. Вычерчивается разработанная схема. Все члены группы анализа, не зависимо друг от друга, отмечают на имеющихся у них копиях этой схемы три наиболее значимых, по их мнению, фактора. Затем каждый член группы подходит к общей схеме и отмечает на ней «свои» факторы, проставляя баллы на диаграмме Исикавы. В конечном итоге после того, как все члены группы отметят свои варианты, на схеме выявится - по наибольшему числу баллов на стрелках - три наиболее значимых, с точки зрения всех членов группы, фактора. На рисунке 6.3 показан результат определения группой из пяти членов относительной значимости факторов, вызывающих несоответствие стандарту разброса в размерах изделия. Из диаграммы следует, что наиболее значимыми (в соответствии с числом баллов на стрелках-факторах) являются: точность прибора (5 баллов), период измерений (4 балла) и подготовка рабочего (3 балла).

На диаграмму необходимо нанести всю информацию: ее название, наименование изделия, процесса или группы процессов, имена участников процесса и т.д. Необходимо на каждый показатель качества строить свою диаграмму причин и результатов. Попытка включить все в одну диаграмму приведет к тому, что она окажется большой и сложной, практически бесполезной, что только затрудняет процесс принятия решений.

Формулировка показателя качества должна быть краткой и четкой, иначе если показатель будет сформулирован не конкретно, то будет построена диаграмма, основанная на общих соображениях. Такая диаграмма не даст результатов при решении конкретных проблем.

Диаграмма причин и результатов должна постоянно совершенствоваться в процессе работы с ней.

При анализе причин часто приходится пользоваться другими статистическими методами и, прежде всего - методом расслоения. Полезно использовать для решения проблем диаграмму Парето в сочетании с причинно-следственной диаграммой.

Схема Исикавы должна служить основой для составления плана взаимоувязанных мероприятий, обеспечивающих комплексное решение поставленной при анализе задачи.

Важнейшим аспектом концепции Гемба Кайдзен являются участники команды Кайдзен и делегация ответственности по проекту. Кайдзен был впервые применен в компании «Сварко Трэй энд Сервис» в феврале 2007 года экспериментальной командой, составленной из представителей персонала производственных, технологических и технических подразделений. В нее также вошли два оператора, для того чтобы постоянно принимать участие в проектах кайдзен. Сферы деятельности команды, которые были избраны для проведения усовершенствований, были связаны с повышением качества обувной продукции Nike, для того чтобы выполнить жесткие требования корпоративных стандартов по качеству.

Во время реализации проекта появились две сложные задачи. Сначала пришлось рассмотреть проблемы профессионального мастерства, поскольку процесс изготовления обуви включал много ручных производственных операций. Во-вторых, неудачи многих предыдущих усилий по совершенствованию качества приводили к повышению скептицизма служащих, и его предстояло преодолеть.

Команда, которой было поручено работать над проектом на постоянной основе в течение трех месяцев, один раз в день собиралась на официальные совещания. Кроме того, проводились неформальные встречи в течение дня, с учетом объема выполняемой работы. Консультант по кайдзен принимал участие в работе команды в течение трех рабочих дней в неделю. В начале реализации проекта он координировал весь процесс. Спустя несколько недель направлять деятельность группы начал корпоративный координатор по кайдзен, в то время как консультанты давали команде руководящие указания в отношении использования истории кайдзен и подхода гемба. В течение этих трех месяцев команда работала над решением двух главных проблем: использованием чрезмерного количества клея в продукции и качеством пяточной части обуви. Далее будет описана их работа над решением этих задач.

Успех этого проекта во многом обязан поддержке высшего руководства, которая осуществлялась несколькими способами:

· проведением первоначального курса обучения и совещаний;

· участием в рабочих совещаниях группы и вовлечением в процесс детального обсуждения;

· участием в официальных презентациях работы, выполненной командой, поощрением ее членов за добросовестный труд и стимулированием их будущих успехов.

Работа над решением задач

УЧАТНИКИ	ПОЛНОМОЧИЯ
Консультант по Кайдзен	* Обучение менеджеров и рабочих * Производственный контроль -- руководящие инструкции *Создание корпоративных стандартов
Корпоративный координатор по Кайдзен	* Производственный контроль -- руководящие инструкции * Обучение рабочих *Введение и усовершенствование стандартов
Инженер технолог (по качеству)	* Проверка точности соотношения скорости процесса и поступательного движения и натяжения ремня * Разработка стандарта размера
Инженер технолог (по планированию)	*Определение подходящих клеящих средств * Реактивация клея на заднике обуви
Инженер технолог (по логистике)	* Установление минимального уровня запасов
Инженер технолог (по производству)	* Изменение высоты резака * Изменение конструкции так, чтобы в ней не было острых углов. Переход на кованый материал * Использование подходящего нагревательного устройства
Начальник участка	* Перекомпоновка комплектующих частей * Обучение рабочих * Размещение центрального освещения
Мастер	* Проверка три раза за смену * Обучение рабочих * Разработка стандарта размера
Оператор 1	* Проверка исходного размер * Регулировка чепрака в пределах 12-15 мм
Оператор 2	* Прекращение использования излишнего клея * Регуляция центровки лицевой части в соответствии с требованиями стандартов

Данные по участникам внедрения концепции приведены в Табл.2 Участники внедрения концепции Гемба Кайдзен и делегация полномочий.

История Кайдзен.

Этап 1. Определение темы (проблемы). Качество сборки пяточной части обуви -- это один из самых важных установленных параметров. В ходе самого последнего аудита системы менеджмента качества американский консультант по обувной продукции отметил, что качество сборки пяточной части обуви -- самая срочная проблема, которую надо решить. Чтобы достичь желаемых усовершенствований, команда кайдзен выбрала мини-фабрику №1, на которой осуществлялись производственные операции, связанные с вырубкой, стачиванием и формованием пяточной части обуви.

Этап 2. Определение целей.



Этап 3. Понимание существующей обстановки. Члены команды кайдзен должны понимать существующие условия и проводить их анализ перед началом реализации процесса. Один из способов сделать это -- прийти в гемба и следовать требованиям пяти принципов гемба. Другой метод -- сбор данных.

Этап 4. Анализ причин (См. схему Т.) Когда начался анализ, лишь немногие из членов экспериментальной команды предполагали, что их работа в конечном счете приведет к тому, что в нее будут вовлечены другие подразделения, в частности, те, кто занимается предшествующими процессами (upstream processes) -- стачиванием, вырубкой и спусканием краев деталей задника, а также обслуживанием, разработкой и проектированием продукции.

Вывод: Анализ показал, что клеящий материал, который использовался при совмещении шаблона и задника обуви, фактически приводил к смещению соединительного материала, что влияло на качество изделия.

Этап 6. Оценка [см. схемы V (1) и V (2)].

Для внедрения новых методов иногда требовалось трансформировать рабочее место оператора, добавить новые и модифицировать действующие столы и разработать систему использования дополнительных устройств и инструментов.

В рамках проекта мастер подразделения (член экспериментальной группы) получил консультации; он принял участие в процессе кайдзен, последовавшем за обучением, и поддерживал его внедрение.

Мастер помогал поддерживать тесное взаимодействие между людьми гемба и группой кайдзен, что позволило рабочим приспособиться к новым методам работы.

Группа разработала инструкции как основу для обучения рабочих; это привело к согласованному проведению операций в обеих сменах.

Контрольный список, включающий аспекты регулирования, был размещен на задней части формовочной машины, которая предназначена для формования задника обуви; это позволило рабочим регулировать ее настройки, когда наблюдались отклонения от заданных параметров.

Схема V (1). Оценка

Индикаторы	Первоначальный параметр	Запланированный параметр	Параметр июля месяца
Сборочный припуск	37%	7,5%	7,6%
Расположение задника	19%	4,0%	5,6%
Центровка задника	27%	5,5%	2,0%
Выравнивание	33%	6,5%	4,0%
Расправление	54%	11.0%	9.5%
Центровка пяточной части	23%	5,0%	1,0%
Положение насадки	47%	9,5%	8,1%
Средний уровень брака (в %)	34%	7,0%	5,4%

Схема V (2)

Средние параметры за февраль 2007 года

Этап 7. Обращение к проблемам и предотвращение повторения несоответствий. Команда ввела контрольную карту для индикаторов, а рабочие подготовили руководящие инструкции. Затем команда внедрила контрольные списки по качеству продукции и сбоям в работе, а руководство организации повсюду распространило новые стандарты для соответствующих секторов.

Этап 8. Последующие действия. Этот опыт передали остальным подразделениям завода и обратились к другим поставщикам клея.

Таким образом, можно заключить, что команды систематически выполняли требования восьми этапов цикла кайдзен и обнаружили, что с их помощью смогли построить процесс решения проблем в правильной последовательности. Использование таких инструментов, как «рыбий скелет» и диаграммы Парето, помогло им работать над проектом систематически и упорядоченно и легче находить решения. Кроме того, восемь этапов дали им возможности для будущего кайдзен.

Новый метод работы проложил путь для следующего проекта: внедрение производственной системы «точно во время» по выпуску единичной продукции в производственные операции по вырубке воротка. В этом проекте было идентифицировано много дополнительных точек контроля.

Члены команды обнаружили, что наличие данных в значительной степени облегчило взаимодействие между мастерами и рабочими. Применение нового метода минимизировало отходы клееварения. Наряду с улучшением качества повысилась производительность труда рабочих, занятых производственными операциями по вырубке воротка и расположению задника. Стандартизация задач операторов обеспечила мастеров стандартами для более качественного выполнения работы и стимулирования процесса подготовки.

3.2 Действия команды кайдзен и результаты от внедрения системы качества на предприятие «ALPAGRATAS»

Компания «ALPAGRATAS», крупный производитель текстильной продукции и спортивной обуви в России, -- партнер совместного предприятия с американской компанией Nike. Четыре завода, занимающиеся производством спортивной обуви различных моделей, обеспечивают ежегодный объем продаж на 200 миллионов долларов. На заводе Tuchman, где были предприняты усилия по кайдзен, производится обувь марки Nike (выпускается два миллиона пар в год).

Этот случай иллюстрирует два аспекта кайдзен. Во-первых, корпоративная команда кайдзен выбрала одну из самых серьезных проблем в гемба*, связанную с качеством, и стала рассматривать ее как приоритетное направление для совершенствования. Это позволило обнаружить, что при рассмотрении аспектов качества был также найден наилучший способ уменьшения затрат. Во-вторых, в соответствии с предложениями консультантов по кайдзен, члены команды строго выполняли требования его восьми этапов (их совокупность называется историей кайдзен) и обнаружили, что это помогло им достичь планового показателя их деятельности.

Качество сборки пяточной части обуви -- это один из самых важных установленных параметров. В ходе самого последнего аудита системы менеджмента качества было отмечено, что качество сборки пяточной части обуви -- самая срочная проблема, которую надо решить. Чтобы достичь желаемых усовершенствований, команда кайдзен выбрала мини-фабрику №1, на которой осуществлялись производственные операции, связанные с вырубкой, стачиванием и формованием пяточной части обуви.

В течение трех месяцев команда Кайдзен работала над решением двух главных проблем: использованием чрезмерного количества клея в продукции и качеством пяточной части обуви.

Пользуясь «золотыми правилами менеджмента», команда Кайдзен обнаружили проблемы, выявили причины, разработали действия по устранению и составили список затрат на каждое из предложенных действий. Для наглядности я привел и объединил все эти этапы в таблице 1. Корректирующие действия.

ПРОБЛЕМА	ПРИЧИНА	ДЕЙСТВИЕ	ЗАТРАТЫ (рубли)
Ненадлежащее спускание края	Недостаточно спущены края. Отсутствие лекала для измерения ширины ножа. Отсутствие детергента	Проверка точности соотношения скорости процесса и поступательного движения и натяжения ремня.	7000
		Проверка исходного размера
		Установление минимального уровня запасов
Ненадлежащий раскрой	Разрезание внахлест. Отрезание большего количества слоев, чем это было предусмотрено. Деформированный резак	Производственный контроль -- руководящие инструкции	10000
		Изменение высоты резака
		Изменение конструкции так, чтобы в ней не было острых углов. Переход на кованый материал
Неправильная позиция строчки задника. Неправильно установлена насадка	Не выполняются требования стандарта по наличию размера 6 мм. Не выполняются требования стандарта по наличию размера 9 мм	Обучение рабочих	15000
		Разработка стандарта размера
Неправильно установлена насадка	Не выполняются требования стандарта по наличию размера 9 мм.	Обучение рабочих
		Разработка стандарта размера
Неправильное разглаживание задника (струей горячего воздуха)	Температурный режим не соответствует стандарту (максимум 80° С)	Использование подходящего нагревательного устройства	20000
		Прекращение использования излишнего клея		Реактивация клея на заднике обуви
Расход клеящих средств для внутренней части насадки	Использована неподходящая клеящая смесь	Определение подходящих клеящих сред	7000
Неправильное размещение пяточной части на формовочной машине	Пяточная часть не отцентрирована. Нет соединения при формовании	Размещение центрального освещения	10000
		Регулировка чепрака в пределах 12-15 мм		Регуляция центровки лицевой части в соответствии с требованиями стандартов
Ненадлежащее определение краев деталей пяточной части обуви Неправильное размещение пяточной части обуви	Отсутствие регуляции температурного режима Ошибочные точки отсчета Неправильное использование точек отсчета	Проверка три раза за смену	15000
		Перекомпоновка комплектующих частей. Обучение рабочих		Обучение рабочих
Сумма	84000

Для решения проблемы с качеством пяточной части обуви потребовались дополнительные ресурсы: внедрение новой оснастки, инструментов, кованые материалы, освещение, электроэнергия, выбор подходящих клеящих средств и нагревательного устройства.

Команда, которой было поручено работать над проектом на постоянной основе в течение трех месяцев, один раз в день собиралась на официальные совещания. Кроме того, проводились неформальные встречи в течение дня, с учетом объема выполняемой работы, рабочих дней в неделю. В начале реализации проекта он координировал весь процесс. Спустя несколько недель направлять деятельность группы начал корпоративный координатор по кайдзен, в то время как консультанты давали команде руководящие указания в отношении использования истории кайдзен и подхода гемба.

Успех этого проекта во многом обязан поддержке высшего руководства, которая осуществлялась несколькими способами:

· проведением первоначального курса обучения и совещаний;

· участием в рабочих совещаниях группы и вовлечением в процесс детального обсуждения;

· участием в официальных презентациях работы, выполненной командой, поощрением ее членов за добросовестный труд и стимулированием их будущих успехов.

Табл.2 Участники внедрения концепции Гемба Кайдзен и делегация полномочий.

УЧАТНИКИ	ПОЛНОМОЧИЯ	ПРЕМИАЛЬНЫЕ (рубли)
Консультант по Кайдзен	Обучение менеджеров и рабочих. Производственный контроль -- руководящие инструкции. Создание корпоративных стандартов	60000
Корпоративный координатор по Кайдзен	Производственный контроль -- руководящие инструкции. Обучение рабочих. Введение и усовершенствование стандартов	20000
Инженер технолог (по качеству)	Проверка точности соотношения скорости процесса и поступательного движения и натяжения ремня. Разработка стандарта размера	10000
Инженер технолог (по планированию)	Определение подходящих клеящих средств. Реактивация клея на заднике обуви	10000
Инженер технолог (по логистике)	Установление минимального уровня запасов	10000
Инженер технолог (по производству)	Изменение высоты резака. Изменение конструкции так, чтобы в ней не было острых углов. Переход на кованый материал. Использование подходящего нагревательного устройства	25000
Начальник участка	Перекомпоновка комплектующих частей. Обучение рабочих. Размещение центрального освещения	15000
Мастер	Проверка три раза за смену. Обучение рабочих. Разработка стандарта размера	10000
Оператор 1	Проверка исходного размер. Регулировка чепрака в пределах 12-15 мм	5000
Оператор 2	Прекращение использования излишнего клея. Регуляция центровки лицевой части в соответствии с требованиями стандартов	5000
Сумма	170000

Таким образом, проведённая работа позволила решить основные задачи. Чёткое распределение полномочий и ответственности дало возможность оперативно решать вопросы без застоя в производстве. Премиальная оплата распределялась пропорционально вкладу каждого из участников. Общая сумма премий составило 170000 рублей. Достойная оплата труда повысила мотивацию работников к дальнейшему прогрессу.

Табл.3 Отношение брака к затратам

Индикаторы	Первоначальный параметр	Запланированный параметр	Параметр июля месяца	Уменьшение затрат (руб.)
Сборочный припуск	37%	7,5%	7,6%	100000
Расположение задника	19%	4,0%	5,6%	40000
Центровка задника	27%	5,5%	2,0%	50000
Выравнивание	33%	6,5%	4,0%	40000
Расправление	54%	11.0%	9.5%	50000
Центровка пяточной части	23%	5,0%	1,0%	30000
Положение насадки	47%	9,5%	8,1%	20000
Средний уровень брака (в %)	34%	7,0%	5,4%
Сумма	330000

Оценка экономии от введения Кайдзен.

Средние параметры за февраль 2007 года

Уменьшение уровня брака в среднем на 80% привело к экономии денежных средств в размере 330000 рублей.

Таким образом, кайдзен-действия, реализованные в экспериментальном проекте, позволили за год сэкономить 34 000 $. По прогнозам, применение тех же самых процедур и к другим сферам деятельности, имеющим отношение к обувной промышленности (сборке задников обуви), способно обеспечить экономию в 225 000 $ в год.

Заключение

Эффект системы Гемба Кайдзен заключается в усовершенствовании качества продукции или услуги и уменьшении затрат на производство путем непрерывных улучшений (кайдзен) на местах образования добавленной стоимости продукции или услуги (гемба). Ключом к пониманию восточной концепции качества служат знание и владение основными элементами и системами, послужившими базой формирования Гемба Кайдзен.

При формировании и внедрении данной системы качества важным моментом является наличие хорошо налаженной обратной связи между управленческими и рабочими силами на предприятии. В кайдзен предприятии практически невозможно определить, кто же играет ключевую роль в усовершенствовании производства: мастер или управленец. Эти две роли рассматриваются как тесно связанные, взаимодополняющие элементы, которые при определенных условиях и поставленных отношениях, дают неповторимый положительный результат.

Для достижения необходимых результатов важно знать и уметь пользоваться правилами и инструментами концепции Гемба Кайдзен. Применяя и правильно используя их, мы всегда можем выявить, предупредить и устранить фактические и потенциальные угрозы, проблемы.

При правильном применении концепции, можно улучшить качество, снизить затраты и выполнить требования потребителей по поставке без сколько-нибудь существенных инвестиций или внедрения новых технологий. Три главных действия -- стандартизация, система 5S, охватывающая различные задачи поддержания порядка, а также устранение муда (потерь) обязательны для построения бережливой, эффективной и успешной системы «качество, затраты, поставка», которая является конечной целью кайдзен. Можно легко понять и внедрить стандартизацию, устранение муда и 5S, это не потребует сложных знаний или технологий. Кто угодно -- любой менеджер, мастер или сотрудник -- могут запросто сделать это, руководствуясь здравым смыслом и без больших затрат.

Мы убедились в этом в практической части курсовой работы. Внедрив систему качества Гемба Кайдзен в предприятие «ALPAGRATAS», испытывающее сложности в производстве задней части моделей обуви, мы смогли повысить качество продукции, тем самым улучшили конкурентные позиции на рынке и при этом добились серьезных результатов в снижении затрат на производство. Что привело к значительной экономии средств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ближайшее время система качества Гемба Кайдзен только улучшит свои позиции и авторитет в мировой практике формирования и использования систем качества.

Словарь

Время такта (Takt time) -- расчетное время, требуемое для производства одного изделия, заказанного потребителем, и определяемое делением общего времени производства на число единиц произведенной продукции.

Время цикла (Cycle time) -- фактическое время, затрачиваемое оператором на обработку единицы продукции (См. Время такта).

Всеобщий контроль качества (Total quality control, TQC) -- организованная деятельность кайдзен по качеству, в которую вовлечены все менеджеры и рабочие компании в рамках полностью интегрированных усилий в направлении достижения кайдзен на каждом уровне. Предполагается, что эти действия, в конечном счете, приведут к росту удовлетворенности клиента и успеху в бизнесе. В Японии термин «всеобщий менеджмент на основе качества» становится все более и более популярным, и теперь он заменяет «всеобщий контроль качества». (Total quality management, TQM)

Всеобщий уход за оборудованием (Total productive maintenance, TPM) предназначен для максимизации использования оборудования на всем протяжении его жизненного цикла. В него вовлечен персонал всех подразделений на всех уровнях. Всеобщий уход за оборудованием мотивирует работников на обслуживание оборудования предприятия в рамках малых групп и автономных действий. Он охватывает такие основные элементы, как развитие системы обслуживания, культура содержания помещений, навыки решения проблем, действия по достижению нуля поломок и гемба без несчастных случаев. Автономное обслуживание рабочими -- один из важных элементов всеобщего ухода за оборудованием. 5S -- его начальная стадия.

Выталкивающее производство (Push production) -- противоположность вытягивающему производству. Т.е. предшествующий процесс производит столько продукции, сколько может, без учета фактических требований последующего процесса и передает ему эту продукцию, вне зависимости от того, есть в этом потребность или нет.

Вытягивающее производство (Pull production) -- одно из основных требований производственной системы «точно вовремя». Предшествующий процесс производит ровно столько продукции, сколько надо следующему процессу.

Гемба(Gemba) (т. е. «фактическое место» -- япон.) -- в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. На предприятии это обычно цех.

Гембуцу (Gembutsu) -- материальные объекты, находящиеся в гемба, например готовые детали, брак, инструменты и оснастка, станки.

Дзидока/автономизация (Jidohka/autonomation) --устройство, которое останавливает станок всякий раз, когда появляется дефектная продукция. Это приспособление играет существенную роль при внедрении системы «точно вовремя».

Дзису канри (JK (jishu kanri) («автономный менеджмент» --япон.) -- относится к участию рабочих в деятельности кайдзен как к элементу их ежедневной деятельности под руководством линейного менеджера. Это не работа кружков качества, которые создаются и функционируют по собственной воле самих рабочих.

Диаграмма (рыбий скелет) Исикавы (Ishikawa/fishbone diagram) -- диаграмма, изначально разработанная профессором Каору Исикавой для демонстрации причин (процесса) и эффекта (результата). Диаграмма используется, чтобы определить реальную причину(ы), и представляет собой один из семи основных инструментов решения проблем.

Затраты (Cost)-- в контексте «качество-затраты-поставка» это слово обычно относится к управлению затратами, а не к их урезанию. Управление затратами относится к корректному управлению различными ресурсами и к устранению всех видов муда таким способом, что совокупные расходы снижаются.

Идите в гемба (Go to gemba) -- первый принцип гемба кайдзен. Этот совет можно использовать всякий раз, когда происходит что-то необычное, или, если менеджер хочет знать текущее положение дел, ему стоит сразу же идти в гемба, так как гемба -- источник всей информации.

История кайдзен (Kaizen story) -- стандартизованная процедура решения проблем, которая используется на каждом уровне организации. История кайдзен имеет восемь ступеней: 1) выбор проекта, 2) понимание текущей ситуации и постановка целей, 3) анализ данных, чтобы идентифицировать коренные причины, 4) выработка контрмер, 5) внедрение контрмер, 6) подтверждение эффекта, 7) стандартизация и 8) пересмотр описанного процесса и работа над следующим проектом.

Качество (Quality) -- в контексте «качество, затраты, поставка» это качество продукции или услуг, поставленных потребителю. В данном случае качество подразумевает соответствие как установленным требованиям, так и запросам потребителей. В более широком смысле под качеством подразумевается качество работ, связанных с проектированием, производством, поставкой и послепродажным обслуживанием продукции или услуги.

Качество, затраты, поставка, КЗП (Quality, Cost, Delivery, QCD) -- конечная цель менеджмента. Если менеджмент успешен в достижении КЗП, то и клиент будет удовлетворен, и компания благополучна.

Качество, затраты, поставка, мораль, безопасность (Quality, Cost, Delivery, Morale, Safety, QCDMS) -- применительно к гемба зачастую мораль и безопасность добавляются к качеству, затратам, поставке как цель, которую надо достичь.

Контрольная карта (Control chart) -- диаграмма с верхним и нижним контрольным пределом, на которую нанесены значения некоторых статистических показателей для серии выборок или подгрупп. На карту часто наносится центральная линия, которая помогает проследить тренд нанесенных данных по отношению к любому контрольному пределу.

Косу (Kosu) -- технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Косу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Косу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение косу-- одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба.

Кружки качества (Quality Circles, QC Circles) -- учебные группы по улучшению качества или самосовершенствованию, состоящие из небольшого числа людей (десять и менее). Кружки качества появились в Японии и стали называться кружками «контроля качества». Их члены добровольно выполняют действия по совершенствованию на рабочем месте, делая свою работу на постоянной основе в рамках корпоративной программы взаимного образования, контроля качества, саморазвития и повышения производительности.

Межфункциональный менеджмент (Cross-functional management) -- координация действий структурных подразделений для реализации концепции «качество-затраты-поставка».

Место хранения (Store room) -- место, где незавершенное производство и поставки хранятся в гемба. Место хранения отличается от обычного склада, поскольку здесь находятся только стандартизованные материалы.

Муда (Muda) («потери» -- япон.) -- применительно к менеджменту рабочего места относится к широкому диапазону действий, не добавляющих ценности. В гемба есть только два типа действий: добавляющие ценность и не добавляющие ценность. В гемба кайдзен усилия направляются сначала на ликвидацию всех видов действий, не добавляющих ценность. Устранение муда может внести существенный вклад в совершенствование системы «качество-затраты-поставка» (КЗП) в следующих областях: перепроизводство, запасы, брак, движения, обработка, ожидание, транспортировка и время. Устранение муда -- это реализация малозатратного подхода к совершенствованию, основанного на здравом смысле.

Мура (Мига) -- «нерегулярность», «вариабельность» (япон.).

Мури (Muri) -- «напряжение и трудность» (япон.).

Не получайте это, не делайте этого, не посылайте это (Don'tget it, don't make it, don't send it) -- лозунг, основанный на здравом смысле, который осуществляется в гемба. Он реализует на практике веру в то, что качество -- самый важный приоритет в любой программе «качество-затраты-поставка». Например, не брать продукцию низкого качества из предыдущего процесса, не делать не соответствующую стандартам продукцию, а если появился брак, то не отправлять его намеренно в следующий процесс.

Одновременная реализация концепции «качество, затраты, поставка» (Simultaneous realization of QCD) -- высший менеджмент должен сделать так, чтобы работа на всех уровнях компании была направлена на КЗП. Конечная цель -- одновременная реализация концепции «качество-затраты-поставка», но сначала среди этих трех показателей надо определить приоритет, и это всегда -- качество.

Поставка (Delivery) -- в рамках концепции «качество-затраты-поставка» это слово означает удовлетворение требований потребителя применительно ко всем требованиям к поставкам и их объему.

Поток единичных изделий (One-piece flow) --только одному изделию разрешается течь от процесса к процессу, чтобы минимизировать муда в производственной системе «точно вовремя»

Приемлемый уровень качества (Acceptable Quality Level, AQL)-- договоренность между потребителями и поставщиками, согласно которой поставщик может поставлять продукцию с определенным процентом несоответствий, уплачивая при этом штраф.

Проверка гембуцу (Check gembutsu) -- исследование материальных объектов в гемба, помогающих определить коренную причину проблемы.

Производственный поток (Flowproduction) -- одно из фундаментальных положений производства, основанного на системе «точно вовремя». В производственном потоке станки располагаются в таком порядке, чтобы поток единичных изделий между процессами шел без перерыва и задержки.

Пять S (Five S's, 5S) -- контрольный список для наведения полного порядка, создания эффективности и дисциплины на рабочем месте. Термин образован из японских слов сеири (seiri), сейтон (seiton), сейсо (seiso), сейкецу (seketsu) и ситуке (shituke), что соответствует словам «сортировать-упорядочивать-чистить-систематизировать-стандартизовать». В некоторых компаниях термин используется в рамках принятой кампании 5S: «уберите, сформируйте, очистите и проверьте, добейтесь соответствия, адаптируйте и практикуйте».

Пять золотых правил менеджмента гемба (Five golden rules of gemba management) -- набор самых практичных советов по внедрению кайдзен в гемба: 1) идите в гемба, когда возникают проблемы; 2) проверьте гембуцу, 3) примите временные меры на месте; 4) найдите и устраните коренную причину проблемы и 5) стандартизуйте, чтобы предотвратить ее повторное появление.

Работа малых групп (Small-group activity) -- деятельность цеховой группы для решения проблем, которые появляются на рабочем месте. Группы обычно формируются из пяти-десяти операторов цеха. Их действия в основном подобны действиям кружков качества. Однако работа малых групп затрагивает не только улучшение качества, сокращение затрат, всеобщий уход за оборудованием, повышение производительности, она также связана с отдыхом и иной общественно значимой деятельностью.

Сертификация системы обеспечения качества по наилучшему уровню (QA Best-Line Certification) -- внутренняя система сертификации компании, определяющая соответствие конкретного процесса мировому классу.

Система подачи предложений (Suggestion system) -- в Японии система предложений -- это высокоинтегрированная часть кайдзен, ориентированная на человека. Японская система предложений подчеркивает выгоды, которые дают использование моральных стимулов и соучастие работников, в отличие от систем западного типа, где основное внимание уделяют экономическим и финансовым стимулам.

Системы кайдзен (Kaizen systems) -- главные системы, которые надо установить, чтобы продукция получила статус мирового уровня.

1) Всеобщий контроль качества (всеобщий менеджмент на основе качества).

2) Производственная система «точно вовремя».

3) Всеобщий уход за оборудованием.

4) Развертывание политики.

5) Система подачи предложений.

6) Деятельность малых групп.

Соответствие (Conformance) -- подтверждающее указание или суждение о том, что продукция или услуга отвечают требованиям соответствующих технических условий, контракта или закона.

Спроси «почему» пять раз (Ask why five times) -- основанный на здравом смысле принцип определения коренной причины проблемы.

Стандартизация (Standardization) -- одна из трех основ действий гемба кайдзен, означает документирование, т.е. наилучший способ делать работу.

Стандартизованная работа (Standardized work) -- оптимальная комбинация людей, станков и материалов. Три ее элемента: время такта, последовательность работы и стандарт незавершенного производства.

Стандарты (Standards) -- один из наилучших способов выполнить работу, а именно: сочетание политики, правил, директив и процедур, установленных менеджментом для всех основных операций. Стандарты служат руководством, помогающим всем сотрудникам хорошо работать.

Стандарты серии ИСО 9000 (ISO 9000 Series Standards) -- набор международных стандартов по менеджменту качества и обеспечению качества, призванный помочь компаниям документировать элементы системы качества, которые надо внедрить для обеспечения соответствия продукции или услуги установленным требованиям.

Статистический контроль качества (Statistical quality control, SQC) -- применение статистических методов для управления качеством. Часто используется вместо термина «статистическое управление процессом», но включает как выборочный контроль при приемке, так и статистическое управление процессом.

Статистическое управление процессом (Statisticalprocess control, SPC) применение статистических методов для управления процессом. Часто используется как синоним термина «статистический контроль качества».

Точно вовремя (just-in-time, JIT) -- система, предназначенная для достижения наилучшего уровня качества, затрат и поставки продукции и услуг. Чтобы соответствовать требованиям потребителей, с ее помощью устраняются все виды муда во внутренних процессах компании и поставки продукции осуществляются «точно вовремя». Эта система, первоначально разработанная Toyota Motor Company, также называется производственной системой Toyota, системой бережливого производства (lean production) и системой канбан.

Три К, ЗК (Three K's, ЗК) -- японские термины, относящиеся к шаблонному восприятию гемба: кикен (kiken, опасный), китанай (kitanai, грязный), кицуй (kitsui, напряженный) в противоположность идеям о гемба как о месте, где происходит добавление реальной ценности и которое служит источником идей для достижения «качества, затрат, поставки».

Три М (ЗМ) в гемба (Three M's, ЗМ in gemba): три главных ресурса, которыми управляют в рамках гемба, -- это люди, материалы и механизмы. (Иногда берут 5М с добавлением «методов» и «измерений».)

Три М, ЗМ (Three M's, ЗМ): муда (отходы), мура (нерегулярность) и мури (напряжение).

Эти три слова используются как контрольные точки кайдзен, чтобы помочь рабочим и менеджерам найти области улучшений.

Хияри-обучение по методу кикенси (Hiyari KYT, kiken-yochi training) практика профилактики опасности и подготовки к тому, чтобы ее обойти.

Хияри-сообщение/сообщение об угрозе (Hiyari report/scare report) -- сообщение рабочего в письменной форме, в котором он сообщает мастеру об опасной обстановке, которая может привести к проблемам с качеством и/или к несчастному случаю.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (Plan-Do-Check-Act, PDCA) -- основные шаги, которым надо следовать для постоянного улучшения (кайдзен).

Цикл «стандартизируй-делай-проверяй-воздействуй» (Standardize-Do-Check-Act,SDCA) -- основные шаги, которые надо сделать, чтобы обеспечить поддержание текущего статуса.

Список используемой литературы

1. Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» - М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2004 г., с- 271.

2. Масааки Имаи «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»- М.: Альпина Бизнес Букс, Приоритет, 2005 г., с- 345.

3. Майкл Коленсо «Стратегия Кайдзен для успешных перемен в организации: эволюция и революция в организации»- М.: ИНФРА-М, 2002 г., с- 174

4. Харрингтон Джеймс, Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Харм «Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация» - СПб.: АЗБУКА, БМикро, 2002 г., с- 328

5. Сборник "Управление - это наука и искусство" Эмерсон Г "Двенадцать принципов производительности"- М.: Республика, 2000 г., с- 352

6. Аоки М. «Фирма в японской экономике». СПБ.: Лениздат, 1995.

7. Демиденко Д.С. «Управление затратами при формировании качества промышленной продукции». СПб.: Изд-во СпбуЭФ, 2002.

8. Курицын А.Н. «Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров». М.: Изд-во стандартов, 2000.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М.: Изд-во Дело, 1999.

10. Окрепилов В.В. «Управление качеством». М.: Экономика, 2002.

11. Лиокумович В.Х. “Структурный анализ качества обуви”,2005.

12. Михеева Е.Я., Беляев Л.С. “Современные методы оценки качества обуви и обувных материалов”,2006.

13. Гончаров В.В. «Важнейшие критерии результативности управления». - М: МНИИПУ, 2004.

14. Гончаров В.В. «Ключевые элементы управления и их практическое значение». - М: МНИИПУ, 2004.

15. Исикава К. «Японские методы управления качеством», - М: Экономика, 1988..

16. Красовский Ю.Д. «Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы». - М: ИНФРА-М, 2005.

17. «Инструменты качества» в японской экономике. - М: Изд-во стандартов, 2001.

18. «Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства // Марш Дж». Изд.2-е, дораб. Пер.с англ.- Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2006.

19. «Управление проектами: от идеи к документу: В графиках, таблицах, рисунках, примерах. Царьков А.С.: Учебное пособие». - 2-е изд., перераб. и доп. ГУ-ВШЭ. -М.: Издательский дом ГУ-ВШЭ, Н. Новгород: Университетская книга, 2007.

20. «Организация как система: принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Генри Нив». Пер.с англ. -М:Альпина Бизнес Букс, 2007.

21. «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Тайити Оно. Пер.с англ. 2-е изд., перераб. и доп.» М.:Издательство «ИКСИ», 2006.

22. «5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место». Пер.с англ. -М:ИКСИ, 2007.

23. «Точно вовремя для рабочих». Пер. с англ. - М.:ИКСИ, 2007.

24. «Производство без потерь для рабочих». Пер. с англ. - М.:ИКСИ, 2007.

Размещено на Allbest.ru