Організація управління персоналом підприємства

здійснюють методичну роботу по атестації кадрів у галузях народного господарства.

сприяє підприємствам і організаціям у рішенні питань.

Виходячи з нових вимог до роботи з кадрами, переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління. Підвищуються їх роль і відповідальність у рішенні задач економічного і соціального розвитку. В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій і заснувань стають:

прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерела її задоволення,

планування і регулювання цілеспрямованого прямування і професійно-кваліфікаційного росту кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;

організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка і перепідготовка кадрів;

вивчення фахових, ділових і особистисних якостей робітників на основі атестації,

організація роботи з фахової орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах;

забезпечення ефективного використання усіх форм матеріального і морального стимулювання робітників відповідно до їх трудової діяльності.

Таким чином, система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи.

Розділ 2. СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1 Основні підходи до управління персоналом

Діяльність по управлінню персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтоване на приведення у відповідність можливостей персоналу і цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Одна з найважливіших складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило, ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні про місце людини в організації. В теорії та практиці управління людською стороною організації можна виділити чотири концепції, що розвивалися в рамках трьох основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного.

Економічний підхід до управління дав початок концепції використання трудових ресурсів. В рамках цього підходу головне місце займає технічне, а не управлінське підготування людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:

забезпечення єдності керівництва - підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;

дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;

фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;

дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.

У рамках органічної парадигми послідовно склалися концепція управління персоналом і концепція управління людськими ресурсами. Саме організаційний підхід позначив нову перспективу управління персоналом, вивівши цей тип управлінської діяльності далеко за рамки традиційних функцій організації праці і зарплати.

Основними характеристиками умов ефективності в рамках органічного підходу є:

Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.

Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей.

Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.

Виділення різноманітних підсистем організації.

Урахування природних можливостей у процесі інновації.

Підвищена увага до «екології» внутрішньо- і міжорганізаційних взаємодій.

Відповідно до гуманістичного підходу культура може розглядатися як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і розуміти події, дії, ситуації певним чином і надавати зміст і значення своїй власній поведінці.

Гуманістичний підхід фокусується на власне людській стороні організації, про яку мало говорять інші підходи.

Виділяють такі основні історичні типи організаційних культур:

органічну;

підприємницьку;

бюрократичну;

партіціпативну.

Нами пропонується опис основних типів організаційних культур на сторінці 42.

Таблиця 3.

Характеристика основних типів організаційних культур

Типи організаційних культур
Органічна	Підприємницька	Бюрократична	Партіціпативна
Організація направляється
згодою з загальною ідеєю	вільною ініціативою	сильним керівництвом	всебічними обговореннями
Проблеми вирішуються на основі
вихідної згоди з цілями і задачами	індивідуальної творчості	ясного і зосередженого продумування	відкритої взаємодії
Лідерство ґрунтується на
розділяючих поглядах про напрямок загального руху	наявності авторитету і визнання	влади і положенні	сприянні контактам і співробітництву
З хронічними проблемами справляються за допомогою
непридання їм значення і відмови від обговорення	пошуку нових творчих підходів	зміцнення керівництва і притримування правил	більш напруженої дискусії і виробітки засобів рішення
Повсякденна робота
здійснюється при мінімальному в її втручанні	виконується і видозмінюється кожним по-своєму	залежить від незмінності курсу та активності керівництва	постійно перевиряється для більшої досконалості
Функції і відповідальність
реалізуються з майже автоматичною точністю	утворюються такими, якими їх створюють люди	наказуються і закріплюються	розділяються і заміняються по необхідності
Бажання та інтереси окремих людей
оцінюються по ступені їх узгодженості з цілями організації	рахуються більш важливими, чим інтереси організації	підпорядко-вуються інтересам організації	узгодяться з інтересами організації шляхом домовленостей
Керівництво
задає контекст і ціль, зводячи до мінімуму інше втручання	дає людям можливість робити так, як вони считают необхідним	визначає лідерів і можливі напрямки розвитку	діє як каталізатор групової взаємодії і співробітництва
Розбіжності і конфлікти
відбивають факт розбіжності з загальними цілями і задачами	є продуктивним вираженням індивідуальних особливостей і розходжень	загрожують стабільності організації і мішають роботі	рахуються життєво необхідними для ефективного рішення проблем
Комунікації (спілкування)
обмежені та несуттєві	змінюються по інтенсивності і непередбачені	формальні і підпорядкову-ються правилам	відкриті та насічені
Інформація і дані (як правило)
розцінюються як спільне знання, що не потрібно виносити зовні	використовуються для індивідуальних досягнень	контролюються і доступ до них обмежений	оцінюються і розподіляються відкрито

2.2 Кадрова політика і планування

Політика організації - система правил, відповідно до яких поводиться система в цілому і по яких діють люди, що входять у цю систему. Крім фінансової, зовнішньоекономічної політики, політики стосовно конкурентів і т.д., будь-яка організація розробляє і здійснює кадрову політику. Такий підхід характерний для крупних приватних компаній і системи державної служби: саме в цих організаціях найбільше послідовно реалізується принцип відповідності кадрової політики і стратегії розвитку організації.

Термін «кадрова політика» має широке і вузьке тлумачення:

Кадрова політика - це система правил і норм (які повинні бути усвідомлені і певним чином сформульовані), що призводять людський ресурс у відповідність із стратегією фірми (звідси слідує, що всі заходи щодо роботи з кадрами - відбір, упорядкування штатного розкладу, атестація, навчання, просування - заздалегідь плануються і погоджуються з загальним розумінням цілей і задач організації);

Кадрова стратегія (стратегія управління персоналом) - специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи з персоналом, конкретизованих з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового потенціалу, а також типу кадрової політики.

Пуск нових виробництв, недостатня підготовленість робочої сили, невиправдані кадрові втрати послужили поштовхом до вступу «планування людських ресурсів», що дозволило багатьма компаніям перейти до набору службовців на основі п'ятилітніх прогнозів потреби у фахівцях різноманітної кваліфікації, і в результаті сьогодні вони можуть повніше і дешевше задовольняти потреби в робітниках. Фірми самостійно прогнозують перспективні потреби в персоналі.

Аналізуючи існуючі в конкретних організаціях кадрові політики, можна виділити дві підстави для їх угруповання.

Перша підстава може бути пов'язана з рівнем усвідомленості тих правил і норм, що лежать в основі кадрових заходів і, пов'язаних із цим рівнем, безпосереднього впливу управлінського апарата на кадрову ситуацію в організації. По даній підставі можна виділити такі типи кадрової політики:

1.Пасивна кадрова політика. Керівництво в ситуації подібної кадрової політики працює в режимі екстреного реагування на виникаючі конфліктні ситуації, що ринеться погасити будь-якими засобами, найчастіше без спроб зрозуміти причини і можливі наслідки.

2. Реактивна кадрова політика. У руслі цієї політики керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами негативного стана в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для рішення задач, відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

3. Превентивна кадрова політика. Кадрова служба подібних підприємств розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. В програмах розвитку організації утримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах, як якісний, так і кількісний, сформульовані задачі з розвитку персоналу.

4. Активна кадрова політика. При ній керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба спроможна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм в відповідності з параметрами зовнішньої і внутрішньої ситуації.

Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал або на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація готова прийняти на роботу будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування досвіду роботи в цей або родинних їй організаціях. Такого типу кадрова політика може бути адекватна для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидкий ріст і навальний вихід на передові позиції у своїй галузі.

Розглянемо порівняльну характеристику двох типів кадрової політики.

Таблиця 4.

Кадровий процес	Тип кадрової політики
	відкрита	закрита
Набір персоналу Адаптація персоналу Навчання і розвиток персоналу Просування персоналу Мотивація і стимулю-вання Впрова-дження інновації	Ситуація високої конкуренції на ринку праці Можливість швидкого вмикання в конкурентні відношення, упровадження нових для організації підходів, запропонованих новачками Часто проводиться в зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового Утруднена можливість росту, тому що переважає тенденція набору персоналу Превага віддається питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Постійний інноваційний вплив із боку нових співробітників, основний механізм інновацій - контракт, визначення відповідальності співробітника та організації	Ситуація дефіциту робочої сили, відсутність притоку нових робочих рук Ефективна адаптація за рахунок інституту наставників («опекунов»), високої згуртованості колективу, вмикання в традиційні підходи Часто проводиться у внут-рішньокорпоративних центрах, сприяє формуванню єдиного погляду; загальних технологій, адаптовано до роботи організації Превага при призначенні на вищестоящі посади завжди віддається співробітникам компанії, проводиться планування кар'єри Превага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеки, соціальному прийнятті) Необхідність спеціально ініціювати процес розробки інновацій, високе почуття причетності, відповідальності за зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини і підприємства

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на вмикання нового персоналу тільки з нижчого посадового рівня, а заміщення відбувається тільки з числа співробітників організації. Такого типу кадрова політика характерна для компаній, орієнтованих на створення визначеної корпоративної атмосфери, формування особливого духу причетності, а також працюючих в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

В ході формування кадрової політики, повинні відбуватися узгодження таких аспектів:

розробка загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;

організаційно-штатна політика - планування потреби в трудових ресурсах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

інформаційна політика - створення і підтримка системи руху кадрової інформації;

фінансова політика - формулювання принципів розподілу засобів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

політика розвитку персоналу - забезпечення програми розвитку, профорієнтація та адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, фахове підготування і підвищення кваліфікації;

Роздивимося процес формування кадрової політики в організації, що полягає в здійсненні ряду етапів.

Етап 1. Нормування. Ціль - узгодження принципів і цілей роботи з персоналом, із принципами і цілями організації в цілому, стратегією та етапом її розвитку.

Етап 2. Програмування. Ціль - розробка програм, шляхів досягнення цілей кадрової роботи, конкретизованих з урахуванням умов теперішніх і можливих змін ситуації

Етап 3. Моніторинг персоналу. Ціль - розробка процедур діагностики і прогнозування кадрової ситуації

Виходячи з цього, можна говорити про кадрові заходи в процесі формування кадрової політики.

Кадрові заходи - дії, спрямовані на досягнення відповідності персоналу задачам роботи організації, що проводяться з урахуванням конкретних задач етапу розвитку організації.

Роздивимося основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організації і рівня планування. Для відкритого і закритого типу кадрової політики будуть адекватні різного типу заходи, щодо задоволення єдиних по суті кадрових потреб, в таблиці 5.

Таблиця 5.

Характеристика кадрових заходів, реалізованих у відкритому і закритому типі кадрової політики

Тип стратегії організації	Рівень планування
	довгостроковий (стратегічний)	середньо-строковий (управлінський)	коротко-строковий (оперативний)
Відкрита кадрова політика
Підприємницька	Притягнення молодих перспективних професіоналів. Активна політика інформування про фірму. Формування вимог до кандидатів.	Пошук перспективних людей і проектів, створення банку кандидатів на роботу в організацію, проведення конкурсів, видача грантів.	Відбір менеджерів і фахівців під проекти
Динамічного росту	Активна політика притягнення професіоналів	Встановлення контактів із кадровими агентствами Розробка принципів і процедур оцінки кандидатів і роботи. Навчання управлінців - формування горизонтальних і вертикальних управлінських команд	Розробка штатного розкладу. Створення посадових інструкцій. Опис політики фірми в документах і правилах. Набір персоналу під конкретні види робіт. Адаптація персоналу
Прибутковості Ліквідаційна Круговороту	Розробка нових форм організації праці під нові технології Не розглядається Оцінка потреби в персоналі для різноманітних	Планування трудових ресурсів Розробка оптимальних схем стимулювання праці, ув'язаних з одержанням прибутку організацією. Аналіз і раціоналізація робочих місць Створення нормативних документів по кадровому аспекті ліквідації підприємства. Встановлення контактів із фірмами по працевлаштуван-ню Пошук перспективних фахівців	Реалізація програм оцінки і стимулювання праці персоналу. Набір ефективних менеджерів (керуючих) Оцінка персоналу з метою скорочення. Консультування персоналу з питань фахової орієнтації, програмам навчання і працевлаштуван-ню. Використання схем часткової зайнятості Консультаційна поміч персоналу (у першу чергу,
	етапів життя організації		психологічна). Реалізація програм соціальної помочі
Закрита кадрова політика
Підприємницька	Створення власних (фірмових) інститутів	Пошук перспективних студентів, виплата стипендій, стажування на підприємстві	Притягнення друзів, родичів і знайомих
Динамічного росту Прибутковості Ліквідаційна	Планування кар'єри. Розробка нетрадиційних засобів наймання (довічний - Японія) Розробка схем оптимізації праці, скорочення трудових витрат Не розглядається	Проведення внутрішньофірмо-вих програм навчання з урахуванням особистих потреб у навчанні. Розробка програм стимулювання праці в залежності від внеску і вислуги років Реалізація програм навчання управлінського персоналу. Розробка соціальних програм Проведення програм перепідготовки	Набір співробітників із високим потенціалом і спроможністю до навчання. Проведення програм адаптації персоналу Створення гуртків «якості», активне вмикання персоналу в оптимізацію діяльності організації. Використання ресурсів «внутрішнього наймання» - суміщення Пошук робочих місць для персоналу, що переміщається. Звільнення, в пер-шу чергу нових співробітників
Круговороту	Створення «інноваційних» відділів. Розробка програм стимулювання творчої активності співробітників. Проведення конкурсів проектів	Розробка програм часткової зайнятості по основному напрямку з можливістю реалізувати активність співробітників у напрямках, корисних фірмі	Культивування «філософії фірми». Вмикання персоналу в обговорення перспектив розвитку організації

На кадрову політику в цілому, зміст і специфіку конкретних програм і кадрових заходів впливають фактори двох типів - зовнішні, стосовно організації і внутрішні.

Фактори зовнішнього середовища можуть бути об'єднані в дві групи:

1. Нормативні обмеження.

2. Ситуації на ринку праці.

Найбільш значимими факторами внутрішнього середовища є такі фактори як:

Цілі підприємства, їх тимчасова перспектива і ступінь пропрацьованності.

Стиль управління, закріплений у тому числі й у структурі організації.

Умови праці.

Призведемо деякі найбільше важливі характеристики робіт, що залучають або відштовхують людей:

ступінь необхідних фізичних і психічних зусиль;

ступінь шкідливості роботи для здоров'я;

місце розташування робочих місць;

тривалість і структурованість роботи;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

ступінь свободи при рішенні задач;

розуміння і прийняття цілі організації.

Як правило, наявність навіть невеличкого числа непривабливих для робітників задач жадає від менеджера з персоналу створення спеціалізованих програм притягнення та утримання співробітників в організації.

Якісні характеристики трудового колективу.

Стиль керівництва.

Незалежно від стилю керівництва, який використовується конкретним менеджером, для нього будуть важливі такі цілі:

максимальне вмикання майстерності і досвіду кожного співробітника;

забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

одержання адекватної інформації про робітників, що сприяє формулюванню цілей, задач кадрової політики в програмах організації.

Кадрове планування організації. Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу і необхідної кількості відповідно до їх спроможностей, схильностей та вимог виробництва.

Кадрове планування в організації містить у собі:

Кадрові стратегії , що полягають у:

Розробці основ майбутнього кадрової політики організації.

Створенні можливостей посадового і фахового просування робітників.

Забезпеченні розвитку кадрів для виконання нових кваліфікованих робіт і адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються.

Кадрові цілі, що полягають у:

Визначенні конкретних цілей організації і кожного робітника, випливаючих із кадрової стратегії.

Досягненні максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих.

Кадрові задачі, що полягають у:

Забезпеченні організації в потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, що необхідний для досягнення цілей.

Кадрові заходи, що полягають у:

Розробці плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей організації і кожного робітника.

Визначенні витрат на реалізацію плану кадрових заходів.

Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємозалежних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи персоналом.

Розглядаючи утримання оперативного плану роботи з персоналом визначим такі його положення:

1. Планування притягнення персоналу - планування заходів щодо наймання і прийому персоналу з метою задоволення в перспективі потреби організації в кадрах за рахунок внутрішніх і зовнішніх джерел. 2. Планування звільнення або скорочення персоналу має істотне значення в процесі кадрового планування і дозволяє уникнути передачі на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення для цього персоналу соціальних труднощів.

3. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад.

4. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання усередині і поза організаціями і самопідготовці.

5. Планування ділової кар'єри, службово-фахового просування складається в тому, що, починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи гаданим звільненням із роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад і робочих місць.

6. Планування витрат на персонал складається в тому, що в першу чергу варто мати на увазі такі статті витрат як основна і додаткова заробітна плата, відрахована на соціальне страхування, витрати на відрядження і службові роз'їзди; витрати на підготування, перепідготовку і підвищення кваліфікації кадрів і таке інше.

2.3 Управління персоналом на різноманітних стадіях розвитку організації

На стадії формування організації основною задачею є пошук товару, що зможе знайти свій ринок, свого споживача і забезпечити достатнє джерело надходження засобів для існування організації. Саме тому на стадії формування істотним стає питання пошуку джерел інвестицій, засобів притягнення засобів. Для цього організація повинна показати потенційним інвесторам принадність пропозиції, обґрунтованість інвестицій, можливість повернення вкладених засобів. Одним із засобів, що, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію та етапи розвитку організації, а з іншого боку, - надати проект потенційним інвесторам, є бізнес-план.

Задача кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Основними задачами по управлінню персоналом на даному етапі є:

1. Підготування організаційного проекту:

проектування організаційної структури;

розрахунок потреби в персоналі;

аналіз кадрової ситуації в регіоні;

розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

аналіз діяльності і формування критеріїв добору кандидатів;

визначення сегмента ринку робочої сили з котрої доцільно проводити набір;

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

формування кадрової політики і плану кадрових заходів;

формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);

розробка системи збору, збереження і використання кадрової інформації.

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову фірми, що служить важливою гарантією ефективності діяльності організації, то серед найбільше значимих її задач можна виділити:

допомога фірмі в досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності і можливостей робітників;

забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

прагнення до найбільше повного задоволення службовців своєю роботою, до їх найбільше повного самовираження;

розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить бажану роботу в цій фірмі;

зв'язок управління персоналом із усіма службовцями;

допомога у зберіганні позитивного морального клімату;

управління прямуванням до взаємної вигоди індивідів, груп підприємств, товариства.

Основні задачі, які розв'язуються службою по управлінню персоналом у процентному співвідношенні мають такий вигляд:

вирішування штабних проблем (набір, добір, орієнтація, оцінка, дисципліна) - 33%,

компенсації і соціальна допомога - 28,5%,

навчання, підвищення кваліфікації - 1%,

трудові відношення - 10%.

Внутрішньоорганізаційне кадрове планування включає роботу з аналізу, оцінці витрат і контролю. Так, при організації навчання персоналу необхідно проаналізувати потребу в навчанні та завантаження робітників, мати інформацію з плануванню їх використання, зробити оцінку витрат на гадане навчання. Після чого можна переходити до упорядкування власного плану підготування, його реалізації і контролю.

На початку стадії інтенсивного росту організація повинна швидко переструктурироваться. Необхідна поява нових відділів, підрозділів, установленя зв'язків між ними. Багато організацій починають залучати до роботи з клієнтами не тільки власні структури, але та інші організації, наприклад, по договорах. В зв'язку зі швидким ростом загострюється проблема керованості організацією, умикання нових підрозділів, встановлення нових і оптимізація старих зв'язків.

Для більшості організацій, що знаходяться в стадії інтенсивного росту, найбільш істотним є питання про притягнення нового персоналу.

З огляду на те, що ріст організації ставить проблеми керованості, менеджер з персоналу повинен продумати питання, що до зміни організаційної структури, принципів управління та у широкому змісті - командного управління і формування управлінських команд.

Проте найбільше істотна проблема, із якою зіштовхується управління персоналом, - проблема розмивання корпоративної культури. В період інтенсивного росту організація може містити в собі набагато більше персоналу, чим на попередніх стадіях.

Складові частини корпоративної культури - її елементи, можуть бути орієнтовані як на рішення проблем адаптації, так і внутрішньої інтеграції.

Нами виділені такі елементи як ціль, програми, клієнти і партнери організації.

Перший елемент, що визначає ціль організації і місце в соціальному середовищіі, що ця організація може займати - це місія організації, уявлення про те, для чого організація створюється.

Такий параметр, що визначає перспективи організації, - це опис бажаної майбутньої організації, уявлення про результати розвитку організації і конкретних кроків по їх досягненню.

Уявлення про організацію і принципи її роботи конкретизує такий параметр, як уявлення про клієнтів, тих хто, з одного боку, може звернути свою увагу на організацію, а, з іншого боку, кого організація порахує відзначити стати її клієнтом.

Не менше важливе питання про партнерів. Розробляючи політику організації, керівництво повинно визначити список стратегічних партнерів. Елемент корпоративної політики - особливе відношення до партнерів, особливі вимоги до них.

Особливо важливий для кадрового менеджменту питання про співробітників як елементі корпоративної культури. Які співробітники повинні працювати в організації, якими ідеалами, цінностями та особливостями вони повинні володіти. Співробітники організації - носії корпоративної культури.

Опис правил поводження в організації може включати:

усвідомлення себе і свого місця в організації, що властиво організації - індивідуалізм або всесвітня кооперація;

цінності (критерії оцінки - що є правильним, а що - неправильним) і норми (правила поводження в різноманітних ситуаціях, особливо важливі принципи прийняття рішень у критичних ситуаціях;

критерії і правила розподіли статусу і влади (типові обов'язки і повноваження співробітників різного рівня, перелік функцій різних підрозділів);

усвідомлення часу, відношення до нього і використання (чи існує суворий тимчасовий регламент, заохочується або наказується робота, що виконується поза регламенту і т.д.);

процес розвитку робітників і навчання (як організація ставиться до розвитку персоналу, чи вважає це важливим або орієнтована на притягнення нових професіоналів ззовні, процес навчання і розвитку регламентується нормами і правилами або делегується самому співробітнику, залежить від його активності);

трудову етику і мотивування (яке відношення до роботи очікується, що і як наказується або поощряется, яка система оцінки і стимулювання прийнята, а яка реально реалізується).

Можливість зберігання існуючої організаційної культури залежить від її сили. Сила корпоративної культури - характеристика, що описує її усталеність і ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Силу корпоративної культури дозволяє визначити ряд показників корпоративної культури:

товщина - кількість важливих припущень, що розділяються співробітниками, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкретизація окремих її елементів;

разчленованість - кількість адептів (співробітників), що розділяють принципи корпоративної культури;

ясність пріоритетів - певність, обґрунтованість варіантів поводження в різноманітних ситуаціях.

При настанні стадії стабілізації основною задачею роботи управлінського персоналу є не тільки утримання досягнутого рівня рентабельності і незростання витрат на виробництво, але й обов'язкове зниження витрат на сировину, технологію та особливо персонал, у ситуації жорсткої конкуренції.

Щоб ефективно використовувати персонал, кадровий менеджмент повинний продумати систему планування кар'єри, формування кадрового резерву, організації навчання і просування персоналу. Саме в ситуації стабільності персонал починає сприймати кар'єрні плани, плани росту винагороди як обґрунтовані і реальні інструменти планування свого життя.

Проте менеджер з персоналу повинен враховувати, що людині властиво прагнення до стабільності, природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управлінського рішення - готуватися до нового етапу, створювати новий продукт, змінювати діяльність та організаційну структуру - необхідно включити в реорганізаційну, інноваційну діяльність.

Про готовність до інноваційних змін свідчать такі організаційні особливості організації:

гнучкість організаційної структури;

принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі;

принципи інноваційности, закладені в положеннях кадрової політики.

Можна виділити чотири основних рівня змін:

зміна в знаннях - потребує мінімального часу і мінімальних витрат, достатньо провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції.

зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) потребує більш тривалого часу і великих витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність зміни.

зміна в індивідуальному поводженні - повинно бути забезпечене ще великим часом і ресурсами.

зміна в груповому поводженні - найбільше складне організаційне поводження, що потребує максимального часу та істотних ресурсів.

Особливу увагу варто приділити психологічному забезпеченню впровадження змін. Для цього кадрова служба повинна:

привертати увагу до необхідності змін;

організувати процес одержання конкретних пропозицій від співробітників організації і підтримку активних співробітників, що подають такі пропозиції;

створювати неофіційну інформаційну мережу поширення інформації про зміни, що проводяться;

враховувати при підготуванні інформації, засобах презентації матеріалів особливості персоналу і особистисні характеристики аудиторії;

намагатися враховувати продуктивні заперечення, що виникають у персоналу, адаптувати програму змін з урахуванням виникаючих утруднень.

При настанні стадії спаду управлінський персонал підприємства повинен провести серйозний аналіз і прийняти рішення про можливі варіанти подальшого розвитку. Існує декілька варіантів:

продаж підприємства - повна ліквідація, продаж активів, звільнення персоналу і повне припинення діяльності;

уведення зовнішнього управління - запрошення нового менеджера;

пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення засобів - перебудова виробництва без зміни керівника.

Саме цю кризу можна вважати власною кризою. Для виживання організації, що виявилася на стадії спаду, необхідні цілком особливі спеціалісти, спроможні об'єднати в собі навички розроблювачів, продавців і технологів. З точки ж зору зміни норм і правил можна припустити, що персонал організації буде вимагати в цілком особливому стилі відношень - орієнтованому на лідера.

Розділ 3. ТЕХНОЛОГІЇ І МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1 Методи формування кадрового складу

Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу - людського.

В багатьох компаніях служба управління персоналом координує стратегію підвищення кваліфікації виконавців, реалізовану на рівні автономних відділень, і здійснює добір кандидатів на вищі управлінські посади організації. Завдяки успішній інтеграції загальнокорпоративній стратегії розвитку і стратегії управління персоналом компанії формують новий організаційний клімат, орієнтований на надання послуг і взаємної підтримки в групах.

Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб організації. При цьому менеджери враховують особливості персоналу і корпоративної культури.

Найбільше істотними можуть виявитися:

рівень підготування;

спроможність до командної роботи;

тип управлінської ролі;

тип організаційної культури.

Тому при побудові організації необхідно враховувати:

1. Ціль управління і тип управління, що буде використовуватися в організації, що побічно пов'язано з типом організаційної і корпоративної культури.

2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть пред'являти.

Оцінка потреби організації в персоналі може носити якісний і кількісний характер.

Кількісна оцінка потреби в персоналі, покликана відповісти на запитання “скільки? “, а якісна оцінка потреби в персоналі - це спроба відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу - розробка організаційного і фінансового планів укомплектування, що включають:

розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;

розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;

розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;

реалізацію оцінних заходів;

розробку програм розвитку персоналу;

оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

Розрахунок потреби в персоналі організації складається з поєднання таких цілей як визначення необхідної чисельністі робітників та іх фахового і кваліфікаційного складу, що дозволяє здійснити використання нормативних документів: виробнича програма, норми виробітки, планований ріст підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним або оперативним і довгостроковим або перспективним.

Загальна потреба підприємства в кадрах А визначається як сума:

А = Ч + ДП,

де Ч - базова потреба в кадрах, обумовлена обсягом виробництва;

ДП - додаткова потреба в кадрах .

Базова потреба в кадрах визначається по формулі:

Ч = ОВ/В, де

ОВ - об'єм виробництва;

В - вироботок на одного працюючого.

Більш конкретні розрахунки, як правило, виробляються окремо по таких категоріях:

робітники-відрядники (з урахуванням трудомісткості продукції, фонду робочого часу, рівня виконання норм);

робітники-тимчасовики (з урахуванням закріплених зон і трудомісткості роботи, норм чисельності персоналу, трудомісткості нормованих завдань, фонду робочого часу);

учні (з урахуванням потреби в підготуванні нових робітників і планових термінів навчання);

обслуговуючий персонал (орієнтуючись на типові норми і штатний розклад);

керівний персонал (визначається виходячи з норм керованості).

Додаткова потреба в кадрах ДП - це розходження між загальною потребою і наявністю персоналу на початок розрахункового періоду.

При розрахунку додатковій потреби враховується:

ДП = А пл - Аб,

де Апл і Аб - загальна потреба в спеціалістах у планований і базовий періоди;

розвиток підприємства (науково обґрунтоване визначення приросту посад у зв'язку зі збільшенням виробництва) ;

часткова заміна практиків, що тимчасово займають посади спеціалістів;

відшкодування природного вибуття робітників, що займають посади спеціалістів і керівників (оцінка демографічних показників кадрового складу, урахування…);

вакантні посади, виходячи з затверджених штатів, очікуваного вибуття робітників.

При визначенні потреби в спеціалістах на перспективу і відсутності детальних планів розвитку галузі виробництва застосовують метод розрахунку виходячи з коефіцієнта насиченості спеціалістами, що обчислюється відношенням числа спеціалістів до обсягу виробництва. З урахуванням цього показника А (потреба в спеціалістах) буде виглядати в такий спосіб:

А = Чр х Кн,

де Чр - середнєсписочна чисельність робітників;

Кн - нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Проводячі аналіз кадрової ситуації в регіоні неохідно звертати увагу на результати аналізу робочих місць, які можуть бути використані в ході реалізації таких кадрових програм:

Таблиця 6.

Найменування програми	Утримання інформації і цілі її використання
Опис робочого місця Специфікація робочого процесу Створення проекту робочого місця Добір співробітників	Виклад суті робочого процесу, обов'язків робітника і ступінь його відповідальності, зведення про умови роботи Особистисні і фахові якості, якими повинний обладать исполнитель Оптимальне сполучення елементів, обов'язків, задач, пов'язаних із даною робочою посадою Використовувані при проектуванні процедур добору та оцінки кандидатів на посаду особистисні і фахові якості, якими повинний володити виконавець
Оцінка результативності праці Підготування кадрів і удосконалювання кваліфікації Планування кар'єри і просування по службі Оплата праці Безпека праці	Планова і фактична продуктивність, що використовувається для розрахунку «прийнятного» (етичного) рівня продуктивності праці для РМ Опис виробничих задач і функцій, перелік професійно значимих якостей і навичок для створення ефективних програм підготування Дані про взаємозалежність і послідовність виробничих процесів для створення оптимальних програм просування і ротації Дані про умови праці, рівні продуктивності з метою одержання бази для зіставлення, адекватної оцінки та ефективного стимулювання Інформація про безпечні нормативи роботи, розташування устаткування, взаємодії робітників із метою створення інструкцій з техніка безпеки, оцінки і заохочення за їх виконання

Наймання, оцінка і добір персоналу в організацію, основною задачею яких є задоволення попиту на робітників в якісному і кількісному відношенні, об'єднують таки загальні положення:

1. Наймання на роботу - це ряд дій, спрямованих на притягнення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією. З притягнення і прийому на роботу починається управління персоналом.

2. Добір персоналу. При впровадженні добіру персоналу у фінансових планах організації варто врахувати витрати. Так, якщо організація використовує для добору співробітників агентств по найманню, то її витрати будуть не менше чим двотижнева зарплата цього співробітника, а якщо цікавляча організацію людина є спеціалістом, то витрати будуть приблизно рівні його місячному або півторамісячному окладу. Крім кількісних показників ефективності роботи служби персоналу по пошуку і добіру нових співробітників можна використовувати і якісний показник, що розраховується по такій формулі:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

де Кн - якість набраних робітників, %;

Рк - усереднений сумарний рейтинг якості виконаної роботи набраними співробітниками;

Пр - відсоток нових робітників, що просунулися по службі протягом одного року;

Ор - відсоток нових робітників, що залишилися працювати після закінчення одного року;

Ч - загальне число показників, облічених у розрахунку.

Особо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу. В цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, - добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. В умовах ринкової конкуренції якість персоналу стало найголовнішим фактором, що визначає виживання та економічне положення організацій.

Виділяються такі етапи заміщення вакантної посади спеціаліста або керівника:

розробка вимог до посади; у результаті чого подальший пошук обмежується претендентами, що мають необхідну кваліфікацію для виконання посади;

широкий пошук претендентів, коли ставиться задача залучити для участі в конкурсі як найбільше кандидатів, що відповідають мінімальним вимогам;

перевірка претендентів із використанням ряду формальних методів із метою отсіву гірших, що проводиться кадровою службою;

добір на посаду з числа декількох кращих кандидатур; звичайно здійснюється керівником з урахуванням висновку кадрових служб і даних різноманітних перевірок та іспитів.

При доборі на посаду з числа робітників організації важливо мати на увазі, що оцінка діяльності робітників не дає повної інформації про можливості робітника при просуванні на вищестоящу посаду або перекладі на яку іншу.

Багато робітників втрачають ефективність при переміщенні з одного рівня на інший або з роботи функціонального характеру на посаду лінійного керівника і навпаки.

Добір кандидатів на вакантну посаду здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду керівника або спеціаліста керування за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів. При цьому використовуються спеціальні методики, що враховують систему ділових і особистисних характеристик, що охоплюють такі групи якостей: 1) суспільно-цивільна зрілість; 2) відношення до праці; 3) рівень знань і досвід роботи; 4) організаторські спроможності; 5) уміння працювати з людьми; 6) уміння працювати з документами і інформацією; 7) уміння своєчасно приймати і реалізовувати рішення; 8) спроможність побачити і підтримати передове; 9) морально-етичного характеру.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації робітника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу наймання робітників із досвідом.

Як правило, до прийняття організацією рішення про прийом на роботу кандидат повинний пройти декілька щаблів добору:

попередню відбіркову бесіду;

заповнення бланка заяви;

бесіду по найманню (інтерв'ю);

тестування;

перевірку рекомендацій і послужного списку;

медичний огляд;

ухвалення рішення.

Добір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, яку очолює безпосередній керівник або призначена їм особа. Метод добору використовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з фаховою компетентністю велике значення придається умінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня.

Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про фахові і особисті якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, що має емоційно-психологічний характер. Добір - це засіб, що дозволяє в будь-яких умовах найбільше демократичну та в значній мірі вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне та об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Управління соціальною орієнтацією та адаптацією персоналу організації .

Фахова орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготування кадрів і є регулятором зв'язку між системою утворення і виробництвом. Вони покликані сприяти покриттю потреб організації в робочій силі в необхідному якісному і кількісному відношенні для підвищення їх прибутковості і конкурентноздатності.

Фахова орієнтація являє собою систему заходів для профінформації, профконсультації, профпідбору і профадаптації, що допомагає людині вибирати професію, найбільше відповідну потребам товариства, його особистисним спроможностям і особливостям. Є ще одна важлива задача профорієнтації - це сприяння швидким структурним зсувам у зайнятості. Однієї з проблем роботи з персоналом в організації при притягненні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого складає поступове входження робітника в нові фахові і соціально-економічні умови праці.

Принципові цілі адаптації можна зводити до такого:

зменшення стартових витрат, тому що доки новий робітник погано знає своє робоче місце, він працює менше ефективно і потребує додаткових витрат;

зниження занепокоєності і непевності в нових робітниках;

скорочення текучості робочої сили;

економія часу керівника і співробітників;

розвиток позитивного відношення до роботи, задоволеності роботою.

Для досягнення цих цілей в організації доцільно мати в чинних підрозділах по управлінню персоналом спеціалістів або самостійний підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу повинний складатися як мінімум із двох людин: профконсультант (фахова орієнтація) і менеджер з персоналу (добір, підготування та адаптація робітників). В здійсненні процесу адаптації особисту участь приймають лінійні керівники.

Підрозділ по управлінню профорієнтацією та адаптацією повинен виконувати такі функції:

вивчення і прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктурізації кадрового потенціалу;

наймання і добір персоналу з використанням професіограм і описів робіт, тестування та інтерв'ювання робітників із метою їх кращої профорієнтації;

розставляння кадрів по підрозділам, ділянкам, робочим місцям, закріпленням ротацій і внутрішньовиробничих переміщень кадрів, формування стабільного трудового колективу.

3.2 Методи підвищення продуктивності персоналу

Працездатність - параметр, що описує рівень ресурсів, що можуть бути використані при виконанні роботи.

Коли говорять про працездатність конкретного виконавця, виділяють загальну (потенційну) працездатність - ті ресурси, що могли б бути використані при максимальній напрузі всіх сил, і фактичну (стандартну) працездатність - ті ресурси, що звичайно використовуються. Фактична працездатність всегда нижче, ніж потенційна.

Говорячи про працездатність персоналу, будемо мати на увазі ті можливості (як індивідуальні, так і групові), що можуть бути використані в діяльності організації:

ефективні системи оцінки і стимулювання праці;

використання соціально-психологічних аспектів колективної діяльності;

програми спеціалізованого підготування, навчання і розвитку персоналу;

методи планування кар'єри.

Продуктивність праці - кількісна характеристика роботи, виконуваної персоналом, що пов'язана з рівнем ефективності праці.

Основна проблема організаторів виробництва в даній області поза залежністю від форм власності - тенденція до зниження ефективності виробництва. В зв'язку з цим головними цілями діяльності служб управління персоналом у цьому напрямку є:

скорочення виробничих витрат і збільшення прибутковості;

підвищення гнучкості виробництва;

підвищення якості товарів;

удосконалювання процесів технічного і технологічного контролю.

Загальний рівень продуктивності визначає такі типи факторів:

короткострокові - об'єктивні (наприклад, зміна номенклатури сировини і видів енергії в зв'язку з аваріями, циклічні коливання якості сировини); суб'єктивні (наприклад, коливання рівня працездатності протягом дня, тижні, роки);

довгострокові (наприклад, ціни на матеріали, енергію, якість устаткування).

Можна виділити два основних підходи до оцінки продуктивності праці.

Визначення прямих трудовитрат (шляхом оцінки співвідношення прямих трудовитрат до нормо-часів визначається фактична інтенсивність).

Оцінка відношення обсягу продажу що до витрат на:

вартість контролю якості;

вартість гарантованого ремонту;

чисельність виробничих робітників;

чисельність усього персоналу;

Управління продуктивністю праці включає такі елементи:

управління якістю;

планування процедур, підвищення ефективності;

вимір трудовитрат і нормування праці;

бухгалтерський облік і фінансовий контроль.

Необхідно брати до уваги і фактори, що перешкоджають росту продуктивності, такі, як зниження ціни праці при постійному рості рівня життя і збільшення рівня витрат на відновлення працездатності.

Нормування праці - це заходи щодо оцінки кількості праці, що повинно бути реалізоване в рамках заданої технології.

Діяльність по нормуванню праці в управлінні персоналом є комплексної і дає можливість вирішувати суміжні задачі. Основні цілі нормування:

планування виробництва і визначення потреби в персоналі (якість і кількість);

розрахунок витрат на заробітну платню;

оцінка зміни продуктивності, ефективності виробництва.

Для створення ефективної системи нормування праці на підприємстві необхідно здійснювати:

1) аналіз діяльності;

2) розрахунок і твердження базових норм;

3) моніторинг технічного рівня виробництва, планування перегляду норм у залежності від зміни стана матеріально-технічного забезпечення;

4) упровадження форм матеріального стимулювання за підвищення продуктивності;

5) моніторинг норм праці.

До основних методів нормування праці відносять:

традиційний - хронометраж, при якому шляхом численних вимірів проводиться розрахунок часу на виробництво одиниці продукції;

оцінка "вартості праці" - вартість праці за 1 годину роботи визначається множенням одного бала за годину (затверджується керівництвом) на суму балів по факторах: рівень кваліфікації, умови праці на робочому місці, інтенсивність праці, відповідальність роботи;

визначення "плаваючого тарифу”

Нормування управлінської праці. Через нерегламентованість, мінливість діяльності інженерно-технічного та управлінського персоналу традиційні методи нормування їх праці можуть виявитися неефективними.