Управление рабочей группой
Характеристика групп и их виды, особенности рабочей группы. Роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп, методика оценки их функционирования. Анализ деятельности ОАО "Брянский камвольный комбинат", использование на нем рабочих групп.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.11.2010 |
| Размер файла | 167,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Генеральный директор избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года, если меньший срок не определен решением общего собрания акционеров. Генеральный директор осуществляет весь комплекс мер по обеспечению рационального и эффективного функционирования предприятия. Генеральный директор пользуется правами и несет обязанности, предусмотренные законодательством для руководителей хозяйствующих субъектов. Генеральный директор предприятия подотчетен Общему собранию акционеров и контролируется им.
Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и создание условий по защите государственной тайны, а также за несоблюдение установленных законодательством РФ ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну.
Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.
ОАО «БКК» использует линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Для анализа структуры ОАО «БКК» выделим основные функции, без выполнения которых невозможно осуществлять основную деятельность.
Таблица 3 - Основные функции, выполняемые в ОАО «БКК»
|
Название функции |
Содержание функции |
|
|
Снабжение |
Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключенных сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием. |
|
|
Производство |
Разработка технической и технологической документации, подготовка производства, освоение и выпуск продукции. |
|
|
Сбыт |
Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка / разгрузка товара. |
|
|
Человеческие ресурсы |
Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров. |
|
|
Финансы |
Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности |
|
|
Учет |
Отражение и учет количественной и качественной характеристики хозяйственного процесса с целью контроля за ним и руководства им. |
|
|
Маркетинг |
Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки, установление цен на продукцию и услуги. |
|
|
Управление |
Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов. |
При анализе организационной структуры ОАО «БКК» обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.
Анализ организации по взаимодействию подразделений основан на рассмотрении комбинации различных типов департаментализации: линейно-функциональная (традиционная структура), дивизиональная, матричная, сетевая и т.д.
ОАО «БКК» является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений. Данная схема на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ по основным видам деятельности.
Эффективного функционирования организации нельзя достичь без тщательной проработки основных элементов построения организации: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д.
В ОАО «БКК» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. На 2 и 3 уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.
Таким образом, в ОАО «БКК» складывается централизованная схема управления. Следует заметить, что в сложившихся условиях довольно нестабильной внешней среды, в которой предприятию приходится функционировать, централизация управления часто тормозит оперативное управление.
Важным фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости. Что касается уровня профессиональной подготовки руководителей и подчиненных, то в среднем по предприятию этот уровень колеблется от среднего к высшему.
ОАО «БКК» характеризуется средним масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней (5 уровней) и большое количество подчиненных. Кроме того, на лицо характерная нечеткость в делегировании полномочий.
Все это затрудняет процесс осуществления контроля за деятельностью подчиненных, снижает возможность быстрого обмена решениями и другой информации, необходимой для управления.
3. Использование рабочих групп в деятельности ОАО «Брянский камвольный комбинат»
3.1 Использование аутсорсинга для организационных изменений
Решение проблемы внедрения новых стратегических установок и адаптации коллектива к работе в новых условиях достаточно простое - делегировать ответственность и полномочия по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Такое решение позволит ОАО «БКК»:
- освободить собственника и топ-менеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;
- согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;
- максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнес-системы;
- преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;
- получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где большинство инициатив «находит свою могилу»;
- вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями;
- действительно внедрить то, что новые стратегии предполагают к исполнению.
Для этого необходимо решить две задачи:
1. Определить направления организационных изменений, то есть точно понять, чем система будет заниматься, а чем не будет, на какие ключевые компетенции (знания, умения и опыт) компания будет опираться.
2. Сформировать рабочие группы внедрения, в рамках которых руками персонала, с использованием интеллектуального потенциала и компетенций работников, будет происходить детализация и формализация изменений; на рабочих группах легко и органично решаются вопросы согласования межфункционального взаимодействия, организационной структуры, формирования регламентов деятельности и т.д.
Очевидно, что принятие ОАО «БКК» формализованной стратегии подразумевает изменение организационной структуры, изменение состава компетенций, переконфигурации других элементов бизнес-системы. Одни из главных вопросов, встающих при таком изменении конфигурации и состава элементов бизнес-системы, - что сохранять и от чего избавляться, на что опираться при внедрении новой стратегии. В качестве наиболее оптимального, то есть простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнес-системы рекомендуется «матрица аутсорсинга». Аутсорсинг - управленческий термин, подразумевающий вывод, передачу на подряд, закупку на стороне части работ, невыгодных для производства в рамках бизнес-системы.
Рис. 2 - Матрица аутсорсинга
Матрица аутсорсинга представляет собой достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам).
1. Фактор, описывающий качественные характеристики предприятия (по оси абсцисс). В данном разрезе могут использоваться для анализа такие объекты, как отдельные функции деятельности, внутренние продукты и т.д., но оптимальным параметром является оценка компетенций по отдельным направлениям деятельности. Оценка должна производиться путем экспертной оценки по качественному определению соответствия компетенций по сравнению с внешним рынком. Поля должны применяться такие, как «слабее», «так же» и «сильнее» - по отношению к конкурентам или предложениям услуг на внешнем рынке (например, от кадровых, рекламных, эккаунтинговых, инжиниринговых и т.д. агентств).
2. Стратегической важности. Иначе говоря, насколько оцениваемый параметр, то есть компетенции в некоей области деятельности, важен с точки зрения наших стратегий.
Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных, так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы, каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения. В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.
Те компетенции, которые имеют «высокую» стратегическую важность, следует сохранять и опираться на них. При организации рабочих групп специалисты-носители этих компетенций должны составить костяк персонала, на который опирается руководитель. Именно они наиболее важны для бизнеса. Все остальные компетенции имеют обеспечивающие и поддерживающие функции. Несмотря на то, что при всей своей наглядности и простоте матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток - она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, - применение такого инструмента позволяет выделить приоритеты развития, определить базу будущих преобразований.
3.2 Организация рабочих групп для совершенствования деятельности предприятия
Определившись с компетенциями ОАО «БКК», на которые следует делать акцент, нужно приступать к формированию рабочих групп (РГ) детализации и внедрения.
Рис. 3 - Схема организации рабочих групп
Из рисунка видно, что рабочих групп должно быть N+1, где N - количество зон (сфер деятельности) реформирования, то есть тех участков деятельности, которые затрагиваются новыми стратегиями. Иначе говоря, участки деятельности, получившие статус «высокой» стратегической важности согласно новым стратегиям, должны быть усовершенствованы, детально описаны и формализованы профильными рабочими группами.
Организация деятельности рабочих групп в ОАО «БКК» должна предусматривать, как минимум, следующие роли.
- Заказчик - как правило, руководитель предприятия или собственник, который, совместно с Консультантом, ставит задачи перед рабочей группой.
- Руководитель РГ - как правило, работник в статусе заместителя ЗАКАЗЧИКА, несущий ответственность за организацию и деятельность профильной рабочей группы, распределяет работы в рамках РГ и контролирует их исполнение.
- Участник РГ - специалист, работник компании, выполняющий работы в рамках деятельности РГ и обладающий совещательным голосом.
- Консультант - специалист, возможно сторонний, постановщик задачи для РГ. Основной задачей Консультанта является методическая поддержка деятельности РГ, обучение Участников, объяснение целей, задач и методов работы РГ. Может выступать в качестве Эксперта.
- Эксперт - профильный специалист, в задачу которого входит прояснение специальных, узкопрофессиональных вопросов и экспертиза принятых РГ решений. Эксперт может быть назначен как их состава специалистов предприятия, так и приглашен со стороны.
Вторым важным аспектом организации деятельности рабочих групп является создание шеф-группы, в число участников которой входят Руководители РГ. К задачам шеф-группы относятся:
- согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности; иначе говоря, решения всех РГ должны проходить обсуждение и согласование на шеф-группе для избежания междисциплинарных и межфункциональных разногласий;
- определение кадрового состава рабочих групп; очевидно, что деятельность рабочей группы может потребовать либо специальных знаний, либо более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач на шеф-группе должны приниматься решения о привлечении к деятельности РГ непрофильных сотрудников в качестве Участника или Эксперта;
- внедрение разработанных в рамках РГ предложений; на шеф-группе корректируются и согласуются действия компании по исполнению наработок РГ.
Могут быть выделены 4 основные стадии действий руководства компании, применяющей технологию рабочих групп.
Рис. 4 - Этапы формирования рабочих групп
Формирование малой группы единомышленников. Исходя из определенных направлений развития, точного определения «что будем делать, и чего делать не будем», принятых стратегических решений, следует выбрать небольшой коллектив (малую группу) специалистов, из которых надо сформировать группу единомышленников. Практически это означает, что руководитель (владелец) компании должен поделиться с такой «малой группой» всеми своими замыслами и планами в отношении бизнес-системы. Открытость здесь является главным фактором успеха, и именно поэтому формированию малой группы следует уделять особое внимание. Как правило, наиболее успешные изменения происходят тогда, когда в малую группу приглашаются не наиболее лояльные, а наиболее умные и активные сотрудники.
На втором этапе, когда определен состав рабочих групп, то есть Участники, Руководители, Эксперты и Консультанты, начинается активная фаза детализации и внедрения. Во-первых, Заказчик, Консультанты и Эксперты доводят до членов рабочей группы перспективные направления деятельности бизнес-системы, определяют, какие организационные и управленческие разрывы необходимо преодолеть, дают теоретические и методические материалы, облегчающие деятельность РГ. Именно на этом этапе формируется групповая работа, определяются «границы ответственности», проводятся тренинги и семинары, определяются первые задания для Участников, возлагается первая ответственность на Руководителей по организации деятельности рабочей группы.
Третий этап является самым важным и продолжительным. На нем происходит собственно деятельность рабочих групп, вырабатываются решения и документация. Мы рассмотрим основные моменты этой деятельности позже, а пока необходимо подчеркнуть, что на этом этапе происходит реальное делегирование полномочий и ответственности как Руководителям, так и Участникам рабочих групп. Заказчик ни под каким видом не должен вмешиваться, «контролировать и направлять» деятельность рабочих групп. Вся ответственность за организацию деятельности и результаты ложится на Руководителя РГ, а методическая ответственность, то есть ответственность за соблюдение стратегических целей и применение методических инструментов, ложится на Консультанта.
Четвертый этап - этап внедрения. Основная ошибка на этом этапе состоит в поспешности действий. Приступать к внедрению можно только тогда, когда все рабочие группы выполнили свои задания, результаты их деятельности согласованы, прошли экспертизу на шеф-группе, а еще лучше - и проиграны на деловой игре, которую организуют Консультанты. Только тогда, когда все решения взаимоувязаны и не противоречат друг другу, начинается этап внедрения, ответственность за которое несет шеф-группа под непосредственным руководством Заказчика. Формируются приказы по компании, в рамках которых реализуются управленческие решения и планы, выработанные на рабочих группах. Практически, поскольку организационные изменения выработаны (и согласованы) руками специалистов-участников рабочих групп, внедрение не представляет особой сложности. Персонал готов к изменениям, понимает их цель и последовательность.
В деятельности рабочей группы ОАО «БКК» целесообразно выделять 3 основных этапа: этап определения границ зон рассмотрения и взаимодействия с окружающей средой; этап описания процедур деятельности; этап подготовки регламентирующих материалов.
На первом этапе предмет деятельности, областей, рассматриваемых на рабочих группах, не анализируется и не описывается. Область деятельности представляется в виде «черного ящика», для которого описываются границы деятельности и происходит описание «входов» и «выходов».
Суть такого подхода состоит в «отстройке» рабочей группы от привычных схем и методов деятельности, от привычных структур и наборов компетенций. Фактически, модель «черного ящика» оптимальна к применению при моделировании любых видов деятельности, за исключением, возможно, описания элементарных процедур и действий, которые могут быть описаны общепринятыми и одинаково толкуемыми терминами. Описание «входов» и «выходов» позволяет структурировать понятие «результат». Часть «входов» является результатом деятельности других подразделений, все «выходы» суть результат деятельности рассматриваемой области. Происходит оптимизация по интерфейсу деятельности.
Рис. 5 - Границы деятельности и взаимоотношения с окружающей средой
При описании процедур деятельности как неких последовательностей работ, начинающихся с получения заранее описанных «входов» и заканчивающихся, опять же, заранее описанными «выходами», можно, в случае проектирования больших бизнес-систем, также применять методологию «черного ящика».
На данном этапе роль Консультантов снижается, но существенно возрастает роль Экспертов и Руководителей. В рамках деятельности рабочих групп согласование состава и результатов процедур происходит в рамках коллективной работы рабочей группы. В случае применения технологий «черного ящика», описание процедур следует продолжать и детализировать до определения состава работ и их локальных результатов деятельности в рамках процедуры. Это создаст информационную базу для третьего этапа.
На третьем этапе - подготовка регламентирующих материалов - происходит анализ и агрегирование результатов работ, составляющих процедуры в соответствии с задачами, поставленными Заказчиком.
В качестве результатов агрегирования и анализа могут быть названы типовые документы, регламентирующие организационное построение бизнес-системы: описание процесса и процедур; организационная структура; организационно-штатное расписание; положения о подразделениях; должностные инструкции; политики (функциональные стратегии) по направлениям; должностные требования; бюджеты (при агрегировании по статьям учета); плановые задания; требования к отдельным подсистемам и процессам - в виде, например, технических заданий на разработку.
Таким образом, организация рабочих групп является одним из самых эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность выработки и принятия социально неприемлемых решений. Но все эти недостатки компенсируются спокойной и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ-менеджеров.
Заключение
управление группа менеджер рабочий
Эффективное управление группами в организации основано на анализе широкого круга вопросов междисциплинарного характера. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.
Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.
Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективной работы в группе, необходимо учитывать ее структуру и специфику задач, которые приходиться решать данной группе.
Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.
Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
Открытое акционерное общество «Брянский камвольный комбинат» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. №721 без ограничения срока деятельности. Основными целями деятельности ОАО «БКК» являются: производство и реализация тканей, пряжи и другой продукции текстильного производства, текстильных и трикотажных изделий широкого ассортимента; производство и реализация продукции производственно-технического назначения для отраслей промышленности, строительства и сельского хозяйства, а также товаров народного потребления; подготовка кадров для промышленных предприятий и объектов, в том числе подконтрольных Госгортехнадзору России, в порядке курсового и индивидуального обучения и др.
Структура управления ОАО «БКК» представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. Организационная структура управления ОАО «БКК» является линейно-функциональной структурой управления.
ОАО «БКК» занимает на рынке устойчивое положение и с каждым годом его укрепляет, растет благосостояние. Предприятие с каждым годом увеличивает свою чистую прибыль. Хотя рост прибыли и наблюдается, но размер прибыли в каждом из трех рассматриваемых годов мог быть немного больше - это связано с недоиспользованием резервов по повышению (максимизации) прибыли в отчетном периоде.
Список используемой литературы
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение: Учебное пособие. - Махачкала: ИПЦ Даггосуниверситета, 2006. - 112 с.
2. Белковский А.Н. Тест Белбина // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2009. - С. 134-138.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. 2-е изд - М.: «Фирма Гардарика», 2008. - 283 с.
4. Вувдок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для рукоодителя - практика: Пер. с анг. - М.: Дело, 2007. - 341 с.
5. Дизель Пол-М., Мак Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009. - 380 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 220 с.
7. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 238 с.
8. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель…: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. - М.: Дело, 2007. - 377 с.
9. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. -272 с.
10. Мазур Л. Как выбрать систему управления для промышленного предприятия. // CR №Enterprise Рartner. - 2010. - №1. - С. 45-49.
11. Маляревский А. Интеграция информационных систем // Финансовая газета. - 2009. - №15. - С. 14-18.
12. Марголин А.М., Быстряков А.Я. Экономическая оценка инвестиций. - М.:ТАНДЕМ, Экмос, 2008. - 176 с.
13. Маренкова Н.Л., Косаренко Н.Н. Инвестиции и страхование // Законодательство и экономика. - 2008. - №8. - С. 6-11.
14. Мартьянов Г., Кузнецов С. Инвесторам - «зеленый свет» // эж-ЮРИСТ. - 2009. - №31. - С. 25-28.
15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с анг. - М., 2009. - 170 с.
16. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 41-48.
17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2008. - 531 с.
18. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое. Пособие. - М.:.Маркетинг, 2008. - 480 с.
19. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 2010. - №1-2. - С. 17-20.
20. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. - М., ИНФРА, 2008. - 361 с.
21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д, 2006. - 293 с.
22. Семилютина Н.Г. Инвестиции и рынок финансовых услуг: проблемы законодательного регулирования // Журнал российского права. - 2008. - №2. - С. 37-41.
23. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. - М.: ГУ-ВШЭ, 2009. - 246 с.
24. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА - М., 2006. - 390 с.
25. Чухланцев Д.О. Управление финансовыми потоками компании. - М.: Благовест-В, 2009. - 263 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность групп, их виды и характеристика. Область применения социологических систем управления. Функции и роль менеджера в повышении эффективности деятельности групп. Характеристика ООО "Экспресс Авто". Анализ формирования и управления малой группой.
реферат [42,2 K], добавлен 21.12.2014Сущность, этапы и особенности создания рабочих групп в организации. Характеристики команды и человека в команде. Организационная структура предприятия и рекомендации по совершенствованию функционирования рабочих групп с целью реализации проекта.
курсовая работа [151,7 K], добавлен 02.11.2014Характерные признаки групп, их роль в процессе управления организацией. Особенности, типы и структура формальных групп. Причины формирования и разновидности неформальных групп, их взаимодействие с формальными группами. Социальные отношения в коллективе.
реферат [32,9 K], добавлен 20.04.2011Факторы, влияющие на эффективность работы групп в организации. Классификация и типы групп. Сотрудничество и конкуренция в группах. Анализ деятельности туристической фирмы "АМД". Рекомендации руководителю турфирмы по повышению эффективности работы групп.
курсовая работа [73,5 K], добавлен 20.12.2010CRM-система, основные понятия. Виды CRM-стратегии. Анализ финансово-экономического положения ООО "Актив Групп". Внедрение CRM-системы "vTiger" на примере компании ООО "Актив групп". Этапы внедрения CRM-системы "vTiger" на предприятии. Аудит проекта.
дипломная работа [68,2 K], добавлен 17.09.2012Понятия и структура рабочих групп, эффективность их работы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Тайфун". Анализ и исследование внутригрупповой сплоченности различных подразделений предприятия как показателя управления группой и человеком.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 06.11.2010Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.
реферат [26,4 K], добавлен 07.05.2013Стадии развития групп. Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы. Нормы поведения. Повышение эффективности формальных групп. Проведение эффективных собраний. Хоторнский эффект. Тест на надежность в качестве делового партнера, терпимость к людям.
курсовая работа [66,1 K], добавлен 26.03.2005Управление предприятием как информационный процесс, схемы документопотоков предприятия, пути прохождения отдельных видов документов. Правила хранения служебных документов, их учет, использование архивных фондов и управление ими в ООО "Л-бит Групп".
отчет по практике [1,1 M], добавлен 22.10.2015
