Теория организации

Для расширения возможностей организаций реагировать на происходящие изменения и вводить новшества были разработаны специальные адаптивные структуры.

Новые, более гибкие типы организационных структур, которые многие организации стали разрабатывать и внедрять, получили название адаптивных, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название адаптивных структур -- органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Английские ученые-бихевиористы Т. Бернс и Г.М. Сталкер провели сравнение органических и бюрократических структур, которые они называли механическими. Ими было отмечено, что в механической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как обособленную от остальных. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого элемента системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали. Производственная деятельность и поведение персонала регламентировано инструкциями и и решениями руководства. При управлении такой организацией, имеющей сложную иерархическую структуру, используется простая система контроля, где информация поступает снизу вверх.

Однако, когда возникают проблемы, которые нельзя разложить на отдельные элементы и распределить между специалистами в соответствии с определенной иерархической ролью, то в этом случае только органические системы позволят адаптироваться к нестабильным условиям. Здесь сотрудники должны будут решать свои задачи в свете задач организации в целом, значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает: они должны пересматриваться в ходе решения задач. Взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали, как консультации коллег.

Анализируя зависимость успешного функционирования организации от ее структуры, Т. Бернс и Г.М. Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в то время как механистические наоборот -- больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Поэтому адаптивные типы структур нельзя считать в любой ситуации более эффективными, чем механистические. Они представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм и реальные структуры лежат между ними. Кроме того, бывает, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, -- это проектные и матричные организации.

Выделяют механические и органические организации. Сравнение с точки зрения особенностей функционирования и структуры проведено в табл.1.

Таблица 1. Сравнение механических и органических организаций

Деление организаций на официальные и неофициальные (табл.2) связано с их правовым положением. Отметим, что официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, дружеская компания, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа. Неофициальная организация может быть весьма разветвленной и могущественной, скажем, мафия.

Таблица 2. Виды организаций (в соответствии со статусом)

9. Теория поведения людей в организации с позиции теории «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

задания, которые получает подчиненный;

формальные аспекты выполнения задания;

временные параметры выполнения задания;

организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

текущий контроль выполнения задания;

ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Учитывая эти переменные, Мак-Грегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории Y»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, Мак-Грегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Теория X и Y Д. Мак-Грегора несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией X. Согласно ей:

Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует принуждать, контролировать, руководить ими и угрожать наказанием, если они не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы достичь поставленных организацией целей.

Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избежать, ответственности и относительно нечестолюбив.

Больше всего люди желают личного спокойствия и защищенности

Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.

Он от природы противится переменам.

Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога [1].

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией Y. Согласно ей:

Труд для человека -- естественный процесс. Затраты физических и духовных сил на работе столь естественны, что и при игре или отдыхе. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания.

В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю. Угроза наказания или внешний контроль не являются единственными средствами, стимулирующими достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностью к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которыми они привержены. Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе.

Человек способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации. Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации [2].

В настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.

Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность.

Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.

В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью [3].

Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.

Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории Y особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Мак-Грегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений [2].

Теория X и теория Y отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством. Он действительно исследовал и изучил его достаточно полно. Но он прекрасно понимает, что это поведение не является следствием природы человека. Оно является скорее следствием природы промышленных организаций, философии управления, политики и практики. Общепринятый подход теории X основывается на ошибочных представлениях о причинах и следствиях». Мак-Грегор в этом отрывке исходит из того, что поведение людей должно быть либо причиной, либо следствием методов управления. Это заблуждение. Как практика управления, так и поведение людей могут меняться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вызывать телесную болезнь, но и болезнь тела в свою очередь может вызывать душевную болезнь.

Хотя никто и не предполагает, что Мак-Грегор сам верил в то, что люди бывают от природы или добрыми или порочными, спор о природе человека, отразившийся в теории X и теории Y, ведет свою историю от Т. Гоббса, верившего в то, что людей делает добрыми страх, и от Ж.Ж. Руссо, который полагал, что человек развращается обществом. Возможно, прав был И. Кант, полагавший, что в человеке соединяется и то и другое.

Вот что говорит по этому поводу М. Кнокс: «Эта психологическая доктрина не так уж нова, как иногда думают: с ней были знакомы гуманисты конца XVIII - начала XIX в., и в настоящее время ее, по-видимому, придерживаются во многих странах. Ее сторонники, во-первых, убеждены в том, что человек от природы добр и способен неограниченно совершенствоваться при условии справедливой организации общества. Это абсурд. От природы, или от рождения, человек не является тем, кем ему надо быть, или, другими словами, тем, кем ему предназначается быть».

Однако, противопоставляя теорию X и теорию Y, Мак-Грегор напомнил нам о том, как наши предубеждения (теории) влияют на выбор нами решений. Если администрация и рабочие из-за своих взглядов не приходят к дружескому сотрудничеству, то чье поведение должно измениться в первую очередь? Конечно, поведение руководителя, который с большей вероятностью несправедлив [3].

Следование теории Y может дать много для развития сотрудничества с подчиненными. Об этом, по-видимому, и хотел рассказать нам Мак-Грегор.

Методы управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает выполнение большего объема работ и в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творческую инициативу, более того -- угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива, всеобщая атмосфера настороженности и тревоги может привести к конфликтным, неуправляемым ситуациям.

Управление персоналом, основанное на концепции теории Y, имеет более рациональную материальную и психологическую основу. Работник достигает личных целей успешнее, если применение его творческих способностей будет способствовать достижению стратегических целей коллектива, если внешний управленческий контроль трансформируется в естественный самоконтроль и самоорганизацию. Труд является естественной потребностью человека, и эволюция человеческих отношений, основанная на повышении уровня образования и развитии современной техники, способствует гуманизации общества.

Теория Y опирается на веру в моральный потенциал человека. Она предполагает, что человек будет работать хорошо, если он удовлетворен не только своим заработком, но и своим местом и ролью в трудовом процессе. Его не нужно заставлять трудиться, угрожая наказанием. Преданный целям своей организации, он готов активно сотрудничать, проявляя при этом инициативу и творчество. Важно поддерживать и развивать эту инициативу исполнителя, а если организация не смогла получить желаемые результаты, то в этом виноваты не исполнители, а низкая организация работ или плохой менеджер. Мудрый менеджер обязан заботиться о своих сотрудниках, ценить их и верить им. Тогда цели личности и самой организации совпадут («принцип интеграции»), сотрудникам будут созданы условия для удовлетворения своих высоких потребностей в свободе выбора, доверии и уважении [4].

10. Социально-психологическая концепция организации. Поведенческая теория организации. Человеческие отношения в организации

Попыткой исправить недостатки классической теории стало появление поведенческого направления. Модели этого направления строятся с учетом возможностей человека, который рассматривается не только как оператор, выполняющий некоторую работу, но и как личность, обладающая определенными социальными интересами. Зарождение поведенческого направления связано с тем, что в 30-х годах крупное машинное производство обусловило максимально интенсивное использование физических возможностей работника, а это вошло в противоречие с потребностями личности.

Поведенческое направление представлено тремя основными школами:

- неоклассическая школа (Дж. Хикс, Дж. Робинсон)

- школа человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М.П. Фоллет, Э. Мэйо)

- школа поведенческих наук (Д. Мак-Грегор, Р. Лицерт, А. Маслоу)

Поведенческая теория подвергла критике концепцию "экономического человека", считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь материальную заинтересованность, произвела анализ психологической основы поведения индивида и выдвинула требование "человек - главный объект внимания". Обращение к человеческому фактору стало революционным переворотом в теории организации и управления. И по сей день человеческий фактор в значительной степени определяет конкурентоспособность и эффективность организации.

С другой стороны, поведенческая теория сосредоточила внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, лидерстве, мотивации и тем самым удалила организаторскую мысль от исследования факторов, непосредственно связанных с деятельностью организации. Такими факторами являются переменные окружающей среды, материальные и технологические ресурсы. Поведенческая теория не смогла дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения, вызвав появление новых подходов к изучению организации.

Мэйо писал о том, что по мере «усложнения окружающего нас мира будут усложняться и методы управления». Администрация предприятий обязана постоянно отслеживать происходящие изменения.

Мэйо выделял три наиболее важные проблемы, стоящие перед крупным индустриальным производством:

использование научных и технологических достижений в сфере материального производства;

постоянное совершенствование технологических пераций;

организация устойчивых связей в процессе кооперации и труда.

Постепенно сформировалась доктрина «человеческих отношений», которая включает в себя следующие основные моменты:

система «взаимных связей и информации», которая должна, с одной стороны, информировать работников о деятельности и планах организации, а с другой - предоставлять руководству информацию требованиях рабочих;

беседы «психологических советников» с рабочими («система исповедей»). Каждое предприятие должно иметь штат психологов, к которым рабочий может обратиться по любому вопросу. В процессе беседы рабочий может «эмоционально разрядиться»;

организация мероприятий, именуемых «участием рабочих в принятии решений» - проведение деловых совещаний с участием рабочих, обсуждение плана работы цеха, участка, т. е. привлечение рабочих к управлению производством;

наличие в любой организации неформальных групп. Формальная организация создается по воле руководства. Неформальные группы создаются в рамках формальной организации по следующим важнейшим причинам: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

11. Теория организации «Z»(У. Оучи)

Теория управления, основанная на «вовлеченности»; самая заметная, по своему воздействия на науку менеджмента, попытка объяснения японского экономического чуда.

Когда к началу девяностых годов двадцатого века Япония обогнала Соединенные Штаты по производительности труда, перед учеными встала двоякая задача. С одной стороны нужно было найти объяснение данному факту (надо понимать, что экономический авторитет США в тот момент был абсолютно непререкаем). С другой - попытаться воспользоваться японским опытом для поднятия эффективности американских и европейских производств.

Уильям Оучи, совместно с Ричардом Джонсоном, выделил пять основных особенностей японского метода управления, которые и свёл впоследствии в свою «Теорию Z»:

Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;

Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

Использование среднего управленческого звена (middle-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

Принятие решений на основе консенсуса;

Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

При всей «гуманности» и внешней привлекательности такого подхода, на сегодняшний день очевидно, что «японское чудо» намного сложнее, чем результат соблюдения приведенных здесь управленческих правил (на мой взгляд, основную заслугу в появлении этого феномена стоит признать за государственной политикой).

Основным недостатком, не отрицая сыгранную ею в свое время позитивную роль, теории Z стоит считать фактическое отрицание ею направляющей и вдохновляющей роли руководства организации. Что с неизбежностью порождало в компаниях, пытавшихся её применять, резкий рост центробежных тенденций, как по целям, так и по направлениям деятельности. Если выражаться языком аналогий, то «демократия» превращалась во «власть толпы» и сотрудники (и различные департаменты) таких организаций превращались в персонажей басни «Лебедь, рак и щука».

К сожалению, такого рода перегибы в управленческой политике продолжаются в некоторых компаниях до сих пор, что не может не удручать. Руководителям таких организаций стоит помнить, что все хорошо в меру.

12. Применение вычислительной техники в управлении организацией. Автоматизированные системы управления организациями

Автоматизированная система управления или АСУ -- комплекс аппаратных и программных средств, предназначенный для управления различными процессами в рамках технологического процесса, производства, предприятия. АСУ применяются в различных отраслях промышленности, энергетике, транспорте и т.п. Термин автоматизированная, в отличие от термина автоматическая подчеркивает сохранение за человеком-оператором некоторых функций, либо наиболее общего, целеполагающего характера, либо не поддающихся автоматизации.

Различают:

Автоматизированная система управления технологическим процессом или АСУ ТП -- решает задачи оперативного управления и контроля техническими объектами в промышленности, энергетике, на транспорте

Автоматизированная система управления производством (АСУ П) -- решает задачи организации производства, включая основные производственные процессы, входящую и исходящую логистику. Осуществляет краткосрочное планирование выпуска с учётом производственных мощностей, анализ качества продукции, моделирование производственного процесса. Для решения этих задач применяются MIS и MES-системы, а также LIMS-системы.

Автоматизированная система управления предприятием или АСУП -- Для решения этих задач применяются MRP,MRP II и ERP-системы. В случае, если предприятием является высшее учебное заведение, имеет место АСУ ВУЗ.

Автоматизированная система управления дорожным движением или АСУД -- предназначена для управления транспортных средств и пешеходных потоков на дорожной сети города или автомагистрали.

Автоматизированная система управления уличным освещением («АСУ УО») -- предназначена для организации автоматизации централизованного управления уличным освещением.

"Автоматическая система управления" для гостиниц. Наряду с этим названием употребляется PMS Property Management System

13. Реинжиниринг бизнес-процессов организации

Определение приоритетных бизнес-процессов для эффективной работы компании, анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п. Построение оптимальной модели выполнения процесса. Определение критериев качества конечного и промежуточных результатов и нормативов выполнения. Переработка форм - носителей информации о ходе и результатах выполнения отдельных операций. Разработка административных инструкций (Регламентов) для конкретизации ответственности сотрудников компании. Проведение тренинга сотрудников и мониторинг процедуры внедрения оптимизированных бизнес-процессов.

В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.

- при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании

- при угрозе потери конкурентного преимущества

- при высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции,

- а также в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения Документационного Обеспечения Управления

- перед внедрением или модификацией информационных технологий

- в ходе комплексной оптимизации оргструктуры

Основной целью реинжиниринга бизнес-процессов является качественное улучшение отдельных направлений деятельности компании.

При проведении реижиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:

Определяются бизнес-процессы, приоритетные для эффективной работы компании и соответствующие ее стратегическим целям.

Проводится анализ и оценка их оптимальности по параметрам: издержки, качество, скорость, информация, принятие решений и т.п.

Строится оптимальная модель выполнения процесса.

Определяются критерии качества, предъявляемые к конечному и промежуточным результатам, а также нормативы выполнения.

Перерабатываются или разрабатываются заново формы - носители информации о ходе и результатах выполнения каждой операции.

Разрабатываются административные инструкции (Регламенты), детально регламентирующие последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

Проводится тренинг сотрудников.

В первоначальный период работы по новым стандартам проводится детальный контроль за их выполнением с целью принятия сотрудниками новых моделей поведения и стандартов деятельности, а также оперативного выявления отклонений оптимизированной модели бизнес-процесса от меняющихся условий деятельности.

Современные формы управленческого планирования, контроля и учета, которые легко поддаются переводу в информационные технологи, но могут использоваться и в традиционной "бумажной" технологии.

Подробные инструкции по выполнению бизнес-процессов, которые не дают возможности сотрудникам некачественно выполнять свои обязанности, но оставляют за ними право на самостоятельное принятие решений в рамках их областей ответственности.

Обученных сотрудников, которые умеют отлично делать свою работу и применяют свои возможности в области, где они достаточно компетентны.

Преимущества, недостатки и ограничения:

Повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек. Рост профессионализма сотрудников. Повышение конкурентоспособности компании.

Усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера. Необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры.